参观华为
- 您怎么看美国对华为的调查结果？通信行业中所谓的“威胁国家安全”，您怎么解读？造成这一结果的原因，有美国大选、贸易保护、本土巨头思科的因素，您认为最根本原因是？
当强势者已经预设结论时，任何调查都是走过场的形式，任何的公开辩解和自证都是徒劳的。因为强势者的逻辑本身就是其预设的结论。而不是为论证结论，澄清事实. 最根本的原因是美国的国家利益，而国家利益的核心是商业利益，商业利益的直接体现是企业利益和市场利益。大选只是调查的背景因素，贸易保护是维护商业利益的手段而已。
长期以来，思科一直把华为作为挑战其垄断地位的最大威胁，而且从不隐瞒并高调宣传，十年前的诉讼并没有致华为于死地，十年后的这次调查，无非是借助政府和总统大选，发起的有一次打压华为的活动。华为的创新，开放，活力和成长，使思科不得不使用非商业的力量，来遏制华为。
与其说华为涉嫌威胁到美国通信国家安全，不如说是华为直接威胁到思科的商业利益安全。美国发起的调查表明：思科越来越惧怕华为，思科越来越恐惧竞争，思科越来越走向封闭，思科越来越变得傲慢，思科越来越背叛其价值观。
- 您认为这一调查结果对华为影响大吗？进军不了美国市场，对华为影响有多大？
这种影响份正向的和负向的之分。正向的：第一，如十年前思科起诉华为是高层领导的判断：“思科通过全球媒体，甚至头版头条，‘宣传’了华为，使用户知道了一个能与思科能竞争、并且对思科有威胁的公司，这就是华为这样一个不知名的公司，这是用多少广告都做不到的。”第二，使客户对两家公司的价值观有了更深刻的比较和理解。如华为广告词“华为不仅仅是世界500强……”
让美国人民和企业能够分享创新的优质、低成本和高效的产品和服务，是华为的长期追求。华为进军美国市场的决心一直未变，而且愈挫愈强。全面进军美国市场，只是时间问题，华为已经坚持了十年，未来不需要再等待十年了。
- 有很多国内媒体评论，美国是担心华为的崛起，您怎么看？华为目前已经是第二大通信运营商了，多久可以做到第一？
长期以来，美国一直担心任何与美国企业可以直接竞争的国外企业，并使用各种手段予以压制。钱伯斯有着浓重的“中国情结”，年轻时在王安电脑任职的8年时间，他曾说，如果不是一个美国人，他最愿意做一个中国人。正因为如此，钱伯斯对中国企业的潜力和可能产生的威胁有着清醒而深刻的认识。十年前，在华为对思科的威胁刚露出苗头时，思科就果断拿起知识产权的武器，将华为挡在美国市场之外。
据我了解，2012年上半年华为已经是世界第一通讯设备制造商了。
- 您怎么看待华为的发展路线？哪几个阶段性的关键节点转变，您认为比较重要？
坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观不动摇。
从创立到97年，华为处于野蛮生长阶段，核心是活下去，同时在探索成长发展之路；97年——05年左右，全面引进世界级的管理体系，强化华为的核心竞争力；05年之后，逐步由国际化向全球化发展。
- 您认为华为崛起最大的成功之处在于？
长期地坚持自己的核心价值观和经营哲学不动摇（见上条）。坚持自我批判，坚持开放、妥协、灰度和均衡的经营管理原则；坚持在商言商，坚持提升自身核心竞争力，聚焦，拒绝机会主义。
- 华为每年投入相当资金用于研发，您认为技术研发的大比重对华为的崛起起了多大作用？
华为十几年来坚持将销售收入的10%投入研发，创新企业和华为所处的行业决定了研发的高投入是别无选择的选择。
- 你参加过华为管理大纲《华为基本法》的制定，您认为华为的企业管理最成功之处在于？外界都说华为是军事化管理，是吗？利弊？
全面引进世界级的管理体系，改造华为的组织基因，增强组织的活力，提高组织的整体能力，提高组织的运行效率，全面地提升组织的核心竞争力。
军事化管理从来都不是一种商业管理模式，华为的军事管理是外界的误读。
- 华为总裁任正非每次内部讲话，都会引起行业内的巨大关注，对于任总的决策，您怎么看？您接触到的任总是一个怎样的人？
华为有设计合理且国际接轨的治理结构，有完善的内部决策体系，任总更多的关注企业的整体方向、节奏和客户。
对任总的评价见《华为没有秘密任正非没有密码》一文。
- 您怎么看华为的企业文化（外界都觉得比较神秘低调）？这对未来华为的发展会有影响吗？
企业文化是一种假设，企业文化没有优劣之分，文化的优劣还是靠企业的成长与发展来验证，文化的传承是华为未来发展的保证。
- 您在华为担任高级管理顾问这些年，感触最深的一件事？
在中国作企业尤其作一个民营的高科技企业太难了，如华为高层所言：欲哭无泪。
之前我们采访华为人，他们说，华为的成功是在于艰苦奋斗和自主创新。但是国内很多企业也都这样，为什么只有华为成功了？
华为不可复制。有时间、外部环境、所处城市、行业及企业家等诸多要素，成功是所有正能量共同作用的结果。
- 华为有CEO轮班制度，您认为利弊是？
任何管理制度都不是完美的，都是趋利避害的。
- 您怎么看华为员工的持股奖励政策，对华为整个发展影响有多大？但这也造成华为股权结构复杂的一个原因，未来如何解决？
员工持股是华为内部重要的长期的动力机制，为华为的发展提供了强有力的驱动力。华为的股权结构并不复杂，比许多企业甚至上市公司简单透明的多。既然有效，没有理由抛弃，有的是优化。
- 华为高级副总裁丁少华之前接受采访说，华为的成功很大程度上得益于学习IBM。您认为，华为的成功与IBM的关系有多大？这种学习方式，国内其他企业是否可以复制？
IBM等国外咨询公司为华为全面引进世界级管理体系做出了巨大的贡献。国内企业复制困难的原因不在技术层面，而是在核心价值观层面。
- 华为这几年大力发展手机和终端业务，您怎么看华为的战略部署变化？
云管端是华为聚焦管道前提下实现垂直一体化的战略布局。
华为一直与公众保持距离，但发展手机和平板终端必须直面消费者。从B2B到B2C，您认为华为在这方面未来会如何调整？尤其是企业对外宣传、品牌塑造方面。
华为早已意识到这一问题，华为一直在努力改变，近几年在此方面，华为已作有成效，要给华为时间。
- 中国，华为是少数在二十年来的产业风云变幻中持续成长，没有发生过大动荡的公司。您认为他是怎么做到的？
以客户为中心，坚守以活下去作为公司最高和最低的战略，不断地自我批判。
- 您认为，目前华为最大的瓶颈是？还存在哪些不足？如何解决？未来发展方向和面临的挑战？
管理效率的持续提升，组织能力的持续提升，消除组织惰性，人力资源队伍和干部队伍能力的提升和潜力的挖掘。通过管理哲学核心价值观的坚守与传承。
- 中兴也有低价竞争的优势，在研发上也有大量投入，为什么没有达到华为的高度？两者差异在于？
伟大的企业有伟大的基因，小草的基因注定不会长成大树。企业的基因是其坚守的核心价值观与经营哲学。而企业经营哲学与核心价值观来自于企业领导层。
《华为基本法》制定至今也有一些年了，您认为现在还适应吗？需要调整吗？
华为的发展实践显然应经超越了98年的基本法，但基本法的核心价值观没有变，华为一直在丰富与升华基本法（参见小文华为《基本法》在变与不变中升华）
- 您认为任正非掌舵华为的精髓是？
在商言商，自我批判，实事求是、开放妥协宽容灰度。
- 华为曾经犯过错吗？如何纠偏的？
华为一路走来一直在犯错，在纠错，在自我批判中成长。
