参观华为
我所经历的华为奋斗者文化
在华为工作整整十年，将一些亲身经历描绘出来，或许能对我们理解一个企业的奋斗者文化有所启发。
（一）
2001年初，我研究生毕业，在选择跨入社会的第一份职业时，进入了华为，这一年华为应届毕业生薪酬政策是本科5000元，研究生6000元，这一年华为的销售收入是225亿元。
入职后的第二天，我来到坂田华为基地。刚入职的学生们住在单身公寓百草园，这是一个绿植满园、鸟语花香、安静异常的欧式公寓小区。我们按照专业领域分别划入一营、二营、三营和四营，开始了短则一个月、长则一年的大队培训。
早上5：30起床军训，晚上23：30结束学习，这是我们今天耳熟能详的所谓文化洗脑或者魔鬼训练。但在那个时点，当一个已经急不可耐想跨出学校进入社会的毕业生，在没有任何工作经验却带着可观的月薪，在没有任何负担却身处优美的居住环境，接受完全有别于学校枯燥理论的崭新实操学习的时候，便真的如同海绵遇水一样，汩汩吸取、不知疲倦。
所谓的奋斗者文化，其实就在那个时点，悄无声息地扎根在这些毕业生们的脉搏之中，自然而然。那个有独特名字的百草园，也成为我无法忘怀的、无法替代的、最美的小区记忆。
（二）
2001年3月，任正非发表了著名文章《华为的冬天》。2012年，通讯行业冬天来临，华为出现了成立以来、也是迄今为止唯一一次销售收入负增长。公司上下都能感受到冬天的寒冷，然而培训时挂在墙上的“不要下车伊始、动辄呜哩哇啦”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳甘坐十年冷”、“胜则举杯相庆、败则拼死相救”等等标语已经萦刻在脑中。每天，每个人，从午休的垫子上起来，整整衣服，卷起睡垫，打杯开水，继续干活，直把外界当刍狗。
事实上，与其说大家受到的是标语文化的影响，不如说是对标语背后这家企业以及企业掌舵者的认同。那个时候，大致每个人都有着一些共同的认知：任总行业洞察与预见深刻，管理智慧出类拔萃、令人兴奋。每隔一段时间，我们都期望能够看到他在内部发表新的讲话。与此同时，任总把绝大部分虚拟股份都分给了骨干员工，企业利润由奋斗者共同分享；公司每年向国家上缴的税收，都远远超出排在其后的第二名许多许多；每年研发投入比例都高于10%，每年专利数量都列居全球第一。对员工、对国家、对社会，这些景象与数字，过去十多年是，现在也还是。
所以，当内心已经深深认同一个企业的时候，墙上标语便不再沉寂、似生魂魄，恰如猪猪侠靠五灵威力变身再又合体一样，每个个体的效能与汇集后集体的力量，都像是加装了放大器。
或许，对于基层员工而言，认同并融入一个企业的文化，不论主观认识还是客观规律，往往遵循的是一个鸡先生蛋、蛋又生鸡的逻辑。
（三）
多年以后，我离开华为，在应聘一家企业时，面试官最后一个问题问我：你是怎么认识华为奋斗者文化的？我想了想，回答说：“简单”。
大队洗脑培训之后，直接放射出来、渗透进去的工作效应，就是两个字：“简单”。简单是指做人的简单，有时甚者简单到傻。坂田周边消费场所都欢迎持华为工卡打折，后来慢慢发现，打折更贵。好不容易熬到可以贷款买房，签合同后发现，开发商给华为的团购价高于市场零售价。任总常说的华为人傻，当然不是这里所举例子的傻，但其实无论如何，一个道理：“做人简单了，做事就用心了”。
当你用心去做一件事的时候，也就自带了洪荒之力。绩效打A、项目获奖、部门评优、团队金牌、奖金调薪、饱和配股，凡此种种，即可以说是追求的目标，也可以说是附带的产品，付出与回报是顺时针地循环。乃至与主管闹矛盾、离职要出走、工作不得志等等事端，其实在年轻不懂事的阶段中，在个人情绪的外衣下，包裹的也还是一颗求上进而不达的内核。我就在这样的泾渭分明下不断往前走着，工作中，有高潮，有低谷，但没有做事地不投入。
当“简单为人、用心做事”成为普遍常态，大家就都上了一条共同的轨道。这条轨道如同人体血液流转一样，新陈代谢，活力有机。
红——有奖能拿真好玩。
对于工作输出，干部部组织各类大小不一的评奖，月度有评、季度有评、年度有评、专项有评、重大有评、随时随地一个合理化建议也有评。然而评奖不代表就能得奖，僧多粥不多，所以当你经常能够带领团队抱一大堆奖回来，然后用所得奖金拉着二三十号人包车出游吃喝玩乐的时候，就刷出了各种各样的能力感、价值感、存在感、使命感、愉悦感，以及再去得奖感。
蓝——末位淘汰并不凶。
离开华为的情形，基本集中在几类：打C打D末位淘汰；诚信违规予以除名；分工太细另谋发展；社招进入难融文化；业务骨干外出创业；外派海外个人障碍；四十五岁申请退休。几种退出渠道都很畅通，其中末位淘汰比例在正常范围之内，并非外界所传裁人之说。倒是每隔一段时间，公告栏中发出标题固定为“通知文件”的文档时，我们就知道又有人员被公司除名了，鼠标点住先不动，“默哀”两秒钟，然后充满好奇地点击进去观看。
动脉红、静脉蓝，造血系统促使血液新鲜，新鲜血液有助健康做事。能够健康和用心做事的时候，是否加班、何时休假不再是自身关注的焦点，奋斗对于一个年轻人而言，变得自发与自然。
（四）
2008年，华为销售收入1283亿元。那一年初，我被选派到海外工作。
如果没有海外的工作经历，就没有资格谈及艰苦奋斗，客观上，只能这么说。
地点——海外很大，但外派哪里不是自选超市，而是随机工作需要。
欧洲，人人向往，常驻几年可以遍游名胜，不过物价与汇率的影响，不得不节衣缩食。如果你听说过一个客户经理每天在见客户前，为了保持体能但又必须省钱而在兜里揣两个煮熟的鸡蛋做早餐的故事，恐怕就不那么乐观了。
主要产粮区：俄罗斯，殴打华人；南非，枪击华人；巴西，抢劫华人；印尼：排斥华人；泰国，勾引华人；印度，薰陶华人。不过，比起中东伊拉克的战争，西非尼日利亚一生无法痊愈的疟疾而言，这些又都不算什么了。这么看来，似乎早在八年前，当时世界上就没几个国家有伟大祖国这么好。
美国、日本、澳大利亚，很不错，但是封锁原因、面积原因、人口原因，对于通信产品而言，业务量不大，去的机会很少。是的，还有一些好国家，只是外派哪里不是自选超市，而是随机工作需要。
工作——我在海外生存了将近两年，是的，生存，而不是生活。
带着不熟练的英语口语，要和本地员工充分交流，不然工作落不了地；同时又要与他们斗智斗勇，因为国家利益或者民族情绪大于外资企业，对他们而言，也是一样。
我去的国家业务环境复杂，导致我这个岗位一年一换，前面已经连续换了三任，堆积下来的疑难问题犹如一颗颗定时炸弹，足以随时令你所负责领域的工作再度解体或者彻底瘫痪。与此同时，必须同步地支撑快速膨胀到几近爆发的业务发展，但却没有人手，一个人必须同时干七八个不同岗位的活，还需要确保交付质量。海外业务发展初期，每个地方基本都是这样。
在海外工作，基本上没有周末以及白天黑夜的概念，一方面事情太多，另一方面需要和总部对时差。作为一个长期饮食作息异常规律的人，对于睡眠的敏感，让我终于在一次彻夜召开的两地多方会议上当了逃兵，半途告假，引以为耻。
我也终于体会到了一线和总部的势不两立。对于前线干活的人而言，任何总部的邮件、电话、会议、文件、指令都让人打心底里厌烦，哪怕是原先很好的同事、朋友、老上级、老领导，也随时可能因为工作立场和工作情绪而直接闹翻。焦头烂额下的灰头土脸。一种情况除外，就是总部直接来个人，支援。我的印象中，任总那句“让一线直接呼唤炮火”的名言，应该就是在那个时期，在企业界里迅速传播开的。确实，如同打仗。
家庭——外派海外最大的影响其实是对一个人家庭的影响。
华为海外销售业务比重在2008年是75%，外派海外是一件没有选择的事情，甚至有的岗位需要二次外派。如果大家都选择安逸的国内环境，企业发展无从谈起。所以即使是多年沉淀已经实际形成了奋斗文化氛围的华为，也不得不在后来显性地与员工签署《奋斗者协议》，公开地发出“以奋斗者文本”的精神号召。
外派的时间，少则一两年，多则三五年，于一个国家结束后，很难说会不会再继续转战它处；一轮外派结束后，经过几年，可能碰到再一次外派周期；在一个部门外派后，假如调动到另一个部门，同样会列入轮流外派计划。
外派海外对一个还没有成家的年轻人而言，是一件难得的人生历练与机会，而对于一个已经有家庭的人而言，则意味着更多有关人生信念、情感坚守、观念心态的大考验、大挪移。很多国家办理工作签证（意味着可以带家属随行）非常困难，很多国家不适合带着家人常驻，于是很多家庭选择分手或离婚，很多孩子出生后便难得一见父母，很多妻子放弃工作到陌生的地方牺牲自我，很多孩子从小随着父母在海外漂移一点点长大。
因此，公司在前期已经力度很大的外派激励措施基础上，进一步投入大量人力物力改善海外生活与离家照顾政策，包括工资奖金、各类补助、饮食住宿、人身安全、探亲休假、工作签证，等等，只要是涉及到的因素，相关政策都在倾斜：待遇翻倍、中国厨师、豪华HOUESE、持枪护卫、强制探亲、签证优先，五花八门、不一而足。
海外开疆拓土，不啻于重新创业。我只是一名普通的职能部门干部，一鳞半爪的见闻体会，无法描绘出波澜壮阔、艰辛卓绝的全息景象。真正生动而有魅力的景色，更加存在于从事业务工作的同事与领导。高原、沙漠、极地，种种恶劣环境中艰苦跋涉；汶川地震、日本地震、尼泊尔地震，历次地震灾难中舍身抢险。人类需要连接，全球195个国家、35个地区，华为子公司已达到241家，比较大的国家和地区中，除美国和南极洲以外，华为通信设备与网络信号遍布覆盖全世界每一角落。
可以想见，这个过程，是一幅恣意泼墨而成的多姿多彩的卷轴画，是一部有关个人、团队、公司、民族企业、国家形象的可歌可泣的奋斗史。
（五）
回过头，还是要再说一说我所体会的奋斗精神载体之一：“简单”文化。
可能我有所不知，总觉得企业界里“对事不对人”的说法，最早是从华为开始流传起来的。不管是否这样，在华为，“对事不对人”不是用来打掩护的一句话，而是确实做的很彻底。当大家都简单的时候，环境也就简单了。力出一孔，于是利出一孔。
对上级。任正非多次携全体高层进行自律宣言，之后各级管理者逐级宣誓。堡垒从内部攻破，批评与自我批评，当此成为共识与共举的时候，不唯上、不揣摩上意、只唯实、只遵循流程就变得相对容易做到。同时，很早以前便开始以“削足适履”的方式所铺设的流程文化，在公司深入人心，即使想要唯上，客观上也很难做到。在华为，日常运作，基本不是谁谁说了算，而是流程规则说了算。
对同事。“办公室政治”这个词汇，我是在网络小说中头一次看到的。在华为，这是个生僻词，也看不到什么踪影，如果我不看小说，可能永远不知道还有这个现象存在。大部分工作都需要讲究技巧与策略，大部分同事都不需要研究关系与厚黑；不用站队、没有圈子；职场潜在规则不常见，丛林生存法则不盛行；对于一个15万人集体奔跑的庞大组织而言，这很难得。
对下级。大家是兄弟，大家是官兵，大家是狼狈。可能不通吧，差不多就是这样的关系。兄弟关系，尤其在海外，一群青纱帐里出来的土八路，兄弟相称，见天儿都是导师请客、领导请客、老员工请客，相处多无间。官兵关系，该责责、该吼吼，打仗哪里讲得情面，不行就是不行，有为才有位。狼狈关系，最好的防御是进攻，最好的进攻则是狼狈搭档，狼负责嗅觉与捕捉，狈负责支撑与推动，狼狈之势，前赴后继，矩阵管理，团队效能。
（六）
2011年，华为销售收入2039亿元。那一年初，我提交了离职申请。
我的离职原因，正是外派海外。我在海外工作近两年后，从一个职能体系调回国内另一个职能体系。继续工作近两年后，现在的体系又排上了轮流派出的计划。我是一个没有孩子前，借着同事和朋友的孩子带出来游玩的人。于是，在我自己36岁的年龄，选择了生育孩子，离开了给予我很多很多的桑梓之地。之后的很多年，戚戚之心，无以安放，何以寄托？惟愿永恒，感恩表里。
在我离开公司的前一天，春节放假之夕，上下楼梯之处，遇到所在体系总裁，她对我说了一个意思：再等等吧。2016年，我写下此文之前不久，无意中看到一则爱立信CEO辞职的文章，里面有一张华为与爱立信净利比较图，华为在逐年相继超越全球电信巨头朗讯、阿尔卡特、北电、摩托罗拉、西门子、诺基亚之后，苦战多年，终于一举超越了一直以来令其异常尊敬的头号对手爱立信，从此站上了通信行业世界第一的企业位置，成为当之无愧的民族企业骄傲。那个时间拐点，恰好是2011年4月。
（七）
2015年，华为销售收入3950亿元，相对我入职时的2001年，15年间增长了17.5倍。此时，我依然每天出没于坂田，那里的周边配套环境和15年前相比，也依然没有多少改变。
然而，华为公司却已进入了行业无人区，用一杯咖啡吸收宇宙能量的气势胸怀，以及一辈子磨好一块儿豆腐的朴实情怀，继续耐住寂寞、聚集人才、迷航行驶，共同探寻人类通信以及人工智能领域的黑天鹅。
蓦然回首，平淡发现：这全都来自于他们心无旁骛、锲而不舍、一点一滴、生生不息地艰苦奋斗。
