参观华为
现在国内越来越多的企业开始重视技术开发,这说明中国企业在产品管理认识上有了一个质的飞跃,但是纵观国内的企业,在具体的技术开发体系建设上仍然是举步维艰，效果很不理想。
到底是什么原因造成了这种情况呢？笔者经过十多年的产品研发和咨询经历，特别是在华为多年的平台研发经验，认为企业在技术开发体系建设方面存在的主要问题如下：
1、缺乏产品和技术规划，技术开发导向性差。
笔者曾与某大型通信企业交流，对方反馈：“技术研发成果量产性低，开发成本高，产品开发组织不愿意接收技术研发组织研发成果，导致每年为技术研发投入的高额成本无法见效”。造成这个问题的根源是什么呢？经过深入沟通可以发现，企业主要还是缺乏产品规划，这也是国内企业普遍存在的问题。
缺乏清晰明确的产品规划，导致技术导向性差，而且公司的产品规划一般只存在于高层领导的脑袋中，公司只能做出一年的产品规划（实际上只是个年度产品进度计划表），这个产品规划更多是项目驱动的，围绕项目来进行。技术部门依据自己的理解来开发技术，过于追求技术领先，忽略产品实际需要，从而导致技术部门开发的技术根本就不是产品开发部门需要的技术。“每年储备的技术根本就不是市场需要的，而市场呼声很大的产品的技术却没有储备，总是不能及时推出”，“技术研发和产品技术开发是平行组织，缺乏统筹管理，难以协调或者追溯相互责任”。
2、技术开发和产品开发没有分离。
技术开发和产品开发没有分离，可以从两方面来看：一是产品开发团队和技术开发团队没有分离，二是产品开发过程中同步进行技术开发。
对于前者，因为产品开发是重要而又紧急的事情，而技术开发通常是重要不紧急的事情，经常会发现技术开发的资源被产品开发抢占，从而导致技术开发进度延迟或者因资源不能保证而导致技术开发成果达不到预期。
而对于后者，在产品开发过程进行技术开发，边开发边解决技术难题，这无疑给产品开发增添了不少的不确定性，给产品进度和技术管理带来了很大的风险，同时也会因单项技术开发进度延迟而造成其他人员的闲置等待。同时因为技术开发的临时性，对技术开发缺乏有效的统筹和规划，制约了技术的积累和能力提升。
3、缺乏系统、结构化的技术开发流程和管理体系。
缺乏系统、结构化的技术开发流程体系，主要表现在如下五个方面：一是技术开发流程仅仅只是研发部门内部的流程，缺乏跨部门角色的参与。这也就导致研发出来的技术，在应用到产品中时又会发现很多问题，如技术要求不满足产品要求，技术性能不稳定，需要重新进行大的二次技术开发。二是技术开发流程对前期的需求分析和系统设计定义比较粗放，后期因需求和设计变更返工多。三是对技术成果的转化重视不足。对技术开发项目成果的转化缺乏有效的管控，技术开发团队把技术研发出来就算完成，对产品开发团队的应用重视不足，产品常抱怨“技术那边问题太多，而且响应不及时，说好的时间点交不了，还不如自己开发的好”。四是对于技术预研成果的转化，很多都是直接转化到产品开发。某通讯企业在技术预研时研发出多层路由技术，在直接转化到产品上时，预研技术在性能上出现重大Bug，多次攻关都无法达到性能，在后期不得不将该项技术移除出产品，在市场上造成了极被动的局面。五是项目管理和绩效管理不到位。对技术开发人员难以实施管理，绩效管理也浮于形式，对技术研发人员的薪酬、奖金不合理，员工积极性差。
4、缺乏技术模块识别和重用管理机制。
技术模块的识别更多是靠个人的经验，没有专门的组织或者个人，也没有采用科学有效的方法，这就使技术模块的识别不全面也不系统。
同时对于技术模块重用也缺乏统一的管理机制，各产品开发团队重复类似技术，或者技术开发团队开发的技术无人使用，这都造成了资源的浪费。
那么应该如何来解决这些问题呢？笔者认为还是要抓住重点，主要从以下几个方面入手：
首先是制定产品规划。
产品规划是衔接产品开发和技术开发的桥梁。技术开发和产品开发一样，都是一项投资行为，既然是投资行为，那么它一定是要讲究投入和产出比。对于技术规划而言，产品规划是其最重要的输入之一，同时结合对技术发展趋势的研究，最终制定出技术规划，确定技术路标，实施基于技术/平台的异步开发模式。如下图所示，通过制定出产品规划，对产品规划中的产品进行技术层面的分析，从而制定出技术规划。
其次是要建立技术开发组织。
企业要建立技术开发组织，如下图是华为的管理体系，红色部分为技术管理体系。
对于国内大部分的企业来说，可以考虑简化组织结构，但是职能不能缺失。对于底层的技术开发团队（TDT），还是建议成立独立的团队，避免与产品开发项目抢资源的情况出现。
再次是要建立系统、结构化的技术开发流程体系。
技术开发流程必须是一个跨部门的开发流程。在这里，要强调的是这也必须是一个跨部门的开发团队。笔者在华为工作期间，所有的技术开发团队从来都是一个跨部门的团队，市场、技术服务、采购等角色全程参与技术开发流程，来确保技术开发的结果是符合市场预期的。
在建立开发流程的同时，相应的项目管理、绩效管理机制要同步建立，技术开发体系的项目管理和绩效管理内容，如绩效指标、薪酬、奖金等方面就与产品开发体系有很大的不同。
最后是要梳理“技术树”，识别和管理CBB，构建产品/技术平台。
产品有“产品树”，技术也应该有属于自己的“技术树”。如下图所示，逐层识别出技术要素，从而构建产品/技术平台。
有效的产品平台通过技术重用，避免不必要的重复设计,可以显著缩短产品开发周期、降低成本同时满足多样化的用户需求，可以更有效的进行研发资源配置。在大中型公司，甚至需要制定平台战略，针对不同时期不同用户的需求适时推出新的衍生产品形成以产品平台为核心的产品族。
