参观华为如何看华为的大质量观？企业践行以客户为中心，以什么为抓手？华为在管理上都有哪些创新？华为前高级副总裁、华营CEO胡彦平最新分享。
工业经济时代，西方发达国家首先发明了基于工业自动化的大规模量产。由于这一先进生产方式的出现，极大地提高了劳动生产率，在满足并丰富了人类生产和生活需要的同时，也历史性地加剧了企业之间的激烈竞争。从这段历史中，我们不仅能了解企业之间竞争的演进轨迹，同时也能清晰地观察到竞争的重点，以及企业之间的竞争是如何展开的。它前后大体经历了多个阶段，而且每一个阶段都是围绕产品质量展开的。
第一阶段：产品标准是由生产者（设计者）制订，产品是否满足标准，靠的是事后的检验。企业管理者和工程师负责制订每一个生产环节的工作任务并将之汇集在一起形成生产手册，并通过定义检验过程来强化标准的执行。产品标准完全忽略了市场与客户的需求，所谓的标准以及事后的检验，都是一种“自娱自乐”。
第二阶段：上世纪六十年代，一些优秀企业开始意识到，企业产品应当首先保证满足市场和客户的需求，而不是满足生产者自己设立的质量检验标准。于是，一些优秀企业开始关注客户需求，并因此获得高额回报并补偿了因质量提升带来的高成本。随后，由于大量同类产品以低成本方式进入市场，前者的垄断局面被逐渐打破。
第三阶段：对企业而言，这意味着仅有好的产品质量还无法应对激烈竞争，同时成本也要低（任正非十几年前就明确说，华为的产品要做到质量好、价格低、服务好）。而为了实现质量好，成本低的目标，企业必须减少生产过程中的不稳定性，以确保产品质量和成本控制。这就要求建立一系列规范的流程，由原来通过检验对产品质量进行控制的模式，转型为通过控制过程来获得所期待的质量结果和成本目标（任正非在本书中说，“要在设计中构筑质量、成本和维护优势，这是我们竞争力的基础”）。
第四阶段：全面质量管理在上个世纪八、九十年代达到巅峰，其巅峰之作之一是著名的六个西格玛，美国摩托罗拉公司也因此于上个世纪获得了美国国家质量奖。当然，日本的企业界对全面质量管理的理论和实践也作出了卓越的贡献。
近几十年来，以电子、通讯、软件、信息以及互联网为代表的技术获得了巨大进步，由此带来了客户需求多样化和口味的多变，传统的质量管理理念以及单纯围绕产品的质量改善方法不断受到挑战。
传统的质量管理能够应对确定性较大，变化缓慢且变化具有连续性特点的市场和客户群体。但在面对快速变化且具有非连续的客户需求方面，则明显力不从心。
同时，传统的质量管理关注的只是产品本身，就产品质量谈产品质量，很少关注来自客户方面的需求。而产品质量管理中最重要的是对客户需求的有效管理，客户需求管理是质量管理的核心（图示）。
由此可见，新形势下的质量管理必须建立在以客户为中心的基础之上，即企业必须建立一种对客户需求进行及时、有效管理的能力,必须从全面质量管理向系统提升企业管理质量转型（即从TQM向TQ of M转型）。
所谓的全面提升管理质量，说到底就是企业需要建立具有自身特色的一种核心能力，它是体系，是平台，是具有企业自身特色的组织能力。
在质量管理方面，华为走了与西方公司同样的道路。华为对质量的认识过程，在《以客户为中心》一书中也有真实的记载。
最近几年来，任正非的质量观变得更加明晰和全面，并明确提出了大质量管理体系的概念。他多次说过，质量不只涉及产品和工程，还涉及企业的思想建设、哲学建设以及管理理论建设等方面，并一再强调，质量是一种文化，企业没有质量文化，不可能有好产品。
人们对客观规律的认识源于实践。这是任总对华为二十多年管理实践的又一个精辟总结，它看似与TQ of M有异曲同工之妙，但任正非将企业文化、管理思想和哲学理念也包括在大质量体系的范畴之内，显然比西方的全面管理质量的描述来得更加深刻和透彻。
应当说，所有企业都会赞成以客户为中心的理念或战略。但对如何做到以客户为中心，从哪里下手，却常常十分茫然。我的建议是，企业践行以客户为中心的价值追求，要以质量为抓手。
为什么以质量为抓手，为切入点？因为企业家管理企业与消费者选择商品都是基于人性的，而质量是双方基于人性选择的唯一共识与交集。
西方管理学者认为，产品（服务）质量和以客户为中心，在企业管理上是同一个意义上的不同表述。
客户购买商品，是因为商品能够为他带来价值。根据西方管理专家的研究与分析，组成产品（服务）的基本价值要素有三十种，大致可分为四类：职能类，情感类，改变生活类和社会影响类。企业的产品如果能够对上述四类价值要素进行正确组合，将能够极大提升客户的忠诚度或提升客户尝试消费某种产品的意愿（苹果手机、华为手机都是典型的例子）。
但是管理专家进一步指出，无论什么行业、什么产品（服务），质量要素在客户眼中永远都是最重要的，是第一位的。换言之，任何产品（服务），质量不好，一定被市场淘汰。不注重产品（服务）质量，企业必定是死路一条。
二十年前华为的管理变革，就是以如何提升大规模量产条件下的产品质量为突破点的（图示）：
由此可见，华为当时所设定的管理变革目标，已经突破了传统的全面质量管理的范畴。而是在其后长达二十年的时间里，围绕公司的大质量管理体系开展了一系列的组织变革：企业文化、人力资源、研发、供应链、销售与服务、财经等。通过变革形成了强大组织能力和管理大平台，确保在全球范围内向客户提供世界一流质量的产品。
《以客户为中心》一书总结和回顾了二十多年来华为的管理实践，内容十分丰富，涉及了价值主张、质量、商业模式、增长、组织和变革等多方面。尽管任正非一再强调，华为在管理方面主要是向西方学习，但我们还是应该关注华为在管理创新方面所做出的努力与大胆探索。
美国管理质量中心二十多年前曾提出了一个企业组织能力模型。这一模型包含三个要素：（1）以客户为中心；（2）管理的持续改进；（3）全员参与。
同时，模型也十分明确地指出：企业要建立强大的组织能力，还必须保持与外部社会各有关方面（不限于客户、供应商、合作伙伴等）的开放与合作的立场，吸收一切有利于企业成长的能量。
根据我多年的实践和观察，这一组织能力模型基本上能够反映华为组织能力的形成过程和基本要素。不同的是，华为经过二十多年的实验，已经形成了比这个模型更深入，更广泛的理论与实践。在管理上，华为确实有不少创新，因为时间关系，只能略提一、二，请在座各位思考。
首先，华为强有力的企业文化塑造、价值观的深入人心，以及简单、健康的组织氛围。公司在全球有176,000员工，它是如何实现的？
又如，任何企业都不乏艰苦奋斗的个人典型，但华为是一个群体奋斗的典型。时时处处都能够感受到员工和干部的那种英雄主义情怀、集体主义精神、牺牲精神，以及不畏艰难，敢打大仗、打硬仗的作风。华为是一个企业，不是军队，这种灵魂与血性是如何形成的？
再如，有人评价，华为的成功是因为任老板会分钱，这无疑是对的。但企业与员工单纯地分享利益，只能形成利益共同体。但华为不只是一个利益共同体，在绝大部分干部和员工中已经形成了一个责任共同体。如果近距离观察，你还能感受到，华为还是一个由管理者和骨干员工形成的命运共同体，以及核心管理者的使命共同体。华为为什么能做到这一点？
最后，华为在股东利益与劳动者利益方面的制度设计，颠覆了传统意义上现代企业股东利益最大化的制度安排，这些都是创新。
另外，华为积极倡导开放、合作、分享、共赢的理念，对外开放了部分源代码，在市场上主动提高自己的产品价格，让竞争对手有利可图，保护竞争对手，看似明显违反传统商业竞争理论，但却为建立一个新的、健康持久的行业生态打下了良好的基础。
华为将“深淘滩，低作堰”作为企业的商业模式。企业的收益不仅惠及客户、供应商、合作伙伴，同时也惠及那些与华为有临时合作关系的人。
任正非与企业全体员工分享利益，其中80,000多人享有股权，包括最基层的员工，如大幅度提升产线上的技工的级别，礼宾车队司机也配股。这已经不是单纯在激励范围上的一些调整，而是制度层面的一种尝试与改变，给人一种大开大合的感觉。
