参观华为
今天的论坛，从上午九点到现在，已近下午六点了，中间没有茶歇，有的与会者连续听了八个小时，连上洗手间的时间都免了，这让人十分感动。中国的企业家有这种忘我的学习精神，中国经济何愁走不出低谷？由于前面的教授们太优秀，演讲得太精彩，作为最后一个发言者，我是既好讲也不好讲，难以超越!
我认为，在团队之中，人与人之间最好能够形成能力与个性的互补。当年，参与华为《基本法》撰写的“六君子”之所以能够融合在一起，正是因为我们都有自己的个性与特长，始终能够保持对知识的渴求、对实践的探索与独立的学术见解。
所以大家看到，黄卫伟老师已年过六十，多数人在这个阶段，已经退休回家，准备颐养天年了，但是不论是黄老师，还是吴春波老师、孙健敏老师，他们在人生的任何一个阶段，都没有终止自己对学术与真理追求的脚步。
在我看来，假定每个人的一生都有一百年，那么，每25年，他都会画一个圆圈。比如，25岁以前，我们要求学与成长，这是人的第一个发展周期；25岁以后，开始画第二圈，追求事业，成家立业；50岁以后，功成名就，我们前半生的沉淀与积累，将我们推向了人生的第三个发展周期，大多数人都是在这个阶段达到了人生事业的顶峰，歇一歇，不再划事业圈了。
但是，还有一部分人，继续在画人生事业追求的第四圈，没有从高峰中下来，而是继续创造人生的事业辉煌，比如厉以宁老先生和我的导师赵履宽先生，在古稀之年，仍然活跃在学术与教育的舞台上，泼洒岁月的笔墨，尽情写意自己的人生。
这样的人生，是“征途挂满无数问号，但人生需要完美句号”的态度；是百年之后，“不因虚度年华而悔恨，不因碌碌无为而羞耻”的自豪；是播洒希望、烛照后人的高贵，也是在波澜壮阔的大时代，奋笔书写个人历史的同时，为我们中国的历史，乃至世界历史贡献人类智慧的缩影。
正是因为有这样的使命追求，大家可以看到，我们这批专家、教授，尽管可能已经在画人生的第三个圆圈，但是，大家仍然要把这第三个圈作为人生的新起点，并能够长久保持着奋斗者的本色。
人生就是要与“高手”过招，与正能量的人为伍。于我来说，人生中最大的收获，是能够始终与这些“高手”同行，并能够通过与各位学者思想的交流与碰撞，不断地提高自己。同时我们也一直在向企业家学习，因为管理就是实践，实践才是我们最伟大的老师。
常识常坚守，常识亦常新
今年论坛的主题是回归常识。陈春花老师说，这是一个飞速变化的时代，未来必将充满了不确定性。为了能够更好地应对这种不确定，只有以常识应对管理的变化，以确定来面对未来。
而我则始终赞同一点：要认识常识、敬畏常识、坚守常识。吴春波老师所认为的华为成功之道，也正在于此。
坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念并不新颖，但华为是真正能够深度践行这一理念的企业，是最能够坚守这一常识的企业。反之，凡是不能坚守客户价值，养懒人、养闲人、养庸人的企业，遑论持续的竞争能力，甚至能否持续活下去都是问题。所以我们说，以客户为中心，以奋斗者为本，是企业经过实践检验得出的常识。
当然，在互联网技术、共享经济和知识经济大潮涌动的今天，我们的常识也需要更新。传统的常识认为，人与组织的关系是资本雇佣劳动，但是现在，这一关系正在发生悄然的变化，对资本来说，劳动未必是受雇佣者，在知识型企业中，在某种意义上，资本也在被劳动所雇佣，所以在它们之间，形成了相互的雇用关系。那么，这种人与组织关系的改变，就是实践为我们提供的新的管理常识。
我曾去过海尔等家电企业的智能无人工厂，它颠覆了我们对工厂、车间的传统认识。曾经几千人的工厂，现在只有一二十个工程师，在整个生产车间基本见不到人。工作现场的基本常识，分工、上下工序人的配合，工作的节拍、节奏这些最基本的常识已被颠覆，变成了机器与数据的关系。这个时候，我们的管理常识要不要变？肯定是要变。因为管理就是实践，而实践则需要常新、常变。因此，我们在实践中总结出来的，并且被普遍认可的规律就是常识，而坚守常识自然也需要有时代性，也要与时俱进。
反思与洞见：中国企业突围
一、转型期中国企业成长突围的难点在哪里？
第一难：拒绝脱离成长惯性，改变舒适区
当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人或者企业就进入到了一种舒适区，改变它，就意味着要从舒适区里跳出来，不论是对人还是对企业而言，都十分痛苦。所以，人要改变习惯、组织要改变习惯，尤其是对于一个成功企业而言，要改变过去成功的惯性，显然都是异常艰难的。
第二难：企业家自我超越何其难
对于一个成功企业而言，企业持续成长的最大瓶颈是企业家自身，是企业家难以自我超越。革别人的命容易，革自己的命难！在企业中，最难改变的往往是企业家，他们很难实现自我超越，所以，企业家自身的变革才是企业变革的第一瓶颈。所以，对一个成功企业家而言，企业家精神最核心的要素，除了创新、敢担风险，就是自我超越。任正非的伟大除了其远大的追求、博大的胸怀、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企业做大以后，企业家就不会狂妄自大，就能不断自我超越!
但无论何种转型和变革，都要回归客户价值这一原点。客户价值的创造最终取决于人，取决于人的价值。我认为，转型变革万变不离其宗，最终还是要回归到人与价值，即客户价值与人才价值。这两个价值是并行不悖的。
二、对中国企业成长的反思
回顾过去几十年的发展历程，我们可以看出，中国企业一直在按照某种习惯在成长。尽管在市场规则和秩序不完善的前提下，很多企业实现了成功，但是这种成功本质上是一种低效规模成长。它们依靠的是机会成长、野蛮成长、泡沫化成长等等。
1.机会成长，即机会主义导向、盲目成长。很多企业不愿意为未来做长期投入，尚未站稳脚跟就试图四面出击，战略不聚焦、盲目多元化，赶上了机会，就大捞一笔，然而并没有产生持续成长的动能；
2.野蛮生长，即不遵守规则、不敬畏规则、不遵守常识、没有底线、无道德约束的疯狂成长。为成长而成长、为规模而规模；
3.泡沫化成长，即盲目追求规模，不断制造泡沫。但是，这类企业并不清楚规模化的目的是什么，其结果只能导致低效成长，出现“大而虚”的“三无”企业（无技术、无管理、无品牌），“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质）等等，这恰恰是供给侧改革的根本原因。
正是因为长期的低效成长，导致大量的假冒伪劣产品、大量不能满足消费者需求的产品、大量破坏环境的高污染的产品充斥市场，所以，改革要从供给侧开始发力，改变这种低效的发展模式。
三、洞见未来，中国企业成长转型
那么，中国企业该如何做，才能实现转型成长呢？
冰冻三尺，非一日之寒。可以说，企业要实现成长转型，要实现以下四种成长，其难度是非常大的，并非一朝一夕能够解决，但这是我们成长转型的方向：
从机会成长到战略成长
从野蛮成长到文明成长
从泡沫成长到价值成长
从低效成长到有效成长
四、企业能否转型、如何转型？
企业能否转型，首先取决于企业家自身。我一直认为，高品质的产品首先来自于企业家与高管团队对高品质产品与服务的不懈追求，这是企业最根本的价值导向。如果企业家本着“捞浮财”“快速发家”的思路，企业则不可能致力于打造高品质产品与服务，更不可能全身心地投入到为客户创造价值的过程中去。
因此我们说，高品质的产品与服务，取决于企业家的供给领导力。只有企业家具备了这种领导力，企业才具有了转型的基础。
因此，企业的经营理念一定要从单一的规模追求转向有效成长，要从盲目做大转向做真、做专、做精、做好。需要企业家从机会导向真正向战略思维转型，从打造百年老店的思维出发，致力于打造好的产品。化投机取巧为发育核心能力，用真材实料、用工匠精神打造最好的产品。
做企业要有信仰，企业家要有操守，要回归客户价值，决不做假冒伪劣、不安全、不环保的产品。
所谓种瓜得瓜、种豆得豆。高品质的产品，需要企业家对技术、人才、管理舍得投入，提高产品附加值。同时，要从个人能力转向靠机制、靠制度、靠组织去经营企业。在这一过程中，企业家的高层领导力成为转型成败至关重要的因素。
五、中国企业家的八大转型
所以，我们在几年前就提出，中国企业家至少要实现八大转型，即：
1. 从企业的所有权角度的转型：过去的企业从属于老板个人，是“我”的，现在要转型成“我们的”企业的理念，构建共创、共担、共享的公司治理机制；
2. 从组织文化角度的转型：企业从老板文化向组织文化转型；
3. 从价值评价角度的转型：过去的企业里，对人的判断是围绕老板的个人主观评价来进行的，现在则需要构建客观公正的评价体系；
4. 从对组织规则敬畏感角度的转型：要从对老板的“怕”转向对规则的“怕”；
5 从企业家决策与智慧源泉的角度转型：过去，企业发展完全依赖于老板个人，现在则是群体智慧与群体能力在支撑；
6. 从监管机制角度的转型：过去，管理是点对点、人盯人的方式，现在则需要转变为关注背后的机制、制度。这就是吴春波老师所提出的，企业家要成为规则的制定者和守望者，而不是盯住几个能人；
7. 从责任体系角度的转型：从过去对老板负责转向对客户负责、对组织负责；
8. 人生价值目标追求的转型：从简单地财富追求转向事业追求、使命驱动等等。
凡此种种，针对中国企业家的转型，其难度还是非常大的。
六、新领导力的金三角
首先，进行新领导力建设，是中国企业进行转型的关键。新领导力建设即我们几年前所提出的金三角结构，包括使命、责任和能力建设。
1. 使命：重塑企业家与高层管理团队的使命感；
2. 责任：建立切实有效的责任体系；
3. 能力建设：打造适应未来时代所需要的新领导力。
其次，很多企业之所以在变革的时代能够迅速转型并持续成功，是因为企业家和高层管理团队始终能够保持一种高度的自我批判的精神，始终能够进行自我超越。
传统产业的互联网转型探索
一、华为进入“无人区”所遭遇的挑战
在今天的论坛上，黄卫伟老师、吴春波老师等都多次提到了华为。可以说，任正非早在1996年到1997年间就通过《华为基本法》完成了战略系统思考，就已经带领华为从机会导向转型为战略导向的企业。在2012年的时候，华为已经成为了通讯行业的领先者，但是任正非却和他的高管团队提出了“领先者要面对三大转型与变革的挑战”，即：
领先者如何持续领先？
华为如何由追求规模增长转向长期有效增长？
华为如何应对颠覆式创新？
这是一位企业家在企业发展的最佳阶段所思考的内容。
而在最近，任正非又在写文章提出，“世界黑天鹅事件群飞，华为再不自我改革就要死。”这是企业家自我批判精神的写照，在世界瞩目的眼光中，在商业版图全速扩张、盈利能力遥遥领先的情况下，仍然做到居安思危、自我审视、自我批判，这是极其难能可贵的一种精神。
事实上，华为能够取得今天的成就，其征途也并非一帆风顺，而是始终面临诸多挑战，正如任正非最近提到的，华为已进入“无人区”，失去成长对标、无人领航、无既定规则、无人追随，那么，领先者如何能够洞见未来，并引领产业发展？可以说，自我反思、自我批判、保持对市场的警觉，是任正非的个人风格，并且已然成为了华为的企业基因，为华为的成功奠定了基础。在未来相当长的一段时间内，我认为它依然是有效的。
所以我认为，华为之所以能够持续成功，除了它的自我批判精神之外，如何重新认识机会、重新认识风险、如何寻找战略自信，简化管理，实现权利的进一步下沉，使经理人有权、有责、受监督，并真正打造以客户为中心的组织文化，是企业家在成功以后所面临的如何跨越成功的路径。这就需要企业家自身成为变革的发动机。
那么，华为认识到，要从过去的结构化创新，真正转向原创的技术理论创新；从工程领域创新转向思想、基础领域的创新，甚至是颠覆式创新。客观地说，中国很多企业缺乏前瞻性技术，在过度实用主义的技术路线上走了太久，不得不面临更多的挑战。
同时，华为需要更加开放和包容的文化。要想在全球市场占有一席之地，其文化就应该更加开放包容，就如同任正非所言，“未来，如何炸开人才的金字塔，构建世界级顶尖的基础研究平台，吸收宇宙能量。”而在这一点上，华为所面临的最大挑战，是如何真正懂得去尊重人，而不是用人。进而，如何建立更加透明的公司治理结构和开放的高层权力结构也成为华为正在思考的问题之一。
在变革探索和创新过程中，华为意识到，要学会包容失败，要从“以成败论英雄”到不以成败论英雄。要包容失败、允许失败，要定义创新环节的英雄、重构价值评价体系和组织模式，并且真正实践以客户为中心的经营理念，使企业变得更轻、更快、更灵活。这一点，华为在向美军学习。
同时华为深知聚焦于产业生态构建的重要性。企业要实现从竞争到竞合的转型，从产业规则的打破者、产业生态的搅局者真正走向产业规则的创新与制定者，成为构建产业良性生态的维护者，从只顾自己赚钱转向带动所有的合作伙伴一起赚钱。
事实上，很多企业自己赚了钱以后，把供应商压榨得毫无利润空间。而作为行业的领先者，有义务承担相应的责任。
二、美的集团的组织变革与机制创新
如果企业家不能成为变革的发动机，企业不能跨越过去成功的路径，仅仅是被动依靠自下而上的变革推动力，那么变革一定是高成本的。所以，企业的变革与创新一定是来自于企业家精神的牵引。我们可以看到，许多主动进行变革转型的企业都具有这样的特点，比如美的。
五年前，具有深刻自我变革意识的方洪波成为美的新一代掌门人，从此开启了挑战过去成功模式、从规模导向转向有效成长的变革之路。
1.加大技术、研发与人才的投入，面向客户进行产品创新，实现了产品智能化升级，彻底改变了“盈利——建生产线”和“盈利——买地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的没有在中国投资一亩土地，没有兴建过一条生产线，而且归还了7000亩土地给各级政府，并将省下来的资金继续投入于研发、投入于技术创新。
而很多企业尽管认识到了产品领先、技术创新的重要性，却仍然深陷于买地、投机的怪圈里不能自拔，并没有真正用于对技术与人才的投入。
2.提高企业造血功能，提高自有资金现金流，提高盈利能力。美的从规模导向转向利润导向，从没有盈利能力向减速、减规模，提高内在造血功能转化。创新成果必须要转化为营收、转化为利润，这就要求企业内部的绩效指标必须要有彻底的变化。
3.运用资本杠杆，构建基于战略的收购兼并。围绕智能链接及人工智能、机器人进行持续的产业布局，寻找未来新兴产业增长点。那么与其相应的收购、兼并，一定是基于战略，而不是基于财务的。然而事实上，现在有很多上市公司的收购、兼并，都是财务性的，它的本质与“炒股票”并无二致，从根本上缺乏战略性收购兼并的意识。
4. 优化公司治理，打造以客户为中心的组织，这是对组织进行系统变革的动因。所以，美的整体上市以后，对集团内部架构进行了重大调整，通过组织变革，使其组织高度扁平化和去中心化。建立了七大平台、八大职能和九大事业部的“789”工程，围绕产品和用户，使整个集团能够在同一个平面上，用互联网的思维，围绕产品和用户进行技术、渠道、供应链和运营系统的改造。
5. 加大对用户连接的接入，实现移动化、数字化并接通了大物流系统。
6. 人力资本优先，推出了合伙人计划。现代企业的系统能力在于大数据、在于智慧、在于技术的创新。同时，必须要承认人力资本具有价值分享与参与的权利。美的变革目的是做到人才领先，成为产业领袖，所以对集团层级和薪资进行了再造，薪酬水平逐步从对标二线城市过渡到对标北上广，这就是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识，是吸纳、留住优秀人才的途径。我们从不吝惜谈“以人为本”，但事实上永远将人力资源视为成本中心，并未能把常识贯彻到企业生产经营的方方面面去。这就是我们与一流企业、成功企业的差距。
我认为美的这一轮改革是成功的。2015年，美的实现营收1423亿，同比增长17%；归属上市公司股东净利101亿，同比增长44%。这是一家企业真正实现转型变革的成果。
三、伊利的创新与品质发展之路
得益于自身的转型发展之道，在过去的三年，在全球奶制品产业连续以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利却逆势而上，保持了30%以上的增长。这取决于伊利的一系列战略定位：
1.用世界最高的安全标准去做产品；
2.产业价值链的出色组织者：得奶源者得天下，从源头起即有其安全保障措施；
3.创新驱动未来；
4.打造卓越的运营系统与产业价值链；
5.基于消费者洞察与价值体验的非凡品牌传播；
6.构建以奋斗者为本的人才机制，提升超级战略的执行能力。
四、海尔产业互联网的转型探索
当前，还有许多企业进行了基于互联网的主动变革，并不乏有人走在了时代的前列，比如海尔。
海尔在组织内部，通过基于互联网的管理变革与探索，用互联网思维与技术改造传统产业，并在此基础上实现了组织与人关系的重构。这一探索至今已持续了11年之久，并已逐渐适应了互联网的要求。这种变革尽管艰辛漫长，但是海尔的确从未停止它的脚步。
五、什么是红领模式
山东的红领集团更是颠覆了传统的产销模式。红领通过互联网，将过去先生产再销售的产业模式整个颠覆掉，实现了基于互联网平台的大规模私人定制。这已经是众所周知的事实，它为消费者打通了与生产工厂对接的互联网通道，打通了生产与消费之间的内在的链接，使消费者可以根据自身的个性化需求，直接给工厂下单。订单被实时传递到工厂，工厂可以在七天之内完成生产。加上两天的配送时间，消费者在十日之内，即可拿到订制化产品。这种C2M的商业模式，充分利用了互联网的思维与技术，彻底颠覆了整个产业的格局。而任何传统企业要实现这种颠覆，都必须要基于互联网进行主动的变革与转型。
六、温氏：基于互联网的集约化运营+分布式生产
也许有人会觉得，上述企业都是智能化、订制化程度较高的领域，都需要借助于科学技术的引领。事实上，任何传统企业都可以转型，比如我近几年一直推崇的温氏集团。应该说，温氏是一个再传统不过的养殖企业，通俗地说，这就是一家养猪、养鸡的农业企业。在这个并不起眼的领域，温氏做到了百分之几十的年增长率，而且它的纯利润率超过华为。
那么，养殖企业如何实现转型呢？当然也要借助于产品与技术创新，也要借助于互联网，打造平台化管理、规模化生产、分布式作业的卓越运营系统。也就是说，温氏通过互联网技术，把56000个高度分散的家庭农场链接在一起，有效解决了集中与分散之间的矛盾，实现了统一良种、统一饲料、统一标准化管理和统一销售。
大家都知道，养殖场均设置在郊区，并且也无法大规模养殖。企业要实现分布式作业和集中管理，就必须经常派出业务人员下乡。但是即便给出再高的工资，业务人员也不可能与养殖户同吃同住，真正用心地帮助他们养好鸡和猪。但是，如果养殖场是由农户自己投资的，那么他们不仅成为了自己的老板，并且会像照顾孩子一样去照顾这些动物。特殊情况下，他们甚至可以直接睡在猪舍、鸡舍之中，这样一来，责任心的问题迎刃而解。所以说，温氏利用互联网技术，既解决了规模化效益又赋予了养殖户以自主经营责任，实现了二者完美的结合。这就是传统企业利用互联网思维，打造卓越运营系统的典型案例。
七、如何定义“变身”后的苏宁？
陈春花老师说，产业的边界已被打破，跨界成为常态。苏宁的转型变革就很好地体现了这一点。比如，我们再去定义苏宁，已然觉得难以做到。如今的苏宁成为了一个什么样的企业呢？它目前已经形成了包括金融产业、物流产业、零售产业等在内的三大产业集群，实现了金融资本跟货币资本、商业资本、生产资本的有效融合。此外，它还有保险、有支付、有理财，有急送达、半日达、有跨境物流等等。如此，它显然不能够再被定义为传统企业了，但是，它又属于哪种类型呢？我们确实不太好定义它。
所以我认为，未来，真正的互联网是产业互联网，是产业边界被打破了的、完全跨界的互联网。而未来真正的互联网企业一定像华为、温氏、苏宁这样，它们才是各行业中，真正“+互联网”的典范。
八、小米与乐视的跨界一体化
目前在跨界方面有着惊艳表现的小米，在未来几年就有可能不再局限于手机的生产。以它所拥有的用户量，一旦构建了与客户之间的链接，它可能就是一个全新的互联网企业。
乐视也是如此，尽管当前业界还存在争议，但是我个人对其价值取向持支持态度。以往，企业为消费者所提供的都是基于分工的单一产品和单一价值，但是在共享经济时代，通过互联网，完全可以打通平台、内容、终端和应用四大体系，为消费者提供一体化的价值体验不再遥远，因为它改写了过去传统工业文明时期的游戏规则，使用户所购买的对象不再是硬件本身，而是平台+内容+硬件+应用的一个综合服务，是一体化的价值。同时，交易的机制也发生了改变，消费者参与定价取代了厂商随意定价的规则，围绕用户的产业生态得以形成，客户价值实现了重构。这种商业模式逻辑与道理才真正回归到了经营的本质。在任何时代，关注客户价值、重构客户价值、实现客户价值一体化的原则是不会改变的。
再谈常识：传统企业赢的道理
一、三好企业为什么好？
当然，不论是生态型组织，还是颠覆式的商业模式，要想真正实现客户价值的重构，真正为客户提供一体化体验，仍然需要回归到传统企业最基本的赢的道理。所以我认为，创新企业最终要回归到客户价值的来源——好人、好产品、好管理。
一个企业的所谓常识，就是一定要遇到一批好人，也就是卓越的企业家和优秀的人才队伍，并最终赢得好的客户。更重要的是，任何一个企业最终要回归到为客户提供好的产品与服务，而好的产品与服务来自于技术创新领先。技术创新领先，意味着除了真材实料之外，产品要具有高的技术附加值。除此之外，要给消费者以好的、一体化的品牌体验。而这一切，最终要取决于企业是否有好的管理。
二、基本常识：成本、质量、交付期
对于任何一个企业来说，最终要回归到成本——质量——交付期三个指标，这是无法回避的指标。这三项指标，取决于企业是否有卓越的运营系统。
首先是成本。不论是硬件整合、应用整合、终端整合、客户价值整合，都要涉及到总成本。消费者购买产品所付出的成本，要有好的性价比；
第二是质量。产品质量是否保持稳定，是赢得消费者认同的重要因素。没有任何一款公认的好产品是质量不稳定的，也不可能是今天质量好、明天质量差；上一批质量好、这一批质量差等等。产品的稳定性仍然取决于卓越的运营系统；
第三是按时交付。这是产品制造最基本的三个常识。
但是，不得不说，中国目前所有的创新型企业都没能过管理这一关，所以我认为，首先要回归到做好人的常识，回归到为市场、为客户提供好的产品的常识，要打造卓越的运营系统，然后才能实现总成本最低，实现质量稳定和准时交付。不论企业采取何种方式，都要回到成本、质量、交付期，这也是常识。企业只要把这一切做到位，商业模式就一定成立；否则，所谓为客户提供一体化的价值体验将成为空谈。
三、人才价值管理九大新思维
当然，企业毕竟是由人所构成的，最终还是要落实到人的管理。在我们身处的时代，人力资本在企业价值创造过程中的地位越来越高，人才真正成为了企业的第一资源。所以我的观点是，人力资源管理还是要创新思维，它包括如下几点：
第一，要构建人才供应链的战略思维。
高品质的产品与服务的背后，是高素质、高效能的人才供应。打造高效和优质的人才供应链以满足组织战略和业务发展的需要。
诚然，高素质的人才未必能够产生高效能，所以就要有：
1. 创新人才供应的思维
要有全球人才供应链思维：如同乐视，它从全球吸纳了一批高素质人才，不顾一切地在全球搜寻“最强大脑”。这其中需要注意的是，如何能够让如此多的全球化精英人才在自己的组织体系里面实现融合，并能够进行高效的价值创造？只有通过管理，通过机制创新、组织创新、制度创新，才能保证这些精英人才高效能地工作。
要有跨界人才思维：我经常参加全国农业企业俱乐部的活动，常常跟农业企业家们说，不能因为搞农业，就只面向农学人才，做农业的不一定是农学背景，要跨界整合人才，否则企业是没有前途的。其他行业也如此，因为未来的产业是跨界的，人才也必然需要跨界整合。
要构建粉丝人力资本。要相信粉丝的力量。
要有人才使用权共赢思维。在这样一个时代，个体崛起、个体的价值创造能力崛起、个体的价值创造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一个组织。所以，要从对人才所有权的追求转向对人才使用权的追求，不求人才所有，但求人才所用。
要争取人才的价值创造使用权，企业的组织模式就必须要创新，企业的雇佣模式就必须要创新。这就需要有项目的合作，业务外包与分包，人才的碎片时间与盈余时间精准应用与管理。
2. 人才供给侧改革：供需错配，效能低下
以人力资源为核心打造人才服务链，提高人才的参与度，并提高人才价值体验。这就需要我们去优化人才结构、重新创新人才动力机制、提升人才品质、提高人力资源效能。
3. 以战略需求为核心，打造战略性顶级人才供应链
精准选人，要在全球范围内搜寻最聪明、最能干、最有意愿干的人才。
要以战略业务发展为核心，构建能力发展链，培育发展高潜质、高自我驱动、高效能的三高人才。
要以人才需求为核心，打造人力资源产品服务链，提高人才参与度和人才价值体验。
第二，要建立人才共享与使用权思维
1.人才共享思维。在共享经济时代，一定要建立人才共享思维，从过去的人才为企业所独有，变为真正优秀的人才可以被多家企业所共享，人才的知识与智慧资源在共享，人才的价值创造能力也在共享。
2.人才使用权思维：人力资本崛起，人才使用权不依附于任何一个组织，企业从人才所有权转为重视人才使用权，不求人才为我所有，但求人才为我所用。
第三，建立人才合伙与聚合思维
1. 人力资本与权益的承认与尊重。当前，人力资本与货币资本在高知识型企业里已经逐步实现了地位的平等。那么，如何承认人力资本的价值与权益？如何做到由内而外的对人的尊重？如何真正地建立人才价值分享机制，让人才能够参与决策？我想，可以采用同股不同权等政策。在经营决策上，人力资本拥有比货币资本更大的话语权，这一点在美国的资本市场已经得到了法律层面上的确立。
2. 建立人才合伙思维与合伙机制。当思想观念得到转变，过去的招聘即可以转化为对人才的邀请，甚至是邀请人才入伙。人力资本和货币资本之间的关系得以重构，从简单的雇佣与被雇佣关系转化为相互雇佣。从雇佣人才到人才合伙，不仅可以实现股东价值最大化，还能使利益相关者实现价值平衡。
因此，我们现在为企业做得最多的就是如何建立分层分类的合伙机制，实现共创、共担、共享。
3. 使命共同体。如何真正通过目标愿景，为一个共同目标去聚合人才，使人才从“要我干”，到“我要干”，再到“我们一起干，象老板一样干”。
4. 人才生态：人才生态已经超越了整合人才的概念，而应该称之为聚合人才。只有人才聚合优先，才能形成人才生态，进而形成产业生态的聚合。
第四，人力资源管理要基于人才大数据与价值创造网络化战略
人才大数据驱动战略：要基于大数据建立人力资源管理的平台，并进行人力资源的决策和人力资源的产品与服务设计，基于大数据进行人才的精准配置与效能优化。
第五，建立数据化的人才价值创造网与分布式的有机协同系统
过去我们是自上而下的集中分布协同，现在则要实行平台化、分布式网络系统与团队自动协同，从串联到并联的网络组织结构，从面对面沟通到网络化沟通，基于网络平台化管理，建立分布式协同机制。
第六，建立人才客户化与产品服务化战略思维
1. 人才。从人才是价值创造的工具，到现在，人才是目的，是客户，要为其提供客户化的体验思维。要真正建立关注人才的需求的机制，向人才提供人力资源产品与服务。
2. 关注人才需求。不仅人才是资本，客户也是人才资本，即粉丝人力资本。要为人才提供客户化的体验，所以现在很多企业做到了工作娱乐化、休闲工作化。
我也赞成企业一定要紧张，不能感觉太轻松，但是确实在很多创新型企业里面，它需要员工在一种轻松的环境之中，在一种脑力激荡过程中进行创新。这就要求我们的人力资源管理实现从权力驱动到客户价值驱动的转型。人力资源管理产品服务要有用户属性、产品属性、好玩属性等等。
所以，现在很多企业的人力资源部，不再是按照职能进行划分，而是建立COE中心，贴近公司的战略；建立人力资源的平台化管理中心，整合人力资源管理活动；最后通过HRBP去支撑业务，真正使人力资源管理向上对接业务、向下服务员工、左右服务于产业生态和业务体系。
因此，人力资源部门本身要进行全新的功能定位与战略定位，这时候企业的人才管理就变成了三个链条：人才供应链、能力发展链和员工服务链，并提供有用户属性、产品属性、好玩属性的人力资源产品与服务。
第七，人才经营与人才自主经营思维
1. 人才经营铁三角：这是我们始终强调的，知识、心理和能力的人才经营铁三角，要建立全员人才经营责任体系。
2. 从人才管控到人才自主经营：人力资源管理不仅是人力资源部门和管理者的事，它同时也是员工自己的责任。企业的人力资源管理应该从人才管控向人才自主经营转型，所以更多的是需要建立规则与标准，建立愿景，并对人才进行引导。要从权力控制转向自主经营组织，组织要微化，要让员工自动自发地做到像老板一样地努力工作，就需要员工对自我负责，进行自我投资与自我管理。
要实现这一目标，最重要的前提就是，要建立人力资本共创共享的机制，强调人才的自主经营、自我发展能力，否则员工自主经营体是不可能真正实现的。这时候，人力资源的管理责任不仅在企业家，各级管理者和人力资源部都有着共同的责任。
第八，人才的全面认可激励与积分式管理思维
1. 全面认可激励。指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予关注、认可或者奖赏，从而激励员工开发、创造高绩效。
2. 通过积分方式累积认可贡献。强调人才全面认可激励，员工的体验从物质激励到全面认可，并以积分制管理模式去累积员工历史贡献。也就是说，面对人才，仅有物质激励是不够的，还要给予他荣耀感，这是一种心理体验。要及时对他的符合企业、客户价值以及自我成长的工作行为给予全面的关注与激励、认可。
在此过程中，企业绩效目标的分解过程也无需再以一种非常严格的面貌呈现出来，而是通过完成任务去赢得积分，最后形成积分推动行为的过程。这时，积分与行为会形成一种相互PK、相互激荡的良性状态。
同时，各种积分可以相互转换，从而使员工对人力资源的产品与服务有更多的选择权和参与权，真正让人才参与到整个人力资源产品服务中去。
第九，人才跨界与灰度管理思维
1. 从单一人才结构到跨界人才组合。现在很多企业的知识结构单一、人才结构单一，而随着产业融合度的逐渐增强，如何进行跨界的人才组合，如何构建全新的文化成为新的管理命题。人才管理既要平台化，又要分布式作业；既要提高人才的单一的专业能力，又要提高单兵综合作战能力。因此，组织化、平台化是人力资源管理一个核心使命。
2. 人才灰度思维：组织要真正实现创新，必须要建立人才灰度思维。我始终认为，对待特殊的人才，企业家要有“难得糊涂”的心态，眼睛里面要容得下沙子，要包容，允许别人犯错误。真正优秀的人才，个性化的人才在常人看来都是有缺点的，甚至与现实格格不入。“没有缺点的人”不是人才，是交际花、是政客、是所谓的伪装性很好的人。而庸人是没有特点的，你甚至找不到语言来形容他哪里好、哪里不好。而真正优秀的人才，有个性，也难免会有毛病。就如同一位优秀的企业家，他可能既遵守常识，却又跨越常识。因此我认为，一名真正伟大的企业家，要懂得保留缺陷，因为缺陷就是美。
结语：为中国企业走向世界而奋斗！
非常感谢在座的1000多位企业界朋友八个小时的坚守。我们应该为自己鼓掌。
希望各位专家和企业家一如既往地支持华夏基石。华夏基石的战略定位，不仅仅是一个咨询公司，更是一个研究型咨询公司。我们不仅为中国企业的成长发展提供最优解决方案，更重要的是要总结提炼中国企业的最优实践，不仅使之成为国内企业学习的标杆，未来也可以成为全球企业学习的标杆。
我们要记得，中国的管理学家、中国的企业家，要想真正赢得世界的尊重，需要有我们独立的管理思想与判断。因此，希望通过我们的交流与碰撞，使中国企业不仅能为祖国的经济发展做出贡献，更重要的是，要将我们中国人的管理思想和管理智慧推广到全世界去。
同时，我们也需要与中国的企业家站在一起，为真正提升中国企业的全球竞争力，为中国企业真正走向世界而共同奋斗。
