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华为是如何向IBM学习的？
IBM和华为的深度合作，应该从1998年算起。就在那一年，华为面临由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型。这时候，IBM自1993年以来的经验似乎可以让华为借鉴，而当时，为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务，已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。
1998年8月，华为与IBM合作了”IT策略与规划”的咨询项目，此后十几年间，华为不仅获得了飞跃性的发展，双方的长期合作也一直被传为佳话。
1.项目立项阶段
由于此次项目之大、涉及模块之多，在中国乃至国际上均无类似案例，所以没有成功或失败案例可以借鉴。为避免项目失败，任正非经与公司高层讨论决定：”咨询项目暂不涉及对公司业绩影响最直接的销售模块(包括营销和服务)，客户管理(CRM)等市场流行的咨询项目也先不上。”销售是华为的生命线，客户也是华为核心竟争力之一，所以这两方面不急于改变，这样，万一IBM咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。
2.方案制定阶段
为了避免华为自身落后的管理方法干扰IBM的先进管理方法，任正非規定：“全盘引进IBM的管理体系和方法，前三年不许对体系做任何改变，后三年允许对体系做局部改变，等以后华为自己的管理水平提高了，可以把IBM提供的体系推倒重来。”有专家评论华为此举为“削华为的足，适IBM的履”。
3.落地实施阶段
任正非规定：“为了保证项目得到真正的实施，全公司干部员工必须分配足够时间参与到项目中来，包括参加各种培训和项目研讨会。在此期间，每个部门的业绩目标都可以适当调低。”
据了解，IBM当时派遣了约200名咨询顾问前往华为，每一个都是能力非常强、经验非常丰富的职业经理，而且IBM一直有内部轮岗的机制，所以那些精英对公司经营都有多方位的工作经验。这对专家资源的保障、对项目成敗非常关键。
在项目进行过程中，当IBM的顾问发现华为在管理中的一些重要问题时，会免费为华为干部员工进行培训，必要时再临时增加咨询项目（当然要获得华为同意并增加项目费）。此外还免费提供很多传授IBM管理经验的培训，对华为进行知识转移，比如IBM的团队工作培训等。
在落地阶段，IBM全程辅导了项目落地的实施。除了重要项目有一个团队做顾问外，在其他一般项目如财务管理、质量控制、流程管理、员工股权计划、人力资源管理等方面也都派出常驻顾问，随时解决华为遇到的问题。
与华为的这次合作为IBM带来了巨大的收益，除了管理咨询本身超过5亿元的收入外，2000年和2001年华为还与IBM签订了”加速推介华为高端网络通信系统”合同和承建数据中心的合同，这又给IBM带来了几千万美元的订单。
更重要的是，对IBM而言，与这家中国优秀的具有号召力的民营企业的合作不仅意味着数千万美元的收入，同时也意味着抢下了中国市场上的一个制高点，为IBM今后在中国IT咨询服务业务的拓展带来了极大帮助。
而对华为而言，这两项合作推动了华为产品的开发速度，并帮助其赢得了更多欧洲订单。
2003年至2005年间，华为跻身全球顶级电信设备制造商之列，与爱立信、阿尔卡特等老牌巨头展开竞争；
2011年9月，华为还从IBM处获得建议，对手机业务展开品牌建设，后来这种业务迅速占据了华为营业收入的五分之一。
在数十年的合作中，IBM和华为一路携手，都在各自领域里取得了傲人的成绩。尤其是华为，人们常形容，华为背后总是有IBM的影子。共赢合作使双方的关系逐渐走向深入，任正非曾坚决地说：”我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”而华为也成为IBM在中国唯一一家设专职副总裁负责的客户。
