参观华为在华为有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”（简称蓝军部），该部门最早成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。
蓝军在华为的经营管理中一直扮演着重要角色，如何理解华为的这种蓝军文化呢？本篇文章中，华为公司前两报编辑部执行副主编王星原老师将为您讲述。
这个满广志是谁？
他是扮演外军，与红军对抗的蓝军旅的旅长。蓝军的设备是模仿外军的，组织结构是模仿外军的，战术也是模仿外军的，又因为蓝军对红军的特点熟知,制定的战法处处打到红军软肋，因此让红军头痛不已。
迄今，蓝军取得了三十场对于红军对抗部队的全胜，只有一次，是指挥部被“袭击”，满广志“阵亡”，但是蓝军最后仍旧取得了胜利。
所以，大家都说，想活捉满广志，那是地狱级的难度。
这就是所谓机会比准备更重要，但是机会只青睐有准备的人。
2005年，在华为《管理优化》报上出现了一篇文章，叫《未来之路》。
以往，华为鼓励员工的是小建议，大奖励，大建议，只鼓励，而这篇文章却是针对的华为一些大的问题，提出了很多大批评。
又如，很多人基于在国内市场的经验，将喜欢承诺的坏毛病带到海外，只说Yes,从不说 No, 但是这样客户会将其作为合同的附件，将会造成无休止的法律纠纷；
还有类似，虽然华为几乎所有的人都受过高等教育，却非常缺乏科学精神，和很多发达地区的运营商交流的时候，总是喜欢罗列一堆数据，而基本不提推导过程……
此时，华为向西方公司学习，削足适履的变革已经进入第7个年头，随着公司业务覆盖全球范围更广，网络层次更加提升，所面临的有关企业战略、管理决策、人力资源管理等方面的问题日益复杂和严峻，一旦出现失误，对于公司，乃至于对于客户和伙伴的损失，是非中小公司或者只在中国开展业务的公司可比拟的。
所以，组织内部如何建立预先模拟各种不可知情况，将危险减小到最小程度的能力,就变得十分迫切。而这篇文章的出现，可以看作是华为蓝军组织的形成萌芽。
2007年,公司决定，正式设立蓝军组织，关于目标与定位，非常清晰：
2.蓝军不是与红军计较对与错，而是要通过寻找红军的漏洞和问题，来帮助红军进步，蓝军的观点被红军接受了；就算蓝军赢了，蓝军的观点最终不被红军选用，蓝军也赢了，因为经过了慎思，公司少犯错误，赢得了时间。
……
而蓝军的口子也逐步放开，逐步延申到战略制定、营销、生产、供应链、交付……各个领域及部门。比如一些部门在日常工作中通过各种方式进行“蓝军测试”，即蓝军故意提出一些违规流程的操作要求，来测试内控是否可以有效诊断出和阻断……
后期，又逐步开放到对于人力资源管理上，如推动华为人力资源2.0变革，从基于不信任的管理，转变到基于信任的管理。
初期的蓝军成员，不是各个组织内的一些“好孩子”，而是“歪瓜裂枣”，但正这些“歪瓜裂枣”以用蓝军的方式对组织做出了独特贡献。
另一方面，关于蓝军的贡献、任职、调薪，如何进行评定呢？原来基本都是红军来掌握的，但这样不免会对于他们评价有一些走偏，挫伤其积极行。如何解决这个问题呢？
还是要从根源上做起，当时任总要求: “要升官，先到蓝军去，不把红军打败不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”
这样，才能从组织上保障蓝军组织积极性，从而最终帮助华为能够在黑天鹅、灰犀牛的时代，通过各种针对性的模拟攻击，做出各种预案及变革，最终达到以规则的确定来应对结果的不确定性。
1.蓝军就是自我批判有效地在企业组织内部落地的一种方式。
2.蓝军可以通过反向实践，培养干部具有正反两方面的视角和思路。
3.企业应随着管理成熟度和战略需要,有规划地逐步开放企业内部蓝军参与的领域。
