参观华为
对更多的人来说，任正非依然是个传奇。
父母都是乡村中学教师，大学毕业当兵，复员后去了深圳南海石油后勤服务基地。44岁时因工作失误被开除，又被离婚，集资两万一千元创办华为，之后三十年的时间里，公司从两间简易房开始，孤注一掷搞研发，被美国思科起诉侵权，削足适履斥资十数亿美元引进西方管理模式，拒绝上市不愿意被资本牵着鼻子走，成为世界知名电信解决方案供应商之后转型终端业务，刚刚发力三年的手机业务已经在美国市场都能让三星苹果这些巨头企业望而生畏。
华为创立于1987年，起步时只有三位员工，3000美金的创始资本，28年后的2015年底，拥有17万6千名员工，近4万外籍员工，2015年销售额达到608亿美元，在全球500强中排名129位。
群体合作，是华为成长的核心竞争力。
华为是一家完全意义上的私人企业。28年前初创时，无资本，无技术，无人才，无管理。而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手，无不是拥有强大实力的全球性大公司，平均年龄99岁。与其它行业不同，中国的通信企业从诞生之日起，遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争。
很显然，这是一种极端悬殊的非对称竞争。因此，多年前，华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去，最高纲领仍然是活下去。
靠什么活下去？唯一的选择是合作，唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗，和巨大而长期的凝聚力，才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率。华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆，败则拼死相救。28年后的今天，华为已经成长为全球通信行业的领导者之一，任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
显然，这也应该是华为面向未来的秘密武器。我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代，在这个时代，大而不倒是神话，恰恰相反的是，大而封闭、大而涣散却是普遍现象，历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的。华为要想持续生存和持续发展，就必须长期坚持“力出一孔，利出一孔”（中国古代政治哲学家墨子的哲言）——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放，所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。
然而，人们为什么要选择合作？有一种观点认为，源自于人类“自私的基因”。个体要想在严酷的自然与社会中生存下来，就必须首先学会与他人合作，而一个有远大理想的组织领袖，要想让更多的人一起合作奋斗，也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质。任正非的观点是：领导者最大的自私是无私。华为能有今天的成就，与任正非这一观念有很大关系。44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察，个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。正是基于这样的人性哲学观，华为在管理实践中进行了一系列的探索，我将其称之为：合作—共享的制度实验。
分钱的制度
华为公司的司机对任正非的评价非常直接：“这人太牛了！”任正非的牛不仅仅在于他带领华为走向世界，更在于，跟同时代的企业家比起来，任正非有很多不一样。比如说，他对员工的大方。与其他民企创始人动辄占股50%以上相比，任正非持股比例不到2%，其余98%的股权都是“虚拟受限股”，据说由全体员工持有。
相比之下，在万达商业地产上市时，王健林持有大连合兴98%的股权，剩余的2%股权则给了王思聪。我们无意评价企业创始人对股权持有数量多寡有何意义，但把财富分给了与之奋斗的员工这一选择确实让任正非更容易留下人才。按照他自己的说法，华为一直就以三高著称：高效率、高工资、高压力。
首先看华为的股权结构。华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度，到2016年6月底，华为有8.45万名员工股东，占有98.60%的股份，创始人任正非仅占有1.4%。无任何外部财务股东，也是全球500强企业中极少数的未上市公司，华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征。一些研究华为的人士认为，这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制，即所谓“人人做老板，共同打天下”。
这固然有一定道理，但并未触及到根本。华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定。20年前，华为就在尝试探索如何为“知本家”定位，尝试一种“人才雇佣资本”的实验。华为的领导层认为，在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念，在过去的时代对人类有巨大贡献，但在资本过剩时代，劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力，因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜。过去28年，华为员工平均年收入之和（含工资、奖金和福利）与股东所得的比例是3:1。
资本理应获得合理回报，但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪。
中国有句格言：财聚人散，财散人聚，就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结。
分权的制度
华为是一家知识密集型的企业，95%以上的员工都接受过良好的大学教育。校园是培植雄心、野心的地方，剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物。因此，我们必须认识到，知识劳动者在追求财富自由度的同时，也有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖。华为是一家权力充分释放、充分开放的公司，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊，即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者，他们在20年前，也都拥有很大的权力。
华为的合作-共享的制度设计的最高层面，是使命与愿景的认同。任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景，华为给自身设定的的愿景是：丰富人类的沟通与生活。这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量。华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说，每当我看到如此落后的国家的人民，他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话，内心就升腾起一股巨大的自豪感，这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的，是华为公司和合作伙伴们一起建设的……
30年前，联合国教科文组织曾经发布关于21世纪展望的报告，其中以相当篇幅讲到，改变发展中国家贫困命运的重要目标之一，是逐步消除数字鸿沟。无疑，华为在过去的近30年，对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的。
综上所述，华为的制度实验的关键设计是分享，分好钱，分好权，共享成就感。
然而，华为的分享制度是有清晰定义的，这即是：以奋斗者为本。奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的，华为概念上的奋斗者是有方向的，这个方向就是客户，客户是企业价值创造的唯一源泉。在华为，唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动，才是华为所倡导和认可的，这样的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感。这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制，是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在。
华为的合作-共享的制度实验的前提是分享。分享是前提，目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作，合作奋斗的方向是客户，结果是实现资本与劳动者的共赢，这是一个动态的闭环系统。但分享-共享是根基，离开了这一前提，一切都是空中楼阁。
华为新的探索是，要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈，以实现包括客户、供应商在内的多方共赢。
狼性文化
据华为员工回忆，任正非还是总裁是有一次号召全体员工学文化。结果中央研究部来的人不太多，任正非一怒之下说，全体中央研究部的人半年不涨工资，结果果真半年都不涨。任正非称自己从贤不从众，他认为自己是代表正确的，绝对不讲民主的，那就是杀伐决断我说了算。
高薪吸引来的员工被任正非“训练”出了狼性。2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。按照他的说法，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。
任正非特别喜欢用动物做比喻来解释华为精神，除了狼性文化，他还用蛇来比喻过引入西方流程化管理之后的华为：“华为实现流程化后,就像一条蛇,蛇头不断随需求摆动,身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后,组织管理就能跟得上变化。流程化就是简化管理,简化服务与成本。”在谈及与合作伙伴关系时，他又拿出了“黑寡妇”做比较，“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”（一种蜘蛛，这种蜘蛛的雌性会在交配后立即咬死配偶，因此民间为之取名为“黑寡妇”。）的做法。看华为过去的黑寡妇形象，多么的恶劣。”除此之外，有追赶精神的乌龟，养肥了就会被宰的猪等等都是任正非的动物哲学圈成员。
2011年，任正非正式在华为设立轮值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直军轮流担任首席执行长一职，每六个月轮换一次。之后，任正非花了大量的时间来培养这三位轮值CEO。曾有人认为任正非此举是为了缩小候选人范围，最后从中选定任正非接班人的一种方法。但在任正非这里，华为运转良好的轮值CEO制度，彻底解放了他，使他可以专注于思想、方向和战略的思考。如今，他的第一任务就是保证华为的方向要正确。
跨越式发展理论创始人东方赢发现，世界上大多数快速成长的公司,如美国的惠普，中国的美的、复星等都采取了同一类管理方式，他称之为“后现代企业制度”。这模式有三大特点：合伙人分享制；平行自主、充分授权；合作互补、共同文化。华为在过往的近30年，依靠这种“后现代企业制度”，构建了一个17万人的利益—责任共同体，并在此之上，逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体，和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体，这是华为赖以成功的根本原因。
