参观华为
10月11日，手机行业发生历史上最为严重的一次事故。韩国三星电子宣布，在全球范围停止销售和更换Galaxy Note 7智能手机，并出于安全考量，建议所有消费者停止使用该款手机。
受炸机事件影响近期三星的股票市值一度缩水数百亿美元，一天蒸发1000亿元人民币。三星被迫宣布在全球召回250万台NOTE7，以智能手机为主体的IT和移动部门的营业利润下降96%。
据摩根士丹利最近发表的一份智能手机购买意愿调查报告，在中国市场，想要购买三星智能手机的中国消费者比例跌到了15%，已掉到华为后面。
第三季度全球智能手机出货量为3.73亿部，三星的销量和市场份额出现严重下滑，遭遇有史以来最大跌幅，市场份额由23.6%将至19.2%。
在此之前三星股票不断创历史新高，2016年二季度全球智能手机出货量年度增长1%，达到3.4亿部。三星以全球23%的智能手机市场份额仍雄踞榜首。
三星智能手机在手机行业都被视为不可战胜，这种优势和自信来自于三星多年在手机部件上的核心能力的持续投入，三星自身消化掉智能手机上所有的硬件部件，具有强大垂直整合元器件优势。其中芯片和显示器业务还是其主要竞争对手如苹果的供应商。
引爆三星一系列危机的Note7，以拥有双曲面，无线充电，快速充电，支持虹膜识别，防水级等诸多新功能惊艳全场，花费数亿美元的研发费，是三星历史上创新度最高的产品。
帝国崩塌前收到的处处是好消息。
曾经的成绩使人麻痹，看不到危机
曾经咨询顾问过一家公司，一开始花了近两个月的时间口头、书面与高管们辩论，为什么公司需要变革。
在细分市场领域，这家企业市场份额高达80%。“华为应该向我们学习”他们说。但是公司的整体利润和销售额增长缓慢，员工士气低落， 新产品迟迟支撑不起企业的新发展。从外部第三方看这种夜郎自大、井底之蛙的说法，会觉得很可笑。
定位理论的盛行，很多企业通过营销攻势抢占细分市场，陶醉于长期在细分领域的成功。这在过去是成功做法，现在却未必能继续适用。
加多宝传出各种负面新闻，其实不是偶然现象。当企业长期在细分领域称王，而无法走出其擅长区域时，企业从上到下往往会陷入麻痹，会在有一天外部环境变化时或者内部隐患累积而突然面临危机。
80年代中期，存储曾是英特尔公司的主营业务，英特尔也曾在此领域占有绝对的市场地位。但是日本厂家东芝等虽然是后进入者，但是不断降价10%进攻英特尔的曾经优势领域。
在当时，英特尔内部曾陷入认为自己牌子硬，品质好的一堆好消息中，但是日本厂家却在不断扩大的市场份额中逐步提升了品质和品牌知名度。最终英特尔放弃存储，孤注一掷投资在PC机的核心处理器的创新上，重新构筑了企业。
竞争如此激烈，所谓的优势领域分分秒秒有可能成为劣势，企业不得不时刻警醒。
什么不可能发生呢？那家曾经认为华为应该向他们学习的企业，过完春节发现竞争对手在其所有的市场亮起了红灯，措手不及。
其实危机早已存在，技术的更新换代如此频繁，其所在的细分领域，已通过竞争对手采用更新的技术形态进行替代性取代，但是企业还沉浸在旧有的胜利当中。
三星的危机苗头其实也早已存在。三星一直擅长整合供应链，快速跟随抄袭，大规模供应市场，并不擅长领先式创新。2016年10月正在三星身陷炸机门时，美国联邦法院判决：三星侵犯苹果专利权，需向苹果赔偿1.196亿美元，其中包括智能手机和平板电脑的滑动解锁专利。
三星智能手机运行不畅等诸多品质问题也一直都存在，广受消费者抱怨，只是被高速的发展，外观和配置频繁更新换代所掩盖。这次是在新产品上集中爆发而已。
2008年金融危机以来，由于国家的救市投资，带来各行各业的表面繁荣。房地产相关行业带动家电、卫浴、家具、装修等相关领域产能数倍地放大。
在苹果创新的带动下，全球进入智能手机的狂欢，加上4G网络的更新换代进一步带动了需求的旺盛。但是进入2016年以来，很多行业的增长率已迅速降为1%。近期房地产相关行业，更是进入寒冬。
最近在企业界，听到最多的声音是生意清淡。在这场下降的市场空间争夺战中，很多曾经的优势品牌和企业会裸游。因为他们不得不学会通过规模化创新拉动增长，而不是仅靠跟随，或安于现状就可以维持优势。
企业在过去发展的细分领域取得的成绩，已积累起一层厚厚的官僚主义而导致创新人才大量流失，创新的组织迟迟无法建立起来。有时甚至还错误地把既有的成绩视为是自己创新导致的领先，而没有看到那份历史成绩主要是过去中国经济高速增长的红利。
对定位理论错误理解，让他们把自己放在一个狭隘的细分市场中，无法看到各方曾经不是竞争对手的替代性和新进入的竞争对手正在磨刀霍霍，在不断攻城掠地步步进逼，就像当年的英特尔一度看不到日本竞争对手。
骄傲遮蔽了视线，管理内功不强，创新能力不足，在企业竞争的长跑中一些曾经的明星企业开始掉队。如中兴通讯、TCL都是90年代末进入手机行业，如今他们已被新进入的竞争对手苹果、三星、华为等远远地甩在后面，长期处于亏损的状态，在中国市场也远远不及新进入的小米。
成功以后的懈怠会置公司于死地
帝国崩塌之前往往企业、公司一片好，一片喝彩，一片对的好消息，原因是厚厚的官僚层挡住了视线，让企业看不到市场面临的竞争压力，已经显露出的各种危机苗头，企业反映迟缓无法适应快速变化的外部市场。
任正非有一句总结说：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。”
为此，华为公司最近几年还正式发布了管理者的18条惰怠行为，轮职CEO徐直军亲自给出了说明：
◆1、安于现状，不思进取
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
◆2、明哲保身，怕得罪人
我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
◆3、以领导为核心，不以客户为中心
现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。
◆4、推卸责任
最习惯的是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
◆5、发现问题不找原因
出了问题后整个过程就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。
◆6、只顾部门局部利益，没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花很多时间、精力去搞他的小九九。
◆7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，
搞“平均主义”，其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
◆8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。
◆9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
不想去新领域，不敢接受挑战。
◆10、不敢为被冤枉的员工说话
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。
◆11、只做二传手，不做过滤器
有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
◆12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。
◆13、只顾指标，不顾目标
一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。
◆14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任
只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
◆15、只报喜不报忧，不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。
◆16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。
◆17、不敢决策，不当责，把责任推给公司
◆18、只对过程负责，不对结果负责
有些主管只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。
现在全社会都在学习华为，但是官僚主义是否在华为也存在呢？当然，而且盛行。否则任正非就不会时时发出华为危机论，徐直军就不会提出反官僚，从现实的华为管理层总结出管理者的18条惰怠行为。事实上，华为不仅存在官僚，而且存在腐败。2014年有上百涉嫌腐败的华为员工，主动上交的受贿款过亿。
不过，华为创业二十八年来一直坚持批评与自我批评，长期聘请外部咨询顾问给企业挑毛病，找问题。任正非一度盛赞，称华为没有创新的咨询顾问是真正的老师，能把华为高管说得恼羞成怒的是真老师。
时刻保持警醒
提出『华为应该向我们学习！』夜郎自大型的企业更是比比皆是，高管集体沉迷于过往的成功和成绩，早已看不到企业的问题与局限，对市场环境的变化已成温水煮青蛙般麻木，对竞争对手视而不见，更缺少励心图志，改革求发展的意愿。
做企业是一场长跑，持久战，在这条漫长而又时时充满激烈竞争的创业路上，人很难自己看到自己的不足和缺陷，唯有谦虚学习，擅于请教他人，在外脑外力的帮助下，方能带领团队将这条艰辛的马拉松长路坚持下去。
自我膨胀，凡事还在靠感觉，一时的灵感，这样的领导往往很难在这条漫长的竞争马拉松路上时刻保持领先。企业的发展取决于最短板，而不是最长板。事实上，一个人的进步都是如此复杂，更何况一个团队，一个组织。
卓越的CEO，就像任正非那样，懂得吸纳管理咨询顾问外部的观点和专业力量，通过主动引入企业的啄木鸟-管理咨询顾问，帮助健全管理体系，时时革新激活组织，避免企业陷入官僚和创新乏力、对外部变化麻木的危险境地，才能让企业创新十足地活着，在竞争中立于不败之地，成为发展的长青树。
