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研发部产出的不是有形产品，而是各种构思和概念，这些很难进行绩效评估。在这种情况下，多数公司沿用的是一些陈旧的评估方法，例如评估研发支出占企业总收入的百分比、新产品的销售比率或新产品从研发到上市所花费的时间等。然而，这些指标都无法有效评估整个研发部或研发团队的绩效，也无法说明某个开始很看好的项目却突然失败的原因。
有一个公式，为棘手难题提供了一个便捷的解决路径。该公式使用了创新性评估方法，项目总毛利贡献乘以项目成熟度，再除以项目研发成本。
它的主要优势是，首先，评估标准单一，便于衡量；其次，能够评估研发部在实际影响范围内的贡献率；最后，通过评估单个项目和整个研发部生产率，可以使管理者和普通员工了解实际情况。
过去研发部生产率似乎并不重要。但在今天，巨大的竞争压力，迫使企业不断压缩研发部预算，即使是大举投入拉动增长的企业，都会要求研发部以相同或较少的资源实现较大收益。一位首席技术官承认，他的方法是“不断地压缩预算，直到研发部人员大声抱怨为止”，此时他才觉得预算控制到了合适的水平。
另一方面，随着产品多样化、功能性需求、客户定制化需求的不断增加，研发部成本与复杂性也在持续上升。因此，努力应对各种挑战的研发部经理和必须控制 研发成本的其他高管之间发生争执就不足为奇了。在一些行业中，如半导体行业，摩尔定律不断超越物理极限，矛盾显然会变得更加尖锐。
许多企业面临挫折的根源在于，研发部难以持续提高生产率。一个原因，是与其他部门相比，研发部的任务更具不可重复性。另一个原因是，相对而言，研发部项目组的改组现象更加频繁。而且，研发部经理通常在研发后期需要做出昂贵的调整或是救火时，才会意识到项目出了问题。产品的许多技术缺陷往往在即将推向市场之时才会被发现。因此，在问题项目最后几周或几个月的救火期间，通常很难确切地说明工程师小时数都花在哪里了，也不知道是谁在做。
对研发部绩效的评价，当前最常见的方法是评估研发部的收入成本比：用已开发产品的收入除以用于未来产品开发的总支出。这对于已步入成长稳定期或者成长停滞期的企业而言或许是有用的，因为这些企业预期收入增长非常稳定或持平。但对于其他企业而言，采用这种方法会使企业低估投入所带来的未来收入，或者会在产品线市场表现欠佳时高估其收入。许多研究表明，研发部成入成本比，与任何一种企业成功指标都不存在明确的相关性
当我们深度解析研发部绩效难题时，很快就会遇到“如何评估研发部实际成果”这个问题。由于所有计算生产率的公式都是产出除以投入，在我们的新公式中， 投入变量为“研发项目成本”，这也是多数现有研发部生产率评估方法所采用的变量。而对于较难确定的产出变量，我们首先采用项目毛利贡献，其次采用了补充性变量——产品成熟度，即满足技术和业务要求的项目进度。我们选择这些变量是为提高其整体解释效力以及研发流程中特定阶段的可见性。
总毛利贡献我们将总毛利贡献作为公式的分子，它代表着产品对消费者的经济价值。我们将固定成本排除，这可以使我们对研发部工作的直接影响进行跟踪评估。通过持续观察项目的总毛利贡献，可以帮助企业更直观地评估当前项目的信息，并决定继续推进还是取消项目。这可以有效地将评估标准与某种可产生影响的行为关联起来。
项目的毛利贡献可以通过项目回溯进行测算。所以，当企业计算项目成熟度时，可以通过项目回溯，确定研发部已实现的项目生产率。但是当管理人员考虑正在进行的项目或待启动项目时，并不知道是否会获得潜在毛利贡献，因此必须依赖于可靠的预测。预测越准确，公式作为先行指标的有效性就越高，因此准确预测是公式成立的前提。即使对那些易于对业务产生过度乐观或悲观情绪的企业来说，估算也是决定项目是否通过的基础。在评估过程中，即使是有缺陷的估算，也可以较早 地看到项目生产率相对于预期是否出现了下降，而这通常是判断项目无法实现预期毛利贡献的可靠指标。因此该公式适用于成熟增长的企业，对于研发支出不确定的新创企业不太适用。
产品成熟度
尽管项目毛利贡献对于研发产出评估不可或缺，但并不充分，因为这一变量并不能涵盖所有阶段的问题。项目获得预期毛利贡献的可能性，部分取决于推广阶段的产品成熟度，即接近验证并确认符合技术和业务要求阶段的程度。当然，其他因素也会影响产品和服务潜力的充分挖掘，包括营销方式和推广时间。我们的经验表明， 推广时产品成熟度越高，充分实现预期毛利贡献的可能性越高。这不仅因为产品成熟度较大程度决定着上市时间，而且因为后期对开发中产品进行修改成本要比前期大得多。如果后期对产品进行修改，企业可能需要花大量资金重做模具或重新设计界面元素或特征。而较高的成本意味着较低的毛利贡献。
企业必须能够实时地评估研发项目的成熟度。具备这一能力的企业并不多，但快速赶制出一个不完善但可用的评估系统并不难，企业只需简单了解项目通过每个 质量门期间的关键维度，如成本、功能和质量等。如果以始终如一的方式进行报告，这些维度可为基本的评估系统提供等效要素。
但是，若要寻求一个精确的生产率公式，就需要一个更加完善的系统性方法，如核实项目进度，即在日益缩窄的可容许偏差范围中满足绩效要求的程度。这一方法需要评估每款产品特定的技术和业务标准，而不是采用泛泛的通用标准。该方法可使企业评估项目中单个组件的成熟度，以及整个产品和服务的成熟度。
当然，除了上市时间外还有其他原因表明，成熟度是研发部产出的重要评估要素，策略制定部门和营销部门看重的成熟的产品设计，也是成熟度成为重要评估要素的一个主要原因。
要素整合
公式中总毛利贡献、成熟度和研发成本三要素可一起量化研发部总体绩效和生产率的各个方面，使企业管理人员更加自信地实施改进措施。
根据预期毛利贡献对项目进行权衡，我们可以将精力主要集中到对企业成功至关重要的事情上，并明确指定期限内研发部可创造的价值。研发部只有交付成熟产品后才会因其价值贡献而受到好评。未能交付成熟产品的项目团队则不太可能获得预期毛利贡献，甚至会受到相应处罚。
公式的有效性在于其可促使企业采取正确措施。通过强调项目预测的重要性获得较高的毛利贡献，这可以帮助企业管理人员将注意力集中到对企业未来成功至关 重要的项目中。该公式鼓励企业加快产品上市速度，因为交付成熟产品的速度越快，表明生产率越高。也可促使项目有效地推进，因为消耗的投入越少，生产率也越高。
评估生产率尽管有一定的价值，但公式本身并不能改变研发部的效率。这一公式必须与现有管理流程相结合，或据此制定新的管理流程才能发挥效用。有一家公司采用这一公式对其前五年的所有研发项目进行了一次性分析，以期确定研发部生产率评估基线，并作为未来努力衡量标准。为观察生产率的变化，该公司每年都会用这个公式，对当前各项目和各项目团队分别进行两次和四次评估。该公司需要花几年时间才能追踪到特定产品的效益及其市场表现，但这种努力是值得的，我们已经能够看到其效益了：帮助企业确定研发方向，提高团队绩效，制定客观决策和驾驭变革。
确定研发方向
该公式的关键优势是通过单一标准解决所有层面的问题，从单个工程团队到整个研发线。同样，这一公式是综合绩效管理体系的支柱，可统领整个公司研发工作。这一统领性公式也有一定的灵活性：企业可以选择公式的独立部分，了解研发部不同的环节，进而对特定环节的效率或整个研发部的效率实施影响。
首席技术官可对整个研发部生产率进行年度评估，量化上一年的增长，并向董事会提交有说服力的报告。只看分子，首席技术官可报告研发部的价值贡献。而将产品组合的预期毛利贡献乘以评估期实现的各成熟度，就可以得到研发部创造的总价值。
不仅如此，通过总毛利贡献和单个项目的研发成本，首席技术官可以确定一个标准，对整个产品研发线进行优先级排序并更好地组合，完成最佳资源配置。而通过成熟度除以研发成本，首席技术官则可以更好地评估工作团队的效率。这种透明性是提高研发部绩效的有效工具。
提高团队绩效
研发部的一些团队工作效率非常高，也有一些团队效率低下。管理人员通常很难确定各个团队的绩效，至少不够客观。一些人通常凭直觉判断团队绩效的高低，缺乏量化绩效的工具，也无法进行团队间比较。
通过公式右侧——成熟度除以相应的研发成本，对团队生产率进行排序，可即刻看到团队的绩效。对于大型企业来说，一次性提高所有工程团队绩效几乎是不可能的。不同项目和团队的出发点和改进需求存在较大差异。企业应将有限资源投入到提升空间最大的项目中。通过这一公式进行分析是内部行为，效率较低的团队应向效率较高的团队学习。我们研究发现，通过采用内部学习，可以使研发团队绩效平均提高20%。
制定客观的决策
这一方法可以使企业管理人员避免凭直觉确定预算的行为，也可改变绩效提高目标严重偏离研发部实际的现象。管理人员可以更好地了解其基于既往生产率为部门制定的要求，为产品研发部提供更加可靠的预算。当管理人员知道了单个研发团队的生产率后，便可以计算单个项目的预计成本，甚至细化到每个部门的贡献。
驾驭变革
这一绩效评估系统提供的透明性，对任何想评估研发部生产率的大型企业来说都是非常有价值的。与企业其他部门的效益提升举措相比——如降低物料成本通常会以 有形的单价体现出来，研发部效率提升的显现时间通常极为短暂。根据我们的经验，许多可提高研发效率、节省数百万美元的变革措施，通常不会促使企业管理人员对研发部预算做出相应调整。
管理人员可以客观地评估转变措施带来的影响。即使研发预算不变，较快或较好的研发也会反映在整体生产率上。研发部对于管理人员来说通常不够透明。无论是管理人员还是专业人员，都难以准确评估研发部的实际绩效。通过明确输出，这一简单公式可为企业提供一种单一的评估方法，用于确定研发部生产率，进而更好地制定决策并提高绩效。
