参观华为
企业发展到一定程度，再依靠企业家一个人，就成为了企业的发展瓶颈。领军团队或者叫准企业家队伍是企业持续发展的一个关键。但是，如果有了准企业家队伍，如何激发他们的生产力，成为了一个核心问题——这就是组织体制，或者叫管控模式的问题。而且组织体制也直接决定了一个企业的准企业家队伍是否能发育出来。
无论是培育准企业家（领军团队），或者有了准企业家承担经营责任了，都面临一个放权问题，但是集权还是放权，在这个阶段非常纠结。几乎所有的企业家都说愿意放权，认为企业大了之后，放权是一个必须的。但问题是放权之后，他们并没有见到期望的状态，经营并没有想象中突破进展，工作中仍然是这种那种问题，局面甚至更加混乱，同时，很多情况下，经营班子并没有激情四射，仍然瞻前顾后。
然而，把权再收回来，沉闷、消极、被动局面的突破就等于没有采取行动。这个时候组织一个常见现象是，大家把精力花费在内部，而不是市场；花费在扯皮上，而不是解决问题上。
难道“放是找死，收是等死”？但很多解决了集放权的优秀企业不可能是一“生”下来就解决了这个问题的，那么如何走出“一收就死，一放就乱”的怪圈呢？
放权首先就涉及到一个问题——被放权的人。我们试想一下，如果下属企业的经营班子是企业家本人会怎么样？会一放就乱，一收就死吗？显然不会。
如果被放权的人不合适，放确实不如不放，或者讲，被放权的人也根本没有潜力能够锻炼成一个“将军”，企业很难等到这个人锻炼成熟，也就是讲，猪怎么锻炼，也不会锻炼成猴子去爬树。
所以，“一放就乱，一收就死”首先的问题是“用人”对不对。放权，首先要有较为合适的人，但“十年树木，百年树人”，领军团队成长起来是一个过程，要想有较为合适的人，企业需要培养人才的意识。
但绝大多数企业是没有意识培养“准企业家”的。
一方面企业的发展也是企业家自己“意想不到的”，自然就没有培养“准企业家”的意识，突然的成功，自然就带来了“准企业家”的瓶颈；另一方面，很多企业家都喜欢自己各方面被人仰视的感觉，尽管有时候看起来很谦虚，所以，他喜欢自己是超人；同时，在很小的时候，都是为了“活下去”，疲于奔命，企业没有形成足够的吸引力，也没有明确的“理想感召力”，大家做生意而已；也没有形成“规则习惯”。所以，往往害怕放权，去培养“准企业家”。因为可能放权后或者培养到一定程度，这位仁兄私下搞小动作，或者可能自己单飞了。
现实就是这样了，突然的发展，企业出现了“准企业家队伍”的瓶颈，面对这个瓶颈怎么办？
内部不够成熟，也不知道是不是“准企业家”，外部招聘来的你也无法肯定是否“准企业家”，同时也不知道他是否能够磨合成功，存活下来。
但现实决定了我们必须要放权，要用人。而且不放权，永远停留在原地，放权，至少迈开了步，只是步子是不是再往前进的问题。
那么，纠结的问题——“所用之人”是对是错呢，随之而来。
第一个担心是，我们把“枪”交给了警察还是小偷呢？如果是“小偷”，业务没做好，反而偷走了公司的资产。
第二个担心是，我们把“枪”交给了“共匪”还是“土匪”呢：能打仗——能进行业务突破。如果是有使命感和有组织纪律性的“共匪”，那就放心了；但如果是“土匪”又有麻烦了：没有使命感，抢一天是一天，追求短期利益，或是没有组织性，喜欢占山为王。
那么我们到底应该怎么解决呢？没有神秘的秘方。就是两点：
要么从小就有培养领军人才的意识，就像柳传志一样。显然，时间不能倒流，我们不能通过时光隧道回去培养人才。
要么，就靠自己的眼力，选聘合适的人选，放到位子上，再在“打”中进一步印证，这是唯一的办法，也是无可奈何的选择。问题的关键在于采取这种办法之后，我们如何管理。一个是充分沟通，既有正式沟通如汇报述职，也有非正式沟通，只有沟通，才能相互理解，才能尽量减少信息不对称，才能有问题可以尽早发现。另一个是，目标、计划、述职、考核的管理循环首先要建立起来，让他的经营思路、过程“透明”起来，你能够看见他怎么打，在可能出现风险较大的错误时，可以进行必要的干预。但必须强调的是，千万不要绑着他，也就是说要放权，不然，他怎么“打”呢？你又怎么知道他能不能“打”呢？
能够看见“他怎么打”，这就是管控体系建设。管控体系是轨道，也是一个信息的玻璃箱。
不放权，我们经常归结为老板与职业经理人的信任难以建立。那么信任如何建立呢？不是靠个人关系，而是要建立起管控体系，管控体系的目的是将组织变成一个阳光体，变成一个透明的玻璃箱，如果“你是怎么想的，你计划怎么做，你怎么调配资源的，你做得怎么样，你怎么用人，你如何分配，你怎么培养梯队”等等都是透明的，还有什么不信任的呢？
现在，我们都知道要建管控体系了，但是在建设管控体系时，又回到了刚才纠结的问题——“一放就乱，一抓就死”，问题出在哪里呢？
问题就出在我们建设管控体系时，企业并没有形成某种管控模式，而是在走向这种管控体系的路上，而恰恰我们又按照已经建成某种管控体系去运作，不乱才怪，当然，这一时期，乱又是一个正常现象，只不过有正常的乱和不正常的乱。
我就以操作管控向战略管控转型为例来说明这个问题。
企业小的时候，管理一般靠人就行，再大一点，也就是开始培育职能，有了管理部门进行各项管理。这也是操作管控的发源——操作管控基本上是集团在管理，下属企业在执行，极端地说，就相当于把集团当作一个企业来管理，而不是多个企业来管理。因此，一个企业发展成为集团化管理时，最初是有操作型管控习惯的。
随着发展，企业需要建立更多的经营单元，比如不同的业务事业部，不同的产品事业部等，需要有更多的人承担经营责任，那么相应的，就要建立战略、运营、财务、人力、审计等管控体系。但由过去总部什么都管，突然变成了分权，上面的做法需要改变，下面也有了“新”的权力，但却不知道该怎么做，更加混乱的局面就出现了。
混乱是必然的，但过度混乱，或者过长时间混乱就有问题了。问题的症结在那里呢？是在于我们搞错了一个概念：当你要从操作管控转变成战略管控的时候，你既不是操作管控，也不是战略管控，而是在路上，是从一个状态走向另一个状态的过程中。如果按照操作管控去管理，说明你没有往前推进，但如果按照战略管控去管理，其实战略管控体系还没有构建起来——不仅仅是把制度体系建立起来，真正建立起来，使这个体系的各个岗位能够熟悉如何运作。因此，如果按照战略管控去管理，又是没到火候。
打个比方讲，把已经进入战略管控状态比喻成“你坐在房间里审批（当然，战略管控不是审批，后面会有阐述）下属企业的方案”。但问题是，现在还没有房子——战略管控体系，而是要建管控体系即建房子。所以，如果你按照正常的战略管控体系去做——“坐在房间里审批”，显然，现在还没有“房子”呢。
因此，这个阶段是一个“在路上”的状态，“在路上”状态有在路上状态的做法，那么又应该怎么做呢？
“在路上”的管理办法就是“我和你一起建房子”！
我们把集团和下级单位的管理模式分为四种：
一种是“我不管，你来做”，这是财务管控；
一种是“我定政策，你来做”，这是战略管控；
一种是“我定方案，你来执行”，这叫操作管控；
还有一种是“我和你一起做，然后转型到我定政策，你来做”。
也就是讲，在走向新型管控的路上，集团的部门是一个整体的建设者，组织整个条线建立起条线的运作体系，并培训、实践，达到熟悉运用管控体系，然后就进入了正常的战略管控状态。但我们常常见到的现象是集团的管理者坐在上面痛骂“下面这帮人能力不行，什么都不会做，所以如此混乱”。而不是退而织网——带着大家去建设。当然，既然是整体条线组织的建设者，要给与条线负责人必要的人事权力，他需要有专业能力的人。
比如，下属事业部或子公司不会做战略地图，作为集团战略部门，现在应该怎么办呢？——一起做！自己不会也没有关系，你可以组织培训——请外脑培训战略地图，并和各产业领军团队和战略部门一起思考、绘制战略地图，如果大家形成了习惯，那么围绕战略进行思考、对话、行动、检查、改进的战略管理循环就形成了。
