参观华为如何在有限时间内尽快培养出可用的“将帅之才”？在刊于2013年12月10日第266期《华为人报》的这篇文章中，作者结合黄埔军校、抗大的发展历史与自己日常工作的经验，总结出了快速培养人才的方法——短训制、强化实践和总结分享，循环往复，快速提升，从而满足公司对干部培养和项目经营的诉求。
公司11月干部大会后，人才发展成为公司战略管理的重要专题。近期参加了相关的workshop，了解一些来自于公司领导者的经验总结，分享于此。
公司内部谈到人才发展和培养的范例，最常引用的是黄埔和抗大，因为从某种程度上，这两所院校所培养的讲师和学员们决定了近现代中国的走向。回顾这两所院校的建设和发展，实际上都是在非常不利的外部环境和捉襟见肘的内部条件下进行，根本没有正规大学的系统和规模，就现存黄埔旧址来看，硬件甚至还比不上现在随便一间中学。为何能够在短短的历史时间窗里培养出这么多将帅之才？
首先是短训制：
和黄埔抗大时期一样，我们公司所属的行业和外部商业环境，也是瞬息万变，要想内部组织长时间系统的脱产培训，恐怕一个学期没结束，公司已经在竞争中落后了。而不学习，仅靠工作中的个体领悟又远远不能满足这么大组织的学习发展要求，因此平衡下来只有集中精力基于业务痛点开发，并选拔真正具备丰富一线作战经验的教师组织短期授课，组织业务骨干集中分享研讨的短训方式，才是适用于当前公司业务需求的最佳培训方式。
无论是华为大学牵头的高研班、青训营、“登舰”研讨，还是一线自行组织的研讨培训，都可归入此类。
第二，强化实践：
黄埔抗大年代，啥都匮乏，唯独不缺的就是硝烟弥漫的战场。将军是打出来的，而不是纸上考出来的。再好的课堂培训效果，离开教室，不去实践，过一两个月，也就都还给老师了。公司相比大学，最大的人才发展优势就是不缺实践机会，当下的战场就是我们交付项目，不但要交付价值令客户满意，也要把利润带回公司赢得军功章。进项目面对客户和经营压力，承担责任和挑战，不仅仅需要专业技能和知识，更需要一种敢于“亮剑”的勇气。这种勇气有时候会随着组织的膨胀而衰减，但必须予以坚持和强化。
公司提倡“打了胜仗就是将军，没打胜也是英雄”，这种宽容的氛围，相比革命战争年代“提着脑袋上”可是要有利多了。项目经营青训班就在短训后安排了两个月的项目实践，相信真正投入实践的学员都会学以致用，受益匪浅。
最后是总结分享：
所谓工匠只会重复完成一件事情，最多手熟，而每件作品都能总结提升者成为大师。翻看历史传记书，黄埔出身的元帅林彪一路都在总结每战得失，即使成为百万大军的统帅后，仍然亲自进行作战部队的战术总结，从而百战不殆。因此“战神”也不是天生的，而是几十年如一日的良好学习习惯造就的。而当这种自发的分享成为一个时代的群体特征时，想不“英雄倍出”也难了！
项目组间通过邮件、知识社区、espace乃至微信的实时分享已经耳熟能详，所以技术手段已经不是阻挡大家进步的障碍，关键还是改变自己的学习习惯。
公司目前继续大力在知识管理，信息平台和激励机制方面的投入，也是助力大家提升学习发展效率，勤于总结分享的人一定会进步快一些。
这三点应该是一个循环往复的过程，而非割裂的执行，按公司领导的要求和设想，未来我们的项目专家资源池也要践行这些方法，快速提升，从而满足公司对干部培养和项目经营的诉求。
我个人体会，与此印证最好的口诀是：善于学习，勇于实践，及时总结，乐于分享！
