参观华为
华为2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势计算，到2016年华为人均薪酬将超爱立信40%，超诺基亚55%，是中兴3.6倍左右。
华为由充满朝气的穷小子、乡下人、小鲜肉变成了富有的大腹便便的中年大叔、富贵气的城里人和成功人士。
员工富贵化将给华为战略和经营带来极大的负面影响：
一是规模小、耗人多的业务在华为生存会越来越困难；
二是一线服务人员将不得不压缩，直接影响客户对华为过去有热度、够及时的直观感受；
三是刚性的费用结构和资本结构将导致华为只能过春夏，过不了冬天；
四是扭曲的薪酬架构导致上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力；
五是由俭入奢易，由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失。
针对以上观点，华为内部进行了热烈讨论，以下是员工“华为首席御史”的反驳要点：
批判一:华为人的高薪酬是华为人辛苦挣的，就该拿这么多，没有overpay（过支付），而是给少了。
从蓝军办公室引用2015年的数据来看：
华为15年人均薪酬93000万美金，爱立信的是81158万，看起来华为人均薪酬比爱立信高14.6%。
但我们看另一个数据：
华为17万人，创造了608亿的收入；而爱立信的11万人创造了294亿的收入。
我们计算一下各自薪酬占收入的比重:
华为: 17*9.3/608 = 26%
爱立信：11.6281*8.1158/294 = 32%
这说明华为人靠着自己的艰苦奋斗，创造了比爱立信高得多的价值，而拿到了薪酬比例却比爱立信低。
试想一个销售员卖了100万的货，拿了20万的酬劳，而另一个只卖了10万的货，拿了5万的酬劳，我们却在这里说卖100万的人拿的太多了，应该跟那个卖10万的人拿一样，这种论调合理吗？如果公司要向爱立信看齐，那就应该向薪酬比例看齐，而不是绝对数看齐，应该把那6%的钱发给员工，有36亿美金呢，人均也得2万多美金吧，这是华为人比爱立信人多创造的价值被公司占有了。当然，我其实不主张这样做，这个钱华为应该储备着过冬。
当然我们不否认一部分员工overpay了，但整体上，华为人值得这个收入的。
批判二： 老员工不是公司高薪酬的罪魁祸首，老员工是华为快速发展到今天的保障，也会是华为将来支持公司度过危机稳定的基石。
最近对于华为老员工的各种传言甚嚣，根据与周边的交流，确实给公司40甚至35岁以上的员工带来了一些恐慌，也对年轻人造成了一丝隐隐不安。现在身边40岁左右的员工不少，多多少少都在谈论合同还续不续签，45岁以后的出路问题。蓝军办公室的这篇文章也在一定程度上剑指老员工，他们是华为相对收入高的群体。
公司20年来的快速发展，就是因为有这样一批稳定的老员工付出和经验积累。他们是稳定的技术和管理中坚力量，认同公司的奋斗文化，才使得华为的发展从量变，到质变，到今天成为业界的领导者。看看国内的中兴，贝尔，他们被华为逐渐拉大差距，甚至到了亏损的地步，与华为大量挖掉其中坚力量有很大关系。
40-50岁，是一个人人生的巅峰年龄。四十不惑，无论经验积累、技术能力、业务能力、心理素质都达到了巅峰，也许精力上会稍稍有所下降。在公司奋斗到40岁的人，也基本不会主动考虑离开公司，大部分都愿意与公司共进退，一个客观的原因就是他们出去后选择面和心理落差会很大。这样的老员工，按理说公司应该想方设法让他们安定，维系住才对，现在反而是让他们不安，逼迫他们把心思用在公司之外，实在是失败的HR政策。
当然，另外一个情况，我们也要正视，就是一线的老员工。据我了解，一线拼体力，比拼经验和能力更甚。45岁以后的员工待在一线，确实可能难以在那种工作强度和时长中生存。
当然，老员工拖家带口，确实在工作时间，加班等方面给人感觉不那么奋斗了。说到这里，公司很多中基层主管，还是把加班作为奋斗与贡献的评价标准，确实是HR政策的失败。
批判三：华为薪酬的固定成本不高，相对友商是低的。
文中提到华为薪酬的主要部分是奖金、TUP和分红。这部分在华为的所有宣传与解释中，都说是动态的，与当期公司经营业绩强相关。之前也发生过分红的大幅波动，比如有最高达到2.95，最低也只有1.41，差距达一倍；奖金也至少出现过1-2倍的波动。文中把员工对公司高分红，高奖金的预期，说成是固定成本，明显是利用了大家的心理预期，非实事求是。
华为的固定工资整体不到付出薪酬的1/3，友商可能达到2/3以上(拍的，有数据的同学可以提供一下)。如果华为出现收入衰减，完全可以不发或大量减少奖金分红。这个时候公司可能会出现动荡，该走的人就会走，公司收入减少本来也会裁员或裁业务的。如上所说，这个时候，还是老员工留下的会更多，他们会是公司重新崛起的中坚，即使收入大量减少了。
批判四：说华为人富有了，盲目自大还是有意为之，其实大多数华为人根本不富有。
华为的有钱是表面有钱，你看网上也天天吵发了多少多少，最近又吵出个1500亿的奖金事件。但华为人有钱的真实价值或者可比购买力是很低的，华为人的所有收入都是公开透明的，但在中国，你看到的只是冰山露出水面的那10%，其余90%水下的你看不到，是隐形的。你拿华为的100%去和别人的10%比，当然感觉很富有。
华为从来不避税，收入的30%左右首先就交给了国家。另外，在面对社会，如医疗、小孩上学、养老、赡养老人等等方面，华为人是处于社会的最低层的，没有任何优势，没有经营到任何关系。可以说华为人是非常缺乏安全感的“高收入”者。华为挣的钱，如果与欧美企业比，他们医疗教育养老高枕无忧，挣的可以全部花掉，我们敢花多少？
还有，华为人的收入，可能有30%是加班加出来的。不是说发了30%的加班工资，而是我们超长的工作时间，如果按8小时工作时间算，我们的时间收入可能要减少30%。这就是华为人富有了的性价比。这两个30%减下来，再考虑医疗教育养老，你还敢说有钱吗？
最后，对于个人来说，批判只是手段，最重要的还是在于建设：
建议一：稳定老员工，激活老员工是公司长治久安的保障。
如何激活？
2000将士上一线，可能并不是最好的选择。这些40岁左右的人，在一线成为炮灰的概率是很大的，首先是体力上的，这是一个残酷的方式。还有更好的方式吗？老员工也需要激励和肯定，这是目前公司做得最差的。不一定是物质激励，更重要的是低成本的精神激励。
不可否认，有少数老员工是堕怠了，但大部分老员工其实是想贡献想做事的。他们要是做起事来，效果也是能够以一顶几的。当前的氛围，老员工受到排挤或另眼相看，基层或公司认为他们拿了高薪，与贡献不匹配，老员工的处境越来越难堪。
建议二：对于高收入的员工，减少物质激励，增加精神激励。
华为员工的时间基本上被工作占据，很难有个人时间，特别一些中高层的员工。老板以前是穷过来的，一直倡导用钱来解决精神问题。但现在很可能不是那么有效了。我们的HR在人员激励上，基本上没有什么进步和创新。
我们在对高收入员工的激励上，能不能增加精神激励，减少物质激励，因为物质激励的边际效应会越来越低。你给一个年收入300万的员工，在增加3-40万的收入，可能根本没有什么感觉。
精神激励，比如：更好的工作办公环境，更多的假期，更自由的上班时间地点选择，等等。优秀的员工，老板或高层，是不是可以主动邀请他吃个饭，给予激励和肯定，比多发几十万更激励员工，看看人家巴菲特一顿午餐拍卖几十万美金，老板大家还是很崇敬的；记得08年有个奋斗者大会，老板破天荒允许大家和他分别合影，当时余承东万飙这些高层还抢着要跟老板合影；再比如辛苦的高绩效员工，是不是慧通可以给安排一次私人订制的高端旅游，带上家人，公司买单，公司即使不给他升值加薪，也能打满鸡血一两年，这样既激励了员工、和谐了家庭、又为公司节省了薪酬、慧通还赚了钱，真正的多赢啊。
建议三：停止华为的职级通胀，恢复绝大多数人2-3年才能升一级的方式，越往高走，要求时间应该越长。
最近发现，高级别，特别是管理者，升值加薪的机会或比例可能比基层和技术岗位多很多。一个普通的4级部门主管，居然可以轻松到19、20级，而一个技术人员要混到6、7是很难的事情。HR可以做个统计，看看管理者晋升的是不是比技术人员快。这就导致公司大部分人还是最终要去走管理路线才有更大的发展。公司的职级通胀已经很严重了。
对于公司技术线来讲，也在一定程度上出现了劣币驱逐良币的情况。那些和领导与周边关系搞得好，会写胶片，敢吹敢喊口号，敢把团队绩效业界往自己身上堆，经常发发博客阐述高见的人，升职快（一定程度也与当前任职答辩的方式有很大关系，大部分评委根本不了解你做了什么，只是会上听你讲了一下；主管也不会审核你讲的真实性，而且一定程度支持你去吹，反正答过皆大欢喜）；而那些埋头做技术，胶片写的烂，肚里有货，但讲起来皱皱巴巴的人，基本没戏。前者也许适合去做老板说的技术外交家，而做技术，理论突破技术创新，还是要后者这样的人。如果这种趋势持续，华为的技术创新能力可能真的堪忧了。
建议四：13-15级的员工与友商看齐，略高10-20%，以工资为主，奖金为2-4个月工资。
15级才开始配股与TUP，16级以后工资保持缓慢增长，各级别间工资差别减小，主要体现在奖金和股票收益。这样既解决基层人才招聘问题，又解决倒挂问题。
对于社招高端员工，17或18级以上采用年薪制，给予业界有竞争力的薪酬。入职2年后，如果华为认同其能力和贡献，可以转换为华为的薪酬制，进行配股。解决社招员工工资与华为员工工资倒挂的问题。
建议五：减少所谓明白人和高端招聘
公司为招明白人而招明白人，无节制的给新招人员高级别高待遇；HR体系下指标，不是高端不招，而下面实际应对的是，是人就按高端招，职级高了就是明白人，但大多数招进来的效果，大家都看到了。这严重打乱了公司内部的职级和晋升环境，给在公司长期奋斗的人很不好的感受。在外面工作几年的价值往往高于在华为同样的工作年限。
真正的明白人，一个大的部门和领域，只需要1-2个，招多了，个个都觉得自己牛逼哄哄，谁都不服谁，形成内耗，更严重的是导致战略不清晰，各自为战，而不能达到老板所说的聚集。
建议六：留棉袄过冬
公司这两年不差钱，利润高，应该多留现金过冬。要改变以前那种今年挣多少花多少、明年花的明年挣的习惯。看看人家苹果、谷歌、微软有多少现金储备，好像爱立信都比我们多不少。有厚棉袄，冬天再冷都不怕。
建议七：主动降低华为的增长预期和目标
公司每年的市场大会，就是打鸡血的盛会，每个BG都承诺30%的挑战目标。这个得改了，要客观看待当前的形式和环境以及不确定性风险，国家GDP增速都在逐年下降，我们还要求华为这艘大船长期保持高速前进，不现实。30%增长，意味着相关的预算和投入也会大幅增长，人力也要大幅增长，这就是惯性，看看每个部门和项目的预算，哪个不是增增增的。我们要慢慢的踩刹车，否则总有一天要急刹车。踩踩刹车，也让华为人喘喘气，华为人也累了，难道一定要采用前赴后继，前面的人倒下了，后面的人再冲上去的方式吗？
欢迎城里人、城外人留言、拍砖！
