参观华为公司管理影响的是赚钱赔钱，军队管理影响的是生死存亡。美军不是一支把自己写进晚会让观众感动的军队，而是把自己写进MBA教材，让商界精英学习的军队。
2014年5月，得克萨斯大学奥斯汀分校的毕业典礼请来了以前的校友，美国海军三栖特种部队（SEALs，一般叫海豹突击队）的军官威廉·麦克雷文（William H. McRaven），他参与指挥了击毙本·拉登的行动。
麦克雷文演讲的题目是：“特种部队的训练故事对即将步入职场的青年有什么启发”。这篇演讲发人深省，影响力将来可能不亚于2005年乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上做的那个“Stay Hungry, Stay Foolish”的著名演讲。
这件事值得我们重视——一个军人到著名大学做毕业演讲，不是军队在向大学生学习，而是大学生在向军队学习！难道说现在在武器之外，军队里还有比大学还先进的思想吗？
以前我们常说，武器是战争的重要因素，但不是决定因素，决定战争胜负的主要因素是人而不是物。
军队的组织、管理、训练方式，这些“人的因素”始终随着时代在变。美军对“人的因素”一直都在摸索和创新。武器的升级容易看到，“人的因素”的进步很难测量，我们有没有可能忽略了美军在这方面的“软”创新呢？
我想借助几本书，介绍一点美军在“人的因素”方面的探索。在我看来这些创新并非是美国特色，而是被现代战争逼出来的一套方法，值得所有军队借鉴，甚至普通老百姓也在向军队学习——这些在实战中检验过的新思想已被广泛用于美国普通公司的组织和人员培养。
麦克雷文讲了海豹突击队的训练给人的一些教训。
一个最简单的教训是，你每天早上起来，应该先整理自己的床铺，也就是叠被子。所以美军也叠被子——为什么要叠被子呢？他说把叠被子这件事办好，你就取得了一个小小的成就。如果每天以一个小小的成就开始的话，你就会养成一个习惯，激励你这一天去成就更多的事，培养这么一种成就感。
这有点鸡汤味道。不过如果一条鸡汤能被军事化地贯彻执行，它就不再是鸡汤了。
每个训练都可能有点精神意义。有时候士兵会因为一个非常小的错误而受到很大的惩罚。比如说衣着上有一点点不干净的地方，就可能面临一整天的体罚。
其实这个不讲理的搞法主要不是为了让人学会衣装整洁，而是为了让他体会到生活是不公平的。
麦克雷文说，现实生活中很多时候你就是会遇到很不讲理的事，觉得不公平，但是你还是得继续前进。这是对性格的一种磨炼。
类似的例子还有没完成当天训练指标会被加练两个小时——搞这种惩罚就是为了把你整垮让你退出，结果那些经常被要求加练而没被整垮的士兵，都变得越来越强。
海豹突击队鼓励底层士兵创新和冒险。有个障碍滑行纪录很长时间无人能破，最后打破纪录的是一个士兵采用了头朝下的冒险下滑姿势。训练最后阶段，要求士兵独自在深夜游过一片有鲨鱼的海域，还告诉他如果遇到鲨鱼，不能逃跑，不能表现出恐惧——你不动，鲨鱼可能自己就会游走，如果鲨鱼真的攻击你……你打它鼻子。
安全，并不是训练官首要考虑的问题。
传统上我们认为美国人喜欢搞个人主义，但海豹突击队非常强调团队合作，比如搞小分队形式的皮划艇训练。它通过各种集体行动向士兵传递的理念就是你一定要跟队友配合。在特种训练这样必须一起拼命的残酷条件下，你的肤色、教育程度、家庭背景、社会地位都不重要了，这是最能体现集体主义和人人平等的环境。
我们可以想见，一个刚毕业的大学生准备去社会上跟人竞争，虽然用不着拿生命冒险，但没准也能用上海豹突击队的这些教训。
事实上，海豹突击队对美式成功学的贡献还包括管理学方面。2015年有本畅销书叫Extreme Ownership（编者注：字面意思是“极端所有权”），两个作者Jocko Willink和 Leif Babin以前都是海豹突击队军官，退役之后成立了一个公司，专门帮商业公司训练团队。这本书讲了很多团队管理之道，深受好评。书中一个有意思的论点是领导“拥有”其团队的所有错误和缺点——所以叫“ownership”，也就是说出了事他必须为团队背黑锅。
练兵先练心、讲团结讲平等、发挥基层士兵的创造性、要求干部以身作则，这些我们并不陌生。但是美军似乎还多走了一步，那就是调动更大的“积极性”，给士兵更多的主动权——而且是逼着士兵学会自己作决定。
海军陆战队（Marines）自诩不是一般的部队，以最先到达战场，最后离开战场为荣，它特别强调士兵遇到情况得能自己拿主意。美军兵源素质一般，很多是社会上整天无所事事的小混混，但海军陆战队就有办法让这帮人学会控制局面。“服从命令听指挥”，不是这支部队全部的教条。
据Charles Duhigg在2016年的新书Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business（《更快更好更聪明：有效率地生活和工作的秘密》）中讲，海军陆战队有一个新兵训练项目是上级突然指派一个小队去打扫军营厨房，但是具体做什么和怎么做一律不告诉你。新兵们根本没干过这个活儿，各种东西应该规整到哪里，大型洗碗机应该怎么用，干到什么程度才算干净，甚至去哪儿拿打扫工具，都不知道，只能自己看着办。
等到小队摸索着把厨房打扫完毕，军官会出来点评他们在此过程中做出的各项决定。那些能突破性格局限去主动做决定的人受到特别的赞赏，比如一个平时害羞的小个子士兵就因为发现了番茄酱应该放哪里而被表扬。
海军陆战队新兵的工资很低，但他们对军队的认同感和工作满意度都非常高。
士兵们并不认为服役是一种牺牲，反而认为是一种新生。
美军有个训练手段，叫做“after-action review（AAR，行动后点评）”。西点军校有人说，过去25年里，AAR已经彻底改变了整个陆军。
“行动后点评”的意思是说，不管是在训练结束之后，还是在真正的战斗之后，所有士兵和军官要一起讨论这次行动的得失。不看职位高低，每个人必须畅所欲言，比如说下级要直言不讳地给上级指出错误，告诉他哪个地方指挥错了。
这不就是即时反馈吗？这不就是最近十几年心理学流行的“刻意练习”概念吗？美军这个“群众路线”，是付出了重大的代价才学会的——而且把它发挥到了极致。
AAR最早起源于越南战争。第二次世界大战和朝鲜战争中美国空军优势都很强，空战交换比能达到5∶1，甚至有时候是10∶1，也就是打掉对方五到十架飞机，自己才损失一架。可是在越南战争期间，美军的F-4明明比越军使用的米格-21性能好，可是交换比居然只有2.3∶1。由于无法承受这样的损失，美军在优势的情况下居然被打怕了，干脆在1968年把空战停止了一整年。
在没有空战的这一年期间，海军想了一个新办法去训练飞行员，而空军并没有采用这个新办法。过去旧的训练方法是F-4飞行员对抗F-4飞行员，这两个飞行员的思路都是一样的，没有针对性，他们不知道米格飞行员怎么想。
而海军的这个新方法有三个原则。
第一，一切动作和结果都要记录在案。
第二，训练中的假想敌——蓝军——得有针对性，越真实越好，最好还要让蓝军比红军更厉害。
第三，必须进行行动后点评。点评中每个动作都可能受到质疑：当时为什么要做这个动作，你在想什么，如果换个做法会怎么样。
结果一年后重新开始空战，海军的空战交换比从2.4提升到了12.5。空军坚持旧的训练法，他们的交换比从2.3降低到了2.0。
从此之后，这个训练方法向美国全军推广，陆军也开始学习，而且学得很好。现在美军各个训练营地采用最真实的方法模拟敌情，AAR得到了彻底的执行。海军最早使用AAR的训练基地还被拍了电影，这就是著名的Top Gun（《壮志凌云》）。
在2015年的新书 Humans Are Underrated （编者注：《人类被低估了》）中，作者Geoff Colvin把美军这个AAR拔高到了“人与机器竞赛”这个哲学境界。
AAR这个刻意练习，练的并不仅仅是适应武器和战场环境，最关键的是适应对手和队友！你得学会判断对手在想什么，还要知道队友在想什么。这些都不是什么生硬的技战术，这是人的思维。
现在高科技的条件下，老兵的价值反而更高——一个战斗机飞行员如果经历过五六次空战还没死，那他从此就战无不胜了，统计表明他得再赢50到100次才有可能被击落。也就是说，人在实战中提高的速度，远远高于武器研发所带来的提高速度。这件事意义重大！机器横行的时代，人的价值到底在哪里？就在那些久经沙场的老兵的经验里。
所以战斗并不仅仅是武器对武器，归根结底是人与人之间的斗争。这不就是“人的因素”吗？
网上流传一篇文章，说在信息化的今天，美军的一个班长五分钟之内就可以呼叫到航空兵的火力突击，一个单兵两分钟内可以呼叫来地面的炮火支援，而且美军的统帅部能直接指挥到单兵。
这个所谓“信息化”，并不是说美军的通讯技术有什么了不起——难道别国军队就做不到让统帅部直接跟前方联系？这里面有一个更高级的哲学思想，那就是给基层士兵更大的自主权。
美军在伊拉克战争中有一个很深刻的教训。第二次海湾战争初期美国打得势如破竹，把萨达姆也抓住了。可是后来在伊拉克驻扎期间，形势越来越差，可以说是陷入了人民战争的汪洋大海。常常是拉姆斯菲尔德制定一个什么计划，也在电脑里模拟了，地形什么的都对，让军队严格地按照剧本去执行，结果到现场一打起来发现情况完全就不是那么回事。
根本不存在完美的计划，打仗都是前线士兵摸着石头过河。有句格言说没有一个计划能够在第一次跟敌人接触之后还继续存在。所以打仗不能靠计划。
美军意识到单凭上级指挥官安排不行，必须由基层士兵根据前线情况临时决定怎么办，才能取得胜利。过去经典的决策方式，先有一个大局观，然后一层压一层执行，已经不好使了。
后来士兵们在实战中总结经验，居然学会了跟伊拉克当地人发展关系，通过“密切联系群众”的方式对付人民战争。
美军这个思想转变，甚至惊动了哲学家。在2012年出版的Too Big to Know（编者注：此书有中译本，《知识的边界》，山西人民出版社，2014）这本书里，普林斯顿大学哲学教授戴维·温伯格（David Weinberger）专门就此采访了西点军校研究组织和领导方式机构的负责人安东尼·伯吉斯（Anthony Burgess）。一问发现不得了，这位负责人除了军事，居然还了解认知科学和教育方面的专业知识。他专门研究现代战争条件下军队的指挥和领导，最关心的是一个作战单位怎么在不可预知的环境中完成任务。
伯吉斯的新思想是，所谓领导力，不是来自作战单位中的某一个人，而是作战单位的一个整体属性。
在电影《集结号》中，一个小分队受命一个几乎不可能的阻击任务，付出了几乎全体牺牲的代价，最后是在连长谷子地的坚持下把任务完成。而美军现在对领导力的要求则是，哪怕战斗一开始谷子地就牺牲了，剩下的士兵也能继续完成任务，而且他们每个人都相信这个任务可以完成。
这样的领导力，的确不是来自某个优秀领导，只能分布在整个作战单位之中。
美军把这点推向了极致，士兵不但可以事先提建议，而且在作战过程中也有决策权，每个人都要发挥自己的组织力，权力分布在团队之中，搞成了团队决策。
我们可以想想这对公司意味着什么。分权，让第一线人员自主决定怎么办，最大的好处就是能对新局面做出迅速反应。这个去中心化，恰恰是现在公司管理学说上最流行的一个趋势，而几乎每一本讲去中心化管理方式的书，都要拿美军做个案例。
全世界媒体都喜欢报道美军的各种劣迹，比如虐待战俘、性骚扰、在日本强奸妇女之类。给人的印象就是你无非是武器厉害，你“人的因素”不行。
而事实上，美军是一支把自己的教训写进MBA教材让商界精英学习的军队。
海豹突击队的训练，给人最大的启发不是牺牲精神，而是具体的训练技术。一点点地积累成就感、对不公平保持平常心、团队的平等合作、领导人的责任感，这些都是非常有用的竞争能力。练成这些能力靠的是可模仿、可操作的训练手段，而不是感动。
美国商界要向军队学习，因为军队的经验来自战场。公司的管理无非影响到赚不赚钱，军队的管理却直接决定了生死存亡。
战争，是最极端的竞争环境，军队必须是最有力量和最有创新精神的队伍。美军可能是全世界最愿意研究人类组织方式的机构，比任何商学院都重视管理学。
这样一个结果就是各大公司很喜欢招退伍军官来担任管理职位。资深项目经理这个工作就很适合军人，一个指挥官能把年轻士兵组织起来完成复杂任务，就带领一个工程师团队把活干好。
再比如有个年薪中位数超过16万美元的职位叫做Chief Information Officer（CIO，首席信息官），也经常让退伍军官做。军队里信息交流是比直接作战更重要的事情，军人干这个事情当然得心应手。
军人
应该是励志的榜样
而不仅仅是感动的对象
特别能吃苦，特别能牺牲，这些品质当然好，但是这样的人不见得能成为年轻人的榜样。如果你特别能战斗、特别能把事办成、特别能调动一切手段去取得胜利，这样的能力更有吸引力。一个军人是在极端环境下把敌人打死自己活着回来的，我们看到他应该肃然起敬，而不应该泪流满面。
长久的和平，根本不用打仗，当然是最好的。但是从另一方面说，拥有一支经常打仗，善于总结作战经验，而且愿意把经验分享给社会的军队，似乎也不错。
