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华为于2016年8月25日以电邮讲话【2016】078号文发布四年前的一次座谈纪要，即2012年1月13日轮值CEO胡厚崑与HRBP部长座谈会的内容。为什么？
先看内容再自悟答案吧。以下为全文内容（略有删减）：
胡厚崑：公司设立了HRBP角色之后，今天是第一次对HRBP部长做角色认知和赋能，只有首先认识了这个角色，才能扮演好这个角色。今天在座各位HRBP的背景主要是两类：一类是长期从事HR工作，有较强的HR专业背景；另一类是长期从事业务工作，有比较丰富的业务经验。
HRBP的角色模型V-CROSS是完美的，但我们每一个人都是不完美的，应该对照这个模型，看看自己最短的板在哪里，最长的板在哪里，在这个模型的指引下，找到一条适合自己成长的路。前几年我们做的国家总经理角色模型STROBE，也是一个很完美的模型，但现在回头看看，没有一个国家总经理真正完美地实现这个模型，不完美是真实的，但重要的是，我们怎么样找到对自己最重要的两块砖，把自己垫到角色需要的高度。
Brad：HRBP需要关注的最重要的三大任务是什么？
胡厚崑：HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力。2011年是公司转变的启动年，上半年公司发布了三个BG的业务架构，12月份我们公布了三个BG的核心管理团队。经过2011年的准备，从2012年开始,公司正式开始了治理结构、业务结构和运营模式的转变，这个转变在未来的5年甚至更长的时间里，会给我们带来一系列变化，客户结构、产品结构，经营规模、人员规模都将发生很大的变化，而这些转变对HR来说是一个巨大的挑战。
到2015年，公司的员工数量从11年年底的13多万人增长到18万左右，如果我们每年补充3万人，我们有能力保证每年在全球获取3.7万高质量的人才吗？这是摆在我们面前非常现实的挑战，当前我们绝大多数的人员招聘都在中国（尤其是应届生），如果我们继续沿用这个人才获取策略，恐怕很难实现每年3万高质量人力资源的补充。
公司目前有8300个管理岗位，经过任命上岗的干部是5500多个，我们管理干部的空缺将近3000个。按照各BG的业务规划，到2015年公司将会有1.3万个管理岗位，共需要补充8000个管理干部，即便现有的管理干部不流失，平均每年需要培养1700个管理干部，我们花了20多年才培养出5500个干部，我们有能力在未来的5年里，每年能培养出1700个合格干部吗？
如果不解决上述问题，我们就没有足够的组织能力去支撑公司实现这次跨越式的转变。
谢新平：11年9月份与您座谈时，您提到HRBP的候选人，不一定都是业务主管，只要是合适的人员就可以做。在西欧，我们觉得行销副代表、销售副代表这类干部，可以去兼代表处HRBP的角色，这是干部培养很好的方法。不知这种兼职方式是否可行？
胡厚崑：把业务干部放到HRBP部长这个角色上，让他把业务经验带进来，同时又不脱离业务，当时我们探讨这个问题的背景是看中了在新HR团队里，急需把人力资源的专业思考和对业务战略的正确理解相结合的能力，这种能力是可以通过特定的角色来实现的，应该结合不同组织的情况，去寻找一些灵活的办法和解决方案，不要一刀切。
万学军：我们从行业线、业务线找一些合适的干部做HRBP，但是到机关行业线的时候被砍掉了，这种情况公司有没有解决方案？
胡厚崑：谁砍掉的就由谁来回答这个问题。
朱文：胡总讲到未来几年组织能力是我们的一个关键，我们也看到新的领域用新干部，老的领域用老干部，干部私有化的问题还是蛮严重的，在这个问题上胡总是怎么看待的？
胡厚崑：我们在讨论代表处组织运作的时候，形成一个共识：在代表处的平台上，授予代表处对15级以下的员工跨业务线进行调配的权利，这个决议要真正落实，需要一系列配套政策来支持。而更高职级的跨业务线的流动，需要依赖于有组织的流动机制，这个流动机制，公司一直都有，但是这个流动机制的执行，并不总是做得好，公司抓一抓，就会管理的好些，不抓就会慢慢回到了人力资源私有化（干部私有化）的问题上，HR体系要在这个机制的执行上下功夫，使之成为一个长效的机制。
朱洪飞:HRBP需要提前发现问题，提出我们的解决方案，我们要站在巨人的肩上，而不是边上。我们自认为业务方面上的能力是我们的优势，但如果我们完全从业务脱离，专职做HR的话，专业方面的能力会逐渐丧失，因为公司的业务发展很快。我想问问如何持续提升我们业务方面的能力？
胡厚崑：就象骑单车，你在10来岁的时候已经学会，即使很久没有骑，你依然会骑单车。我认为不要担心有一段时间你不做业务你就不懂业务，有些能力已经融入到你的血液里面了，在一段时间要专心做好一件事情。大家还可能会想，我就是想做业务，到HRBP来就是作为人生中的一段经历，这也没有问题，任何被别人逼着或者被自己逼着做事情都会做不好，你在HRBP锻炼好了，你还可以去做业务。HRBP是一种能力，是结合业务战略和组织能力，去进行连接、进行思考的能力。这种能力对业务领袖来说非常重要。我希望通过我们HRBP队伍的建设，通过我们人员的流动，让这种能力逐步的在我们的组织中成长起来，成为组织本身所具有的能力。
陈旻：关于地区部的HRBP的配置，我们需要得到公司的支持，比如有一些行政性的文件去推动落实。从我自身来说：第一，我从业务部门转HRBP，我很希望代表处的HRBP也是从业务线转过来的，这样我们之间就会有更多的共同语言，但业务主管有一个困惑：就是1~2年后，如果他不胜任或者他有愿望想转回业务部门，我们是否可以承诺这个调动？第二，我们当时想推行一个方案，从代表候选人来看，第一、第二个候选人根据业务需要来配置，第三个代表候选人强行作为HRBP来配置，大家对这个方案有些举棋不定，我希望公司层面能够支持。
胡厚崑：首先，我认为在一个组织的初创期，用一些行政手段，我是赞同的。其次，我们要鼓励组织流动起来，如果你不让人流出去，就不会有人敢进来，我最终希望我们要建立一个流动的机制。第三，你说你是从业务来的，你希望和你打交道的HRBP全部是有业务背景的，这样你们的语言是一致的。可能你们的语言是一致了，但是你说的是HR的语言吗？这是你面临的另外一个挑战。你现在需要学会两种语言，一个是业务语言，一个是HR专业语言。
肖正宏：未来多个BG要并行发展，意味着很多流程要有变化。您是否可以分享下，作为区域的HRBP,在未来的几年里，如何承接公司的业务变化？
胡厚崑：区域HRBP的位置非常重要，除了国家之外，你是HR中离客户最近的一个组织，你一定要从客户的角度来看待问题，不管华为组织怎么变，我作为一个客户，我愿意跟一个什么样的公司打交道，怎么样才能让我跟您做生意舒服。你做的就是一个桥梁，真正理解客户对我们的组织要求究竟是什么。组织能力是多维的，在不同的维度上，客户都有他的要求。再往里走，为客户提供服务、提供产品的一线团队，他们对我们的组织能力有什么要求。根据这些要求，结合公司的各项政策，形成你的人力资源管理思想，并通过大胆尝试，创造性的去开展工作。
肖光生：第一个是求助，终端在梳理延伸COE（蓝血注：Center of Expertise能力中心）的时候，发现缺口比较大，希望公司人力资源管理部来统一考虑。第二个是建议，未来三个BG的经营方式、薪酬模式、激励方式肯定不一样，公司人员在跨BG流动的时候，其薪酬结构要有一个迅速的调整，这个制度和政策，我建议公司有一个提前的考虑，以避免成为人员在BG间调动的障碍。
胡厚崑：COE目前是由CHR来统一考虑，另外，COE也要和HRBP一样，要有更宽广更系统化的视野。比如说你刚才讨论的问题，看起来是薪酬COE要解决的问题，但这个解决方案，是否会与人员流动、组织管理产生关联？COE在做这个事情的时候，视野要延伸到其他COE的范围，要主动与其他COE协同，而不是只站在自己的角度。如果COE变成了烟囱式的管理，靠HRBP来把各个烟囱汇集到一起，这是一种非常低效的工作方式。
姜晓梅：我有两个角色，一个是内服人力资源部部长，一个是全球行政后勤的BPO，我比较纠结的是：我怎么样把行政组织能力建构在全球多个分散的体系里面？我们现在变成了公司的一条业务线，但它是非常分散的。
胡厚崑：区域自己要出行政人员，如果哪个地方没有饭吃，他自己不拿人出来吗？你要做的是两件事：一是制定行政服务的标准，二是对照标准对每个区域的行政服务水准进行评估。
谢新平：我们目前主要面临的安全问题有:网络安全、信息安全和西欧的个人隐私法案的问题，我们希望无论是哪种安全问题，要符合当地的法规，这个涉及组织和制度建设问题，希望三个安全有统一的组织管理，并有相关的责任人，当公司制度往下落的时候，能有流程来保证。
胡厚崑：这是一个典型的HRBP应该大胆去做决策的问题，首先你这个问题不是全球性的问题，如果是全球性的问题，那么这个解决方案就应该是全球HRBP和区域一起来做的。这是欧洲的问题，你自己的解决方案是什么？没有人说不让你去干，你为什么不做？
李新娟：按照HROT终端试点计划，2011年12月底要发布组织结构，12年1月配人，进行流程模拟运作，3月份完成项目的试点，输出试点总结。目前我们组织结构基本搭建出来，但根据公司的组织结构发布流程，我们可能要到4月份才能发布。是否可以加快流程，让这个组织结构尽快发布。
胡厚崑：大家今天反映了很多问题，我个人认为在信息沟通效率比较低，建议HRBP自己开一个微博，大家有问题可以发到微博上，解决的、没有解决的，让所有人都可以看见，问题没有解决的，责任人也有压力，而且大家沟通的效率也高。我们有很多问题是共性的，有启发的解决方案，可能给其他人参考。
唐飞：现在HRBP建设，大家比较关注从业务线到HR队伍来的人。但是我们传统的HR专业人员是有困惑的，他们希望能有更多机会去接触业务。对于有意愿转业务的HR，是否可以让他们到市场一线去积累业务经验？一方面我们从业务线输出干部承担HRBP,另一方面，让HR到业务线去接触业务，形成一个循环。
胡厚崑：这是一个非常好的问题，我们在讨论HRBP角色的时候，千万不要认为HRBP的发展路径只有一条。前段时间在汇报CFO发展方向的时候，我们也探讨过这个问题。CFO的来源和HRBP是一样的，他们有来自业务的，有来自财经专业的，我们如何能因材施教，给每一个人寻找自己的发展路径。作为HRBP，本来就有专业方法的，如个人发展计划，通过这些来设计不同人的发展路径。大家情况不一样，我们不需要采取一刀切的方式，最终我们希望建立的是一种同样的能力，这个能力就是业务理解和专业能力之间的平衡和融合。
张晓清：我想分享的是，从业务转HR后，如何保持对业务的感觉。我做HR 2年了，记得有一段时间，我做HR的事情比较多，我忽然想我的业务水平是不是退步了，然后就很紧张，虽然我也参加ST/AT，但是一些核心的业务讨论会议，我没有参与进去。意识到这个问题后，我找了我的主管，主动要求参加 IFS变革、PMO变革的一些会议，领导们也很赞同。我觉得我们要主动争取，HRBP作为部门二把手，参加业务会议的合理性是存在的。我们今年做了很多组织的设计，我们可以让各一级部门总裁来讲组织的配置模型，理解背后的业务需求是什么。HR除了要处理好例行工作，还要主动的创造机会去接触业务。我们HR专业人员转做HRBP，他们专业很好，但对业务不太了解。我就要求他们讲解各个部门的业务规划，帮他们一起理解业务。我做HRBP两年，这个经历对我来说非常宝贵。我现在考虑问题比以前更加全面、成熟。我希望能做成我们CFO的左膀右臂，我个人觉得我应该是做到了，一方面我有业务的眼光，我能帮助业务解决问题，给他们提供了很多的解决方案，另外一面，我懂业务，你们在我这里不要玩猫腻。所以我们HRBP既要做好服务，为业务增加价值，又要做好监控，这两个事情做好了，你的地位自然而然就上来了。
胡厚崑：需要强调一点，HRBP的脸皮要厚点。我讲一个故事，最近公司有三次战略研讨，先终端，后企业，最后是运营商。首先我发现童国栋没有参加终端的战略研讨，后来我问童国栋为什么没去，他说没有人通知他，但实际上他是知道的，材料都参与准备了。到苏州开企业的战略研讨会，陈军也没有去。结果去开运营商的战略研讨会前，我和小徐总说，今后你召开的BG的战略研讨会，各BG的干部部部长一定要参加，所以李山林去了。你自己要有一种当仁不让的气势。我认为业务领袖最关键的左膀右臂，一个是HRBP，一个CFO。因为业务领袖是管战略方向的，不管有多大的战略追求，都需要有能力去实现它。你作为左膀右臂，你为什么不出现在你应该出现的场合？别人开会时把我们忘了，我们自己不能忘，你自己该去的就去，或者正式请示领导，要求参加会议。你多去要求，自然大家就会记住你。
杨黎：多BG运作以后，感觉各BG在区域的干部配置相当不均衡，尤其是企业和终端。终端已经运作了这么多年，但是在终端的管理岗位上，仍然有不少14-15级的人，相对来说在运营商的干部配置比较强。我们面临的问题是：在人才输送上是有阻力的，即使干部从运营商去企业、终端，因为业务特点不同，干部的思维模式要发生相应的改变；未来5年我们对管理干部的数量有空缺，同时对干部质量也有要求。HRBP在领导力上应该发挥自己独特的作用，这方面公司是否有重点措施，对我们区域有什么样的要求。
胡厚崑：组织能力是从人才、组织、文化这几个维度来建设的。我们在人才维度上面临较大的挑战，刚才我举了干部数量缺口的例子，我们在管理干部上遇到的挑战，比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。我们如何去解决干部质量和数量的差距，这是公司和HRC在未来要重点关注的问题，到2012年，我们要认真系统的去解决。首先是把公司的人才结构理清楚，我们过去人才结构描述不够清晰，究竟什么叫干部？未来我们要把我们的人才清晰定位为管理人才和专业人才，这两类不同的人，我们要分别设计不同的管理模式，建立一个长效机制，逐渐把我们在专业人才、管理人才上的质量、数量差距补上来。未来几年，我们要做大量的制度性建设工作，要把干部管理框架建立起来，现在这个框架是残缺不全的。
【胡厚崑总结发言】
HRBP应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情的时候，要做的非常的扎实，这样才能实现目标。
HRBP就是这样的一个角色，所谓的“眼高”，你要能够站在领导的位置，或者他旁边，能够看到业务昨天发生的、今天发生的和未来将要发生的事情，从你的业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方面，要解决的问题是什么？我们甚至要比业务领袖更早的发现因为业务的变化，组织能力将要面临的挑战。
我们如何培养出“眼高”的能力？有业务背景的HRBP，他拥有先天的优势，即使你没有业务背景，也能培养出这种感觉，但是你可能要花更多的功夫。每个人都有不完美的地方，每一个人都是有短板的，我们希望每一个人都能找到补齐这个短板的途径。“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。在华为公司的整个HR队伍里面，专业能力不能仅仅依赖COE， 也要靠HRBP。HRBP如果没有HR专业能力，那就会变成另外一种“眼高手低”：你什么都敢想，什么都做不出来。
“眼高手低”是我对HRBP角色的一个期望，我把我自己也定位成为一个HRBP, 我是公司的HRBP，我要不断的去理解业务的战略，我要把它解读到我们整个HR体系，然后带领大家一起来解决问题。我所需要具备的不仅仅是理解业务的能力，我还要理解HR本身的专业知识。HR本身就是一个高度专业化的岗位，虽然我自己不会去做具体的HR操作，但是我知道我应该怎样去组织我的HR专业资源去解决这个问题，所以我们的HRBP也应该有这种能力，你要真正做到“眼高手低”，你的价值就发挥出来了。
刚才大家谈了很多的问题，我发现一个现象，就是我们都是在讨论问题，大家很多思维都是被问题驱动。我认为这个是正常的，HR的工作本身就有很多时效性的问题需要去解决，你也是在解决问题的过程中，建立你的组织能力，建立你的长效机制。但是我们做HRBP，不能仅仅限于被问题驱动的这种工作模式，刚才说的“眼高手低”,“眼高”就是你要去看未来，你通过看未来，来解决眼前的问题，这样你眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是解决眼前的问题，你也要有机制，以防止问题再发生。
做HR的工作，需要有两个工具帮助你去达到“眼高手低”，一个是“望远镜”，一个是“显微镜”。什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会发生的事情，把业务的变化解读到HR变化中；第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP,从5年看到1年，在这1年里面我要完成哪些工作。有这两个工具支撑，你再来做问题驱动的工作，你的效果会更好一些，这是我在这个交流结束前给大家的一点建议，也是我个人的体会。我对HR也不懂，也在慢慢地学习，从大家身上学，从专家的身上学，但不管怎么样，HRBP角色对人生是很有价值的，你在这个位置看问题的视角会和过去很不一样，它会让你的视野变的更完整，也会让你的思维变的更成熟，我认为这种变化对个人是一种巨大的收获，对公司也是一笔宝贵的财富，希望我们大家一起从这次的赋能开始，去走好未来成长的道路。
