参观华为
吕克简介：
1993年，以实习生身份加入公司，参与智能平台增值系统的软件开发。
1997年，智能业务部负责智能平台业务开发。
1998年，总体办对外合作处，组织产品入网鉴定、认证。
1998年底-2002年，建立印度研究所，为其他研究所及整个公司推行CMM打下基础。
2002-2004年，研发体系干部部。
2004-2009年，公司人力资源部。
2009年以后，人力资源委员会、协助人力资源委员会主任，负责委员会的组织运作。
记者：获得蓝血十杰，您是什么感觉？
吕克：第一个感觉是很意外。工作多年，早已习惯不去谈个人成就感了，这些事情都是原本就应该做的，很多进展和成绩也是大家一起努力获得的，只是履行了自己的责任，积极推动，获得这些成果。《蓝血十杰》这本书我也看过，写的是那些为福特的发展和兴旺真正做出贡献的精英的故事，是对他们做出的重大贡献的承认和记录。为此，自己能被提名成为华为公司的“蓝血十杰”，第一感觉是很惊异。
第二是感到自豪和感动，因为自己很清晰地感受了到了公司对自己持续努力工作和贡献的认可，感受到了关注，对于像我这样在公司工作了很长时间的老员工来说，这种精神上的激励更加激发自己持续为公司做出更大贡献。
记者：您这次获奖是因为在人力资源领域做出了卓越贡献Operational Excellence（卓越运营者），请您谈谈具体有哪些贡献？
吕克：我想主要是在2004-2009年间，在人力资源管理中，在前人的基础上，把公司以奋斗者为本、责任结果导向的理念，真正系统地落实到了价值创造、价值评价、价值分配的人力资源管理机制中，逐步形成了相对比较全面和规范的管理系统。
首先是建立了完善的组织管理和职级评估体系，形成了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的机制。“以岗定级、以级定薪”体现了员工承担责任同回报挂钩，“人岗匹配、易岗易薪”体现了员工在岗位上的真正贡献与其回报挂钩的导向，从而使得公司责任结果导向的理念在日常机制上落了地。
其次，规范的长期激励日常管理机制、绩效管理机制（当时组织绩效管理、组织KPI还是第一次搞）等基本系统的建立和推行，有效支撑了公司从2002-2009年的快速发展。我去人力资源部的时候，全公司不到2万人，2009年已经达到9万人。在快速增长的过程中，职位管理、人员管理、激励管理逐步走向从无序到有序，从没有架构到有了架构。
第三，应届生招聘平台的建设。通过系统的方法设计和工作推动，帮助招聘调配专家和研究所逐步建立了完善的应届生信息搜集、招聘吸引、面试考核等机制，使公司在校园优秀人才的吸收方面处于行业领先地位。
第四，开放思路，利用商业保险的模式，建立了员工商业保险保障体系，解决了员工保险的难题，让员工有了好的保障，同时公司也能轻装上阵，至今还发挥作用。
记者：当时公司组织绩效的管理状况是什么？为什么要采取这些方法？
吕克：2002-2003年，公司的业务开始变得越来越复杂，公司依然要保持规模增长，如何用管理的通用语言来凝聚各层各级组织的努力，以达到业务目标；怎么设定合理目标并分解落实；组织绩效怎么衡量；如何将弹性的奖金回报同组织的绩效挂起钩来等等。工作有开展，但是存在不系统、没架构、不规范、管理随意。而当时人民大学的黄教授已经制定了奖金公式，但要计算奖金就得看KPI，那么KPI怎么管理？所以，当时面临两个问题：一是从激励角度，尽快建立对组织绩效的评价；二是公司自上而下，为对业务目标进行有效管理，也迫切需要规范的组织绩效管理系统作为抓手。
当时我与徐元君等同事一起讨论，在黄教授的帮助下，逐步引入了战略解码和平衡计分法，建立了初步的自上而下的绩效目标分解和评估系统，使KPI与组织的绩效衔接。通过战略解码、KPI分解及建立高层绩效管理小组，每年例行运作对高层组织的KPI的管理，使整个公司的目标开始有了非常清晰的分解，真正落实到相关责任部门。
记者：效果如何？
吕克：大约用了两年时间我们建立了组织绩效管理体系，以及组织绩效同组织奖金的回报关系管理机制，使奖金的生成和分配有了依据，同业务目标的完成有了相对直观的挂钩关系。现在的问题是绩效KPI的导向可能在操作执行中过于片面和强化，反而造成部门墙、指标僵化等管理弊端；而一些部门为了落实工作要求，也容易要求在KPI加入很多指标，从而使得KPI数量更多，更复杂。但是，这也证明当时搞得这套管理系统很有用，大家都觉得要用它来达到管理目的。客观地说，这套体系和机制在华为快速发展的当时情况下，是有利于更清楚理解目标和把目标有效地分解到各个部门，从而为业务目标的达成起到了非常大的推动作用。
记者：那段时间也在推行职位管理？
吕克：对。1997年我们曾经与HAY公司合作，初步建立了职位管理的概念。2003年公司要推行人岗匹配和易岗易薪，要把职位管理搞清楚，才能谈人的管理问题。
职位管理，我们首先是跟顾问交流，强化了对评价标准的定制，更加突出责任导向和结果导向，围绕这两点，把整个评估要素进行了调整，使得职位职级的评估更能体现华为的价值导向。接下来，采用从典型岗位到普遍岗位的方法，花了一年多时间，把整个公司的职位系统进行了梳理。这个工作的意义我理解是：一是真正构建了可以使用的、体现华为责任结果导向的职位管理系统，二是稳定了职位评估方法，第三是通过例行运作，使我们对职位的管理走向正规。
记者：这些管理方法，是我们在顾问的基础上合作，定制发展出来的吗？
吕克：这些管理方法，体现了中学为体、西学为用的理念，最基本的核心理念和价值观导向是公司长期积累和实践的结果，而在方法上和机制上借鉴业界优秀的实践。
KPI的管理，没有引进外面的，学习了业界以后，自己提出了华为的KPI设定方法和管理机制。在职位管理方面，大量借鉴了业界的标准方法，但在这些方法中植入了华为的特质。比如：以岗定级，采用了定制后的方法来做职位评估；以级定薪，是公司自己的实践，我们一起讨论，做方案，把职位职级跟业界对标，确定它的薪酬定位；人岗匹配、易岗易薪也是我们的实践创造和总结，体现了责任挂钩——你到了这个岗位，在岗位上做出了贡献，那你就获得相应合理的回报；在这个岗位，你的薪酬区间就清楚了，但能不能获得这些回报，还取决于你在这个岗位干得怎么样，胜不胜任。而且如果被换岗了，薪酬会随着岗位变化而调整。这使得薪酬回报跟责任贡献弹性挂钩。这在业界都是没有的，但落实了公司责任结果导向的管理理念。
这个阶段，我主要是把很多以前零零散散的、摸索的管理实践，整合并形成一系列系统化、规范化的管理体系。比如原来单点的职位管理，大家不知道其意义所在，我们把职位管理和员工的回报有机结合起来，形成16字方针，最终使得业务本身管理规范化、系统化了，这种规范化系统化又承载了公司的管理理念。在这个过程中不断去借鉴、创造、推动。同时，真正把它落了地。
记者：未来公司人力资源管理还面临哪些挑战？
吕克：业务在变化、环境在变化，过去成功的经验现在未必成功。所以首先是不断基于战略和业务的需求来审视过去方案的适应性，一方面要注重延续性，因为人力资源管理是长期的活动，要有政策的延续性；另一方面也要根据业务的情况及时调整，因为人力资源政策对组织的行为调整是最直接的，也是最快的方法。所以如何平衡延续性和适应性的度，是需要把握的。
随着公司全球化和多元化业务的开展，人力资源的组织管理、人才管理、激励管理和文化氛围管理都面临非常大的新的挑战。比如在组织方面，老板提了几年要一线呼唤炮火，怎么有效地落实，形成一种自下而上的呼唤炮火的机制；权力应该怎样去有效分配，但又合理的监督，使一线主管能随心所欲但又不逾矩；组织的规模怎么样弹性地建立？面对变化，怎么样实现组织形态多样化，即适应当地的业务特点又有一致性？在人才方面，现在进入终端和企业业务，业务不一样，所需的知识能力不一样，人才怎样去获得和保留？这些年也从外面引进了很多人才，他们和已有人才的融合和发挥作用也是很大的挑战。在激励方面，怎么样既保持大家在一条战壕里的集体成长和分享，又针对不同业务不同团队设立不同的激励，也是个挑战。
虽然公司一直讲在人力资源管理上主管要担责，这么多年各级主管在人力资源管理的意识和能力也在不断成熟，但相对于业务管理和财务管理能力的提升，还有相当大的差距。怎么样让这些主管们在意识上愿意去管，在能力上能够管，从而形成一种管理的积极性，这也是一个挑战，不能总靠HR的拐杖。
记者：为适应未来，HR在哪些方面应加强自身的科学管理和能力提升？
吕克：首先，这几年公司在组织管理、人才管理、激励管理和文化管理方面已经初步建立了框架和思路，但有些方面明显感觉还没有很好的结构，管理还存在很多的疏漏，比如说薪酬管理，国内的薪酬管理相对比较系统，海外本地员工的薪酬管理相对弱一些，还有各种派遣的管理政策很大程度都缺失，非物质激励的工作和管理原则还在探索。
怎么使HR支持业务的发展，使工作有法可依，是非常关键的挑战。很多问题都要去找到答案，找到科学的构架，即要有大公司的规范性，又要有弹性，让大象能跳舞。我想所谓的科学管理，最核心的是在组织、人才、激励和文化氛围建立一套即在内核上一致，形式上又多样化、有针对性的管理系统，使整个管理系统既有导向性，又有弹性。只有这样的机制，才能促进各个组织和人员更好地为公司作出价值。
