参观华为
集体决策与三权分立
随着lPD、ISC、”财务四统一”和以IT系统为核心的管理流程的全面实施，华为在”硬件”规模上具备了成为一家跨国公司的基本条件，但要完成从“土狼”向”狮子”战略演变的一个重要问题，就是在华为建立健全一系列内部决策机制和约束机制。
从1988年到2000年的12年时间里，华为从仅有6个人起家的小作坊发展为拥有2万多名员工的大型集团化企业，这个时期任正非凭借其超凡的人格魅力、战略眼光，发现机会、抓住机会并号令三军前进，从而迅速地将华为做大。在经过了高速发展期之后，从2000年开始华为不断推出新产品、介入新领域并远征海外，市场竞争格局和产业发展环境越来越具有不确定性。
为此，当2003年华为的管理变革渐入佳境之际，任正非开始认真地与IBM顾问深入探讨华为的组织结构问题，以最大限度地降低运营风险，使华为向一家真正意义上的跨国公司稳健地、按部就班地演变。
经过与华为历时5年的通力合作，此时IBM顾问对华为已经非常熟稔，他们指出跨国公司都拥有非常健全与完善的中枢机构，但华为的高层干部只是空任命，事实上并不参与企业重大战略的决策，还是过度依赖极少数的英雄，而且这样的英雄难以复制。
因此建议华为参照IBM的决策模式，实施EMT组织结构变革。经过反复思考、权衡与比较，在IBM顾问的指导和帮助下，华为建立了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付、财务、策略和合作、人力资源七大部门，同时，取消了华为沿用多年的常务副总裁的职位，改由七大部门的负责人组成EMT，行使公司最高决策权。
任正非也积极带头执行决议，以最大限度地避免个人决策给企业带来的风险。经过半年多的运作，任正非发现长期以来习惯于服从和执行的EMT成员，很难从巨大的惯性中跳脱过来，加之没有独立执掌大型企业的经验，因此在决策问题和讨论问题时，虽然形式上经过了集体决策，但实质上还是代表了他的个人意志。
为促使EMT团队摆脱对他个人的依赖，体现团队的意志与价值诉求，使之更具全球化视野和国际化思维，2004年，任正非决定在EMT团队中实行轮值主席制度，由7位EMT成员轮流执政，每人半年时间。轮值主席制度的实施既强化了内部的监督和竞争氛围，也平衡了公司各个部门之间的矛盾。另外，每位轮值主席任职期间，不仅要处理大量的日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，并制订公司的发展规划，极大地锻炼和提升了他们的管理水平和决策能力。同时，为了得到别人对他的决议的拥护，轮值主席不得把他所管辖部门的利益带入华为全局利益的发展平衡之中，各个部门也开始彼此妥协与通力合作，沿袭多年的高耸的部门墙和林立的”山头”，也随着轮值主席制度的深化而逐渐归于沉寂。
为了保证华为的”神经中枢”系统逐步走向规范与完善，任正非的另一项重大的组织结构变革，就是在三级以上部门设立办公会议、行政管理团队、委员会3种组织，在提议权、批准权、否决权之间实行“三权分立”政策。2005年4月28日，在广东省委举办的”广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非曾对此做出这样的归纳与，总结：
二是基干公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；
三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制……
我们在这个干部考核过程当中不完全是重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。我们关键要看个人过程行为考核，要综合各种要素来考虑。
虽然，这种“三权分立”的内部制约机制不仅加强了干部队伍的廉政建设，对杜绝“住口、唯亲”等现象的出现与泛滥所起到的作用也非常关键。在保证大量的优秀人才得以浮现出来的同时，内部岗位竞争的加剧也促使干部队伍始终处于一种”能上能下”的鲜活状态。
推行职业化
中枢机构建立起来之后，如何制度化地推进3万多名员工“众人划桨一样齐”的职业化进程，成为任正非面临着的又一个重大问题。
从华为的历史沿革来看，华为一出生便在家门口遭遇到了国际竞争，对手都是全球顶尖的电信业巨头，华为是以文化、精神和信念为支柱并在艰难的生存环境中不断发展壮大的一家民营企业。”胜则举杯相庆，败则拼死相救”、”狭路相逢勇者胜”、”为了中华民族的复兴，为了自己和家人的幸福而奋斗”等企业文化和信念令员工热血沸腾。特别是随着华为在市场上取得了巨大成功之后，这种文化和信念也随之融入员工的血液并成为他们的精神图腾。因此，在管理与国际接轨的进程中，如何淡化固有的文化底蕴，强化与推行职业化管理，任正非创造性地提出了关于华为国际化、职业化、成熟化的3个著名论断：
而在题为《一个职业管理者的责任和使命》的内部讲话中，他对华为的职业化所肩负的重大历史使命，也做出了更加明确的定位与阐述：
除了在，思想和方法论上对员工进行正确的引导和灌输，为了使职业化在华为真正落地生根，任正非采取的一个工大举措就是在Hay管理咨询公司的帮助下，在英国任职资格制度的基础上，结合华为自身的特点设计了著名的“五级双通道”，给员工的职业生涯提供了技术专家和管理者两条发展通道。其中技术通道分为助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家和资深技术专家5个级别；而管理通道则由三级监督者、四级管理者和五级领导者构成。
所有员工均可以根据专业特长、性格特点和个人愿望，为自己设计未来的职业发展方向。比如研发人员立志在技术领域有所造就，那么按照他的工作业绩评为技术专家后，就能享受到同类管理级别的待遇。如果有的员工感觉个人能力非常强，那么也可以在管理和技术两个通道同步发展，然后通过绩效考核来确定最适合他的工作岗位。
这样，不仅有效地使优秀人才脱颖而出，同时也最大限度地让员工在”爱一行干一行”的自我挑战和公平竞争的环境中，在通往职业化的道路上高速地奔跑。
