参观华为
【编者按】
华为人力资源管理部曾发布华为人字【2013】001号 《华为公司内部人才市场管理规定（暂行）》文件。根据该文件的规定，内部人才市场将建成为公司范围内，实现内部人力资源有序流动的一种机制和平台，以任职资格为上岗条件，实现岗位需求与员工意愿之间的双向选择和匹配。通过内部人才市场机制，让人力资源在不同部门、岗位间得到合理的配置，解放内部生产力，充分调动员工的积极性和主动性，使员工能够“爱一行、干一行、专一行”，最大限度发挥员工个人的贡献与价值。同时，通过内部人才市场机制，结合人力资源管理信息公开，促进各级主管切实提高自身管理水平，改变过去利用组织赋予的职权和信息不对称等因素，对下属进行简单管理的方式，从而促使各级主管更加客观公正地评价员工、激励和保留优秀员工、大胆管理落后员工。
以下内容是华为人力资源总裁李杰、片联人力资源部长谢国辉、运营商BG人力资源部长王辉、终端BG人力资源部长童国栋、企业业务BG人力资源部长范思勇，共同针对公司内部人才市场的政策解读。
一、人力资源总裁李杰对公司内部人才市场相关政策的解读
1、什么是内部人才市场？
华为发布的内部人才市场管理政策，在公司导向、管理机制、运作流程上，最突出的一个特点就是自由流动，虽然没有做到百分之一百的自由，主要是员工流动的地域上做了一定的限制，比如员工只能在一个大的区域内流动（地区部内部和中国区内部），对于绩效特别差的员工（绩效为D或者连续打C）也没有给予自由流动的机会，并且限制了员工利用自由市场的机会次数，两年内只能进一次等等。这些方面的限定，也保证了在我们的组织里，在自由流动的情况下还同时有一定的有序管理。
我们以上这些限定的设置，主要是希望打消部分业务主管心中可能存在的疑虑。尤其是考虑到管理一些艰苦地区业务的主管：在地域上的差异、在业务上的差异，以及主管能力成熟度的差异等综合因素。我们没有一上来就完全自由，我们也担心完全自由最后做不下去，结果造成我们大部分工作也往前走不了。这是我们本次内部人才市场政策设计的一个大的背景和出发点。
2、建立内部人才市场的目的是什么？
希望在公司内部，岗位职责、岗位职级、还有在各级组织内员工的工作职责分工通过这样一个更加开放透明的平台，让所有员工能够清晰地知道与工作相关的各种人力资源信息，对公司里与人力资源强相关的关键信息做到基本的信息对称。今天启动的员工在公司内部的自由流动，放开员工流动的束缚，我们所做的这些事情最主要的目的有两个：
第一，解放内部的生产力，使我们现在内部员工的积极性和主动性充分地调动起来，把员工的意愿充分调动起来，让员工“爱一行、干一行、专一行”， 最大限度发挥员工个人的贡献与价值。
第二，我们也希望通过这种开放和员工的自由流动，加大或者显性化各级主管在人员管理上的不足，让各级主管知道再也不能使用信息不对称或者手上拥有的管理权力，来简单管理你的队伍。我们的主管必须认识到，未来需要通过更加主动的、更加专业化的人员管理方式来带领队伍。这也是我们做这个政策设计的最主要目的。
3、如何通过内部人才市场进行调配？
内部人才市场规定：对于符合一定条件的员工，可以自由地在公司内部进行工作选择。而自由选择工作的关键在于他知道在公司里有哪些空缺岗位。华为内部员工调配的现状是：原部门要同意放人，接收部门理论上也要做相应的资格审查等一系列工作，这和招聘一个公司外面的人是一样的。但实际上，我们做的是不到位的，现行的内部调配无论是在需求管理，还是在资质认证上都是非常欠缺的。尤其是指令性调配，基本是按照调配的员工级别来设定需求的岗位，员工离开原部门到新部门的整个过程中，虽然工作岗位和工作职责发生了很大的变化，但是工资待遇都没变，就是换了一个工作岗位而已。
员工在公司内部也同公司外部一样，能够通过一个公开透明的信息平台看到有一个岗位空缺正在招聘，他基本上和外部员工一样没有什么约束，可以自由地应聘。但内部员工和外部人员不同在于：如果内部员工还没离开原岗，先联系目标岗位去应聘，这种状况下属于带薪应聘。如果他想在没有找到新的工作前先离开原工作岗位，只要符合一定条件，就可以主动申请进入到内部人才市场的池子里。我们给主动申请的员工一个月的转换时间，也就是说员工有一个月的时间带薪应聘到新岗位上去。但是不管是在内部人才市场里一个月的带薪应聘，还是在原岗位上应聘，一旦员工上到新岗位，必须按照新的岗位确定岗位职责、个人职级、工资待遇，只有持有的长期激励可以继续保留带过来。
二、针对内部人才市场管理规定相关问题的答疑和解读
问题一：员工在哪里可以查询到岗位空缺？申请进入内部人才市场需要符合哪些条件，是否需要原部门主管批准？
员工可以通过人力资源信息公开平台，方便地查询到目前公司各部门正式发布的所有岗位空缺信息。在发布的空缺岗位信息中除了地域信息以外，包括了需求岗位的职位名称、工作职责描述、招聘岗位的专业技能和经验要求、任职资格类别和级别要求、招聘人数、招聘接口人等信息。在人力资源信息公开平台上的“岗位空缺”模块，还附有具体的操作指导和内部人才市场管理文件的链接，员工可以点击查看。
员工通过查询岗位空缺，可以直接与空缺岗位的部门接口人联系，由需求部门安排面试和考核，在确定符合岗位要求之后，如果双方主管同意，员工可以直接调配。如果员工申请进入内部人才市场，只要符合一定条件（如：个人职级要求、个人绩效要求、过去进入内部人才市场的记录等），不需要原部门主管审批，只要内部人才市场确认接收，员工就可以直接进入到内部人才市场。同时接受内部人才市场的薪酬管理原则，在一定期限内寻找适合自己的岗位。
问题二：员工通过内部人才市场调配到空缺岗位上，需要具备什么样的条件？
员工通过内部人才市场调配到空缺岗位上，须具备目标岗位所要求的任职资格。如果员工暂不具备目标岗位所要求的任职资格，可以给予一年的时间获得新岗位的任职资格，但前提是必须具备相应级别的项目管理任职资格或者后备干部项目经营管理短训班的合格毕业证。所谓的“后备干部项目经营管理短训班”就是参加了围绕项目经营和项目管理的理论学习和项目实践。我们把这样的一个资质作为员工到一个新岗位在一年内补获取任职资格的一个前提条件。
同时，我们也希望所有的用人单位在甄选候选人时，比照任职资格及以上要求认真考核，如果在用人标准上随便选择，既不利于你部门员工队伍建设和本身业务改进，也会破坏内部人才市场机制的有序进行。以上的上岗要求是内部人才市场保证人员流动质量的一个重要要素。
问题三：内部人才市场管理规定中是否规定了员工转岗时的工作交接期限？
当员工遇到更好的工作机会或因为家庭、个人等其他原因辞职离开现岗位的时候，任何一个有职业操守的员工，都是能够做好手中工作或者将手中的工作交接好再离开的。既然员工辞职离开公司都能做到这一点，相信我们公司的员工在公司内更换岗位时更能做到这一点。
目前在文件中并没有强制规定员工转岗时工作交接的时限要求，我们担心如果拟定一个时限要求在文件中，可能会被僵化地执行，这反而不利于内部人才市场机制的运作。因此我们目前是主管和员工互不约束，通过主管和员工的沟通协商来确定工作交接的时间。如果运作了一段时间，大家觉得有必要在这方面做一些管理，再根据实际运作情况制定一个相应的管理规定，保证业务运作的稳定和有序。
问题四：如何识别员工进入内部人才市场的动机？原有的指令性调配的管理方式是否仍然存在？
“内部人才市场不支持以选择工作地点为目的的调配，允许员工在当前岗位所在国家（仅指中国）或地区部范围内自由选择目标岗位”，这是我们在设计这个机制时进行的一些约束管理。除此之外，我们不会去管理员工流动的动机。只要符合内部人才市场管理规定的员工（包括本地员工），都可以通过内部人才市场寻找适合自己的工作岗位。对于员工希望从机关申请到海外工作，我们是鼓励的，但是在海外工作的地域是不能挑选的，在发布的空缺岗位信息中，也不会包含地域信息，具体外派的地域由片联统一安排。
原有组织安排的指令性调配的管理方式仍然存在，是公司人力资源调配的另一种管理形式。
三、HR观点
谢国辉：事实上内部人才市场这样一个机制已经运行几年时间了。之前由于进出内部人市场有许多的门槛限制，包括主管的审批等，很大程度上还是一个计划经济的概念，这就造成真正通过内部人才市场调配的人员是很少的，对激发我们的组织活力并没有起到应有的作用。而这次最大的一个变化点，就是只要员工符合一定条件，接收部门同意，原部门是要无条件释放的，这就给了大家一个充分双向选择的平台和机会，在这点上显示了更多的自由和开放。但同时提出了不支持员工以改变工作地点为目的的跨区域流动以及上岗的任职资格要求，充分体现了人才市场的根本目的是提升组织活力和能力，使员工更好地为客户创造价值，并且鼓励大家长期艰苦奋斗。
王辉：大家知道，以前我们内部人力资源流动的方式单一，主要是通过小范围的指令性调配进行，部门墙厚，合适的员工因为机制原因不能找到目标岗位，只能眼光向外，用人部门面对人才短缺也只能通过社会渠道解决，无形之中增加了公司的用工成本。内部人才市场借助市场机制的自由平等，可以充分盘活资源，改善管理，有利于资源的最优配置。对于管理者而言，人才机制的引入可能会带来一些冲击，但这本身会形成业务持续改进的反作用力，对于员工而言，虽然市场机制带来了一种相对自由的选择方式，使得员工能够有机会“爱一行，干一行、专一行”，但是最终还是要在“专一行”上落地，以专业性作出贡献，否则，频繁选择岗位同样会被市场机制所淘汰。这其实也是市场机制的活力所在。
童国栋：我从内心里非常认同这种把员工当作公司财富来看待的内部人才市场机制，在我司有很多员工因为热爱公司但不喜欢主管而离职，这样的人才经过公司多年的培养，如果流失是非常可惜的。在这个制度中，员工申请通过内部人才市场流动到目标岗位上去，只要具备目标岗位所要求的任职资格这个必要条件，就能够实现调配，提供给了员工更多的岗位选择的机会。具备目标岗位任职资格这个条件我理解是宽对应，相近职类的任职资格可以拉通，比如软件测试可以去应聘软件研发岗位。我理解是否准确，建议COE进一步澄清。
范思勇：内部人才市场是一种机制、是一个资源流动的平台，对于组织管理和人员效率的提升会起到很好的促进作用。内部人才市场最终为我们带来的将会是一个更为稳定和合理的组织架构。公司近期推行的系列化的管理措施，如四公开，内部人才市场等才是华为公司未来管理领先、稳健增长的根本保证，让我们带着正向和积极的心态来拥抱每一个变化和挑战。
公司面临的诸多困境引起许多有识之志的反思，诸如，汇报胶片，奋斗者，等等。公司似乎陷入了管控的思维定式。记得有位同事提到了引爆点，笔者以为，内部市场化，尤其是员工自由流动就是这么一个引爆点。员工自由流动有利于人才资源的优化配置、约束管理者的汇报密集行为等陋习、激活老员工等诸多功效。
当前对员工流动的堵的政策的结果员工与组织双输。一方面，各部门招不到合适的人，招聘效率极为低下。据粗略估计，各个环节的通过率大致如下：1个最终录用， 2个综合面试、5个集体面试、10个技术面试、100份简历筛选。平均阅读一份简历5分钟，技术面试1人时，集体面试3人时、综合面试半人时，另外还有资格面试、网络测评、外语面试、简历搜索等环节。人均招聘成本和时间有多高！更有甚者，即便是全员招聘，各部门的招聘指标还都不能完成。其实也容易理解，业界也就这么些符合要求的人才，难道还能无中生有。另一方面，公司投入巨大的精力甄别奋斗者，目标之一就是激活曾经优秀如今沉沦的员工。但有没有人分析这些员工为什么沉沦？据我观察，对现岗位不满意而转部门无望是其中重要的原因。
那么为什么不让员工跨部门自由流动，以便让这些看似多余的人和空缺的岗位进行自由的双向匹配呢？这样一方面极大降低招聘的难度和成本，另一方面以四两拨千斤之力激励曾经优秀的员工持续奋斗。如此显而易见而且两全其美的方案不执行，自然源于管理者的种种顾虑。
首先，有吸引力的部门人员过剩。这个其实容易解决，每个部门其实都有配额。现状是一个员工如果想转部门，在大部分情况下输入方愿意接收，输出方不愿意放人。之所以接收方愿意接收，是因为人才供给不足。而一旦实行自由流动的政策，人才供给充裕，输入方在配额的限制下，可以更加谨慎的筛选人才。实际是人才流动由宽进严出变为宽出严进，这才是真正的选拔制。再者，有吸引力的部门往往也是重要的部门，让优秀的人才流向重要的部门。
其次，一些部门人员流失严重影响业务正常运行。这个要分析人员流失的具体原因，多发于如下情形：一，作为总体几乎没有价值的部门（部门员工所作的事情有价值，但作为一个总体很难开展工作），员工缺乏成就感，这样的部门本来就该关停并转，这其实是对组织设置合理性的一个检验；二，汇报密集型的部门，员工花大量时间和精力于内部汇报，同样缺乏成就感，非价值创造的汇报本来就是多余，输出人员再合适不过了；三，主管管理水平低下或者不公正，组织气氛压抑，这种主管本来也应该撤换，人员流动，让下属选择上司，这其实是对主管能力的一个检验，比360度评价可能更有效，比绩效考核结果公示对主管的约束力更强，副作用也更小。此三者，皆相当于自动控制中的负反馈，使系统趋于合理稳定，而当前的人员不流动就不具备这样的反馈机制。当然有一些人员流失，如工作负荷过重，相当于自动控制中的正反馈，使系统趋于震荡。这个需要加以识别，对症下药。
总之，员工自由流动的内部市场机制，不仅不会破坏业务稳定，而且有优化配置人才资源、优化组织、降低招聘成本、激活老员工、约束管理者等诸多好处。此外，HR可以从频频出台种种管控政策的泥潭中脱身，转而聚集于业务部门的帮助和辅导，例如业界benchmark（如员工配额）研究，员工关系管理等。
四、员工吐槽
1、赞成员工流动将引起管理的大改进！流动了，才会发现哪些部门真的存在过剩，哪些部门真的需要人力。
但建议不提“员工自由流动”，这个词让公司层面各级管理者引起比较敏感的担心。建议先提“有序流动”，逐步发展，不引起大的风险下，慢慢实现自由流动。
目前让员工流动的最大阻碍，就是公司担心这个情况。就是“当然有一些人员流失，如工作负荷过重，相当于自动控制中的正反馈，使系统趋于震荡。”即一些部门负荷太重，员工受不了，结果都申请去其他部门，如果是自由流动，这个部门就负荷更重，无法运行了。如果这个部门是GTS，则公司可能被迫违反负责我司网络运行稳定的对外承诺职责。这个影响是非常大的。
渐进的改变建议是：
1）公司各部门可发布人力需求，只有这些经过审核的需求，才能接收内部调动员工。这样的审核控制了可流动的总量，避免了以上的最大障碍的发生。
目前的资源池其实是这个运作模式。但是有一个缺陷，申请进入资源池需要本部门批准，这个缺陷导致了很多希望进入资源池的人最终进不了资源池，只好辞职，或者继续忍耐呆在本部门。
建议：既然资源池总量控制了，申请进入资源池应该放开，不必本部门批准，而是人力资源部批准即可，以避免某个部门大量员工流出，影响了部门运转。
2）学习思科，发布这个政策，只要员工在一个二级或三级部门内工作满3年，允许一次申请流动的机会，公司任何其他部门只要愿意接收就可以申请调动过去，任何其他人不得阻碍，当然人力资源部可视情况保留最终决定权。但是接收职位的待遇就低不就高，即接收职位是17级，员工是16级，按16级待遇，有绩效证明称职再升级；接收职位15级，员工是16级，按15级待遇，有绩效证明发挥了16级作用再升级。
2、有序流动之后，如果出现某个部门人力越来越少，这就是一个契机，让上层分析跟因，是管理者管理不善，还是待遇和工作强度不相称，还是根本就是这个部门原本就人力过剩。然后采取相应措施，要求管理者改进或撤换管理者，或者提高待遇等。这样公司的管理，必然实现大幅度的改进。
无论是内部转岗，还是从一线回国内，出现了很多原部门领导不放人，最后员工被逼辞职的情况，这些事公司不会看不到的，其实我认为公司不但看到了，而且早都在研究了，所以任老板也说过“鼓励员工合理流动“，流水不腐户枢不蠹的道理公司能不明白吗？而确实公司也有一些政策，比如研发有向市场输出的硬性指标，在资源池里可以选择岗位应聘，地区部有关于一线员工回流的规定（只不过都是讲回国的流程，而最关键的：怎么才回得去，领导放不放你走，却只字未提），还提过国内和海外市场部之间的轮换。我个人觉得问题不是任老板和公司高层没有这种觉悟，他们肯定有，问题在于执行。各部门主管都有自己的KPI，要是他们让员工自由流动，老员工、骨干员工走了，来个新兵蛋子，工作肯定会受影响（尤其是一线的工作），他们不愿意承担这个风险，一将功成万骨枯，领导管你死活呢，就是不让你走。要是公司发个文，让领导不准阻拦员工的流动，那领导们就有话说了：你给我这么高的KPI，我下面的人我都管不住，你让我怎么完成？这样公司也没话说了。所以，就纠结来纠结去，公司高层有这个觉悟或是想法，也不敢大张旗鼓的实施。而且，现在公司大佬们还有很多别的事要担心，没功夫来管员工流动的事。
