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“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。”——任正非
1998年2月，任正非从美国回来后，在《华为人报》上发表了《我们向美国人民学习什么》的文章，详细介绍了美国之行带给他的震撼、感悟与思考。为了激发和强化员工对美国创新机制以及美国人民的执着、冒险和奋斗精神的正确认识，任正非特意让《华为文摘》的编辑在文章旁边刊登了一张英特尔董事长安德鲁格罗夫的照片，并写下了这样的编者按：
在接下来将近3个月的时间里，随着《华为基本法》的出台，任正非在内部开始紧锣密鼓地进行管理变革前的一系列铺垫工作。
在一次管理工作会议上，任正非在题为《不做昙花一现的英雄》的讲话中这样说道：
由于10年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能将越来越多的善意的宣传，我们是否会沾沾自喜，在我们队伍中是否会滋生一些不良的、浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？凭什么自豪？华为人能否持续自豪？我们前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？
有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。
任正非进一步阐述，管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题。华为一定会成为国际性大公司，这一点大家都已有思想准备、组织准备，而管理方法与管理手段方面经验的缺乏，在华为的第二次创业中是不能视而不见的事，而这恰恰是有关华为生死的决定性问题。
美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。
因此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步，一旦出现新的机会点时，抓住它，我们就可能成长为巨人。可现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司。
最后，任正非意味深长地说：
没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。但没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。
华为公司会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。
1998年8月，任正非再度召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一共8个管理变革项目。
会后，在任正非的指示下，已是非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM发来的图纸要求进行装修并购置新的办公家具，一切务必做到让顾问来到华为，感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。另外根据IBM方面的报价，70位顾问按级别每小时收取的费用在300美元到680美元之间。很明显，要完成这次为期5年管理变革，仅学费一项华为就至少要投入20亿元人民币。
随着第一期70多位IBM顾问进驻华为展开工作，这场由任正非的铁腕推进的管理变革运动，在华为人的一片惊愕声中正式启动。
从1995年开始，华为陆续引进了不少国外先进的管理系统，但由于种种原因都不尽如人意。所以此次花费20亿元高昂代价引进IBM的管理模式，很多干部们都对结果非常担心。不过随着业务的展开，干部们发现IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅有着强烈的敬业精神，而且原则性非常强。
比如在进行访谈期间，顾问们提问相关问题时要求华为干部讲英语。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问花费很多时间与干部员工就华为存在的一些管理问题展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。
在耳闻目睹和领教了IBM顾问的敬业、严谨和认真的专家级风范后，干部们都被IBM顾问的职业化精神所折服。
1998年9月20日，任正非率领数十位高层领导早早来到会场，一间很大的会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：
第一，缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
第二，没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
第三，组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
第四，专业技能不足，作业不规范，依赖个人英雄，而这些英雄的成功难以复制；
第五，项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥
当顾问谈到第五条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。
虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚管理体系存在问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触到了华为的痛处，任正非的表情也变得凝重起来。会议休息期间，他让IT部门经理打电话把公司其他相关干部都叫到会场。50多名干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间腾出一片空地，让干部们席地而坐。
十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男质疑为什么顾问在报告中把华为定位成一个量产型公司，因为按照华为每年将销售额的10%投入研发，应该是一个创新型公司。但顾问不仅没有正面回答，相反以措辞激烈的语气对他们的提问予以否定。
汇报会结束后，任正非庆幸地说：这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。
任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起他与Hay顾问一次访谈时，曾召集了一些干部参加旁听。当时他落座后便对Hay顾问韦小姐真诚地说：我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。
显然，他的话外音是让在座的干部们感受一名学生应具有的认真和虚心的学习态度。而今天，任正非以同样的方式传递的是一名学生还必须具备的虔诚态度。
但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了。
尽管IBM顾问的十大诊断一针见血，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在短暂成功的惯性中似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。
在概念导入培训阶段，原华为人力资源部副总裁吴建国和资深记者冀勇庆合著的《华为的世界》一书中曾披露：许多员工竟趴在桌子上面睡觉，一部分领导干部也经常借机迟到早退有些员工还没有搞明白集成产品开发到底是个什么东西，就开始提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。
如何让在家门口打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，这个时候，任正非的铁腕发挥了决定性的作用。
1999年4月17日，在华为IPD动员大会上，他曾严厉地指出：
现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元以上的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！
虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。
学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？
接下来任正非又坚决地说：
IBM确实是世界上很优秀的公司。我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在去年一年里帮我们改进管理推进中，也表现出他们非常优秀的素质，而且他们非常地真诚，他们教我们的方法对我们来说也是非常实用的。所以我们有幸请到一个好老师，一定要端正我们的学风。
我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，陈青茹（IBM顾问）每次都这么投入让我很感动，但我们的学生如果也不能让我很感动的话，我认为只有撤职，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。如果全都进步了，反而是不正常的。
散会后，任正非又专门召集了一次变革领导小组会议，对高层干部应该如何以身作则、认真地向IBM学习，这样表明了自己的强硬态度：
要学会明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。
任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工客观上以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。但从1999年10月开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。
以前华为往往随着开发的纵深，市场需求才慢慢地清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新，甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆死料。
而IPD的核心是以满足客户需求为导向，它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成IPMT（产品开发团队），主要职责就是根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进。
IPD的确切中了华为的要害，但研发部门普遍认为，IPD之所以在美国大行其道，大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿，他们创造机会后，引导全球性消费，所以根本不存在研发周期问题；而华为作为技术的跟随者，是在新技术出现后发现机会，抓住机会，与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且，华为在技术上原本就没有丝毫优势可言，如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为，必将面临着诸多困境。
这种忧虑和担心并不仅仅局限于研发部门。
比如以前华为的销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。
因此，除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各种不良反应也就相继出现：搬个家都会吵架，如此大规模的跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？
面对研发、市场部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地说：
我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。
IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。
而在接下来的IT变革小组会议上，任正非再度严肃地指出：
37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。
推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！
在任正非的铁腕推进下，作为试点，IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察，然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。但是，被削足适履之后的无线业务部，很快便感到了巨大的痛苦。
比如，无线业务部曾发现即时通信有着巨大的市场潜力，并有可能成为继传统通信之后的一个互联网通信的主流业务，昼夜突击完成的设计，经过评审，最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯，却成就了一段现代网络神话。在随后大面积的削足适履运动中正值全球IT寒冬，30%的研发骨干因削足适履的痛苦而选择离开研发岗位。
在这场中国企业史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅是上万名华为员工，还有任正非自己。
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后，进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆，客户纷纷向华为定制产品。出于惯性，销售人员也对客户提出的需求满口答应，但由于此时的研发部门，无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案，致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。
另外，任正非切忌产生中国版本、华为版本的幻想的变革勇气令人震撼，IBM也承诺将在5年内使华为发生脱胎换骨式的变化，但是在高科技49天就刷新一次的残酷竞争现实下，谁又知道5年以后的信息时代将发生什么样翻天覆地的变化？而目前所发生的一切，仅仅是对研发龙头进行变革，在紧随其后对龙身的各个部位进行更大规模的外科手术，届时华为会不会就此散架或倒下，也成了他最担心的问题。
1998年7月，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出：世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。
当时他的主要用意是提醒华为人，在全盘西化的过程中要做好迎接痛苦的准备。但事实又一次证明，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候，他才更加深刻地体悟并清醒地意识到，他一手掀起的变革运动，已近乎于一条航行了一半的帆船，后退显然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤为关键的是，在这场中国企业界前所未有的削足适履的血雨腥风中，震惊世界的IT寒冬不期而至。这一切，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和三分天下的雄心壮志，无疑是一次严峻的考验。
