他8年成为副代表背后是什么样的计划

从哈尔滨到深圳，隔着三千多公里山水。从中国到利比亚，需要飞行约一万五千多公里。2007年6月，像所有应届毕业生一样，带着对新的人生之路的新奇、憧憬、热情，还有希望闯荡一番的梦想，王端军背着行囊，从哈尔滨工程大学到了南方华为。进入公司短暂完成系统性的培训学习后，1个半月后，他被派到北非地区部的利比亚，开始了他的北非之路。

带着两捆国内背来的光纤，王端军进入项目组报道。第一个项目就是老大难的Turnkey项目，300个TK站点包含设备。这对于当时的利比亚代表处已经是一个大项目。王端军进入项目后担任计划控制经理。由于项目前期问题很多，客户项目经理对华为非常不满意，由于质量、进度和物料等问题，已经多次投诉到高层，而且换掉了三任项目经理，其中有加拿大籍专家、公司资深项目经理。到最后王端军接手收尾项目时，已经是第五任项目经理。每次和客户开会，客户总是带着情绪指出各种问题。他和项目经理一边安抚客户，一边把问题一个个记下来。回到办公室，分析问题，制定解决方案，再和客户沟通，让问题收敛，一步步建立客户的信任，学会管理客户的期望与需求。

那时候站点交付流程和物料管理还很不规范，分包商管理更是谈不上，而且正值海外中方分包商切换，Turnkey项目又是出了名的复杂。物料不齐，他自己跑去两家分包商的家里找，跑到华为库房找，一个个先把站点装上开起来；铁塔没法进入山区的站点，和客户讨论协调军方的飞机运输。慢慢地，王端军也赢得了项目组领导的信任。6个月后，这个原本过来出差支持的新员工被留在了利比亚代表处，并开始担任项目经理。

也就是从这时候，善于学习总结、逻辑性强的王端军开始思考自己在华为的职业之路。他给自己定了初步计划：3年要做成一个合格专业的项目经理；5年成为一个合格的PMO主管；8年做到一个副代表。带着这个目标，他以终为始，勤奋努力、不断学习、获得机会。

2008年11月，项目一期顺利关闭。经过这个项目的历练，王端军对项目管理有了扎实的理论基础和深入的业务实践。二期项目开始时，领导对他这么年轻直接管理一个大项目有所担心，但是他用结果证明了自己。

他优化了前期管理中的问题，交付进度和质量远远优于友商，经营结果持续提升，客户满意不断提高；带领团队和分包商亲自爬了几十座铁塔检查安装质量。记得有一次，因为铁塔上风太大，他的眼镜被风刮飞。

客户的项目经理和其他客户已经和王端军慢慢成了好朋友，他们会一起踢球、共进晚餐等等。后来还一起做了一份电子相册记录大家合作的经历。就这样，2010年，进入公司三年后他获得公司金牌项目经理称号。

2011年初，利比亚国内局势动荡，代表处撤离，王端军来到埃及地区部。还没来得及喘口气，一周后的4月17号，奔赴埃塞尔比亚，参与埃塞电信十几亿美金项目的投标工作，担任交付项目经理，同时兼任交付平台管理和三个交付项目的项目经理。

当时埃塞代表处交付只有5个中方5个本地员工，要负责N个中小项目。没时间去看看东非大裂谷，他马不停蹄往前跑。在这里，他一方面锻炼了对于大项目的投标和交付准备经验；同时磨练了在资源和人力有限的情况下，如何管理团队交付各类项目的经验，为未来端到端的管理项目的工作进一步奠定了理论和实践基础。

2013年7月，摩洛哥中标4000多个站点的项目。王端军受命前往担任交付PD。同时，兼任摩洛哥PMO主管、卡萨布兰卡办事处交付负责人等，他成功交付了这个大型项目，获得客户高层的多方赞扬，同时带领团队实现了既定的经营目标，在团队中建立了梯队，把团队建成了一个能打大仗的组织。2015年，他接任了交付副代表一职，实现了自己的358计划。

每一次的提升和进步，都是他不断学习、付出、总结得来。他说：“不要害怕问题，每产生一个问题，就同时有一个办法产生，就看你能不能努力找到它。经历了，就知道如何解决，也知道如何规避这类问题，这也就成了自己的经验和面对问题的心态。”带着这样的信念，他走得稳健、踏实、坦然。

也许是性格中的内敛，岗位的提升带来的喜悦，仿佛只是一瞬，伴随着他更多的是沉甸甸的责任感。他说：“这是领导对我的信任和期望，有业务目标要完成，更有一群兄弟要我带着他们一起成功，责任感永远大于荣誉。”

王端军认为，做项目经理，就像指挥一个交响乐团，每个部分都很重要，不能孤军奋战，一定要把团队布局好培养好。在利比亚Turnkey项目时，一位叫Mustafa的本地实施经理，很多问题没法解决，总是抱怨分包商发货不对或者分包商能力不行，其他人不愿意配合等等。王端军就找他沟通，耐心地倾听，跟他说：“问题已经发生了，最重要的是我们如何先解决问题，并且管理规避同样问题再发生。何不分析根因、制定计划，一步步解决。”

沟通了两三次后，Mustafa开始以新的方式面对，他把团队每个月和每周的计划和目标定好，清晰分配给团队各个成员。每天上班就看计划执行，再看有什么新的问题需要解决。后来Mustafa调到了阿尔及利亚做质量经理，现在他的团队的质量在整个北非地区部一直是排名NO.1。

包容、用人所长、欣赏个体差异、坦诚沟通、共同进步……王端军不仅仅知道这些道理，更是将他们在带领团队中实践。初到摩洛哥的时候，他接了PMO主管一职，有两个员工考评被打了C。其中有一位本地员工，之前被安排负责PMO管理工作，由于对公司的业务流程相对不熟，做了一段时间，感觉不是很胜任。王端军到了之后，跟他做了多次深入的沟通，告诉他：“不要因为一次考评结果，就认为公司彻底否定了他。找出自己的不足，作出改进计划，并且发挥自己的长处，不断坚持。”后来做了一段时间，王端军觉得他可以在其他FR岗位发挥价值，于是将他推荐到企业网做FR，这位员工在新的岗位做的越来越有感觉，奋斗精神十足。而另一位中方员工，在他的鼓励下，通过自身的努力，则彻底从C转身为A。

他把对兄弟们的感情化作对他们的业务的指导和帮助。成为了副代表，他不仅看下属，还看下属的下属，并且要求每一层的主管都这样做，看清自己的人才梯队。他说：“人是需要组织关注的，每个主管多看几个人，就能关注到每个人了。业务做好了，同时兄弟们一起成长了，那才是我们真正的成功”。

从利比亚，到埃塞、摩洛哥，他称自己是“痴迷的奋斗者”，有段时间，在利比亚动乱时，他心中也闪过离开的念头。可是，当真的经历战乱撤离出来之后，却发现自己还是想留在海外继续奋斗继续拼搏挑战。记得撤退时，和9个同事一共 10人在机场滞留40个小时，没有水和食物，同事都拉肚子到虚脱，没有下一步航班的信息，只有一份信念，一定可以走出去，人生还未谱写完，还有很多事情要拼搏和经历，一定要带着大家离开。经历过这些，他淡定地说：心态决定一切！