参观华为
华为2016年的销售总额是5200亿，又实现了百分之三、四十以上的高速增长。按常理，一个达到千亿级别的企业，其成长不可能还保持如此高速，但华为仍然保持了高速度。华为一直是我们推崇并致力于挖掘和宣传的一个企业，因为它代表了具有全球竞争力的典范中国企业。那华为持续增长的内在动能是什么？
（一）危机意识，净化组织
首先，我用了“血洗力”这个词。“血洗”是“学习”的谐音,来源于最初在华为咨询的时候，对任总超强的学习力和知识创新力的一种形象表达。任总时常找我们一帮教授聊天、讨论，甚至跟我们拍桌子辩论，老说我们教授观点不对。辩论完了，隔了二三个小时，他又晃回来了，又跟我们辩论。这时候我们发现，之前遭到他批判的观点已经变成了他自己的观点，而且他经过融会贯通，再说出来比我们更接地气，更有质感，更有高度。我们有时候就很“愤怒”：刚才明明你批判过的观点，怎么就变成了你的观点？任总的回应说：“我就是要‘血洗’他人的观点”。所谓“血洗”，其实就是活学活用，融会贯通，知识再创造。
在这里用“血洗”的意思主要是净化组织，提高组织的“血洗”能力。一个企业在成长发展过程中，组织会不断产生问题，就是我常讲的，组织不断产生“四大毒瘤”。第一个毒瘤就是“山头主义”，企业一旦山头林立，就没办法协同。第二,干部一旦拥有权利和资源，有可能会产生腐败，如果企业干部产生腐败，这个企业做到一定程度，堡垒就会从内部攻破，所以“反腐败”是净化组织很重要的一条。第三就是企业大了以后，官僚主义盛行，不接地气，远离市场、远离客户。第四，组织做大了之后，面临的最大问题就是很多干部解决了基本的生存问题，尤其是财务自由了以后，很多人不思进取、贪图享受，这时就出现惰怠。2016年华为所做的首要之事，就是不断强化危机意识，净化组织。这一点，虽然华为在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，华为现在进入到无人区，要持续探索。华为增长最大的内部动能，就是通过“血洗”不断清除组织内部的毒瘤，激发组织的活力，使整个组织始终保持健康的血液循环，组织肌体始终充满活力。
黑天鹅事件满天飞，任正非不断强化“华为再不改革就要死”的危机意识——全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立；经营的有效性、财务的健康性还有待努力。同时，2016年华为提出了“干部八条”与“十六条军规”。尤其是在处理干部的工作作风问题上，华为16年很重要的一个动作就是任正非带领高管宣誓。从2005年到现在，华为不断推出高管宣言，我觉得这一点也是值得中国企业学习的。最近，我们关注到伊利也在搞这种仪式。中国历史上一直很强调礼仪和仪式的重要性，从企业文化角度来讲，我认为现在要强化仪式的作用。仪式对于我们自身追求的目标和价值观，有一种尊重感、神圣感，同时，也建立起了一种承诺的关系。
华为始终强调对干部工作作风的要求，通过非常郑重的仪式来传递公司对干部的要求。比如不搞迎来送往、不给上级送礼，把精力放在为客户服务上。这就是所谓的“屁股要对着老板，脑袋要对着客户”，真正把这种理念落实到了日常的干部管理行为中。还有绝不动用公司资源办私事；绝不说假话；认真阅读文件、理解指令；反对官僚主义；反对文山会海等等。这些都是对干部提出的严格要求。这种干部的宣誓不仅仅在核心团队和高层，而是从董事会到业务团队，在各个层面上都要进行。
另外，虽然华为授权力度很大，但监管体系是很严格的。华为一直在构建监管重装旅的监管体系，明确最重要的监管责任在业务主管和流程Owner，解决95%的问题，强调对整个业务流程和干部工作行为的监督。所以，华为现在十几万员工，之所以不出乱子，最关键的就是重装旅的监控体系。而这种监控体系不是要抓特务，而是通过流程，通过责任体系的建立，通过风险的识别，把问题消灭在过程之中。最重要的是建立了整个公司的内控体系、责任体系，从政策到考核问责，到基于流程的评估，再到控制工具和方法，再到整个环境的控制，这种基于流程来打造的组织系统，应该是现在很多企业都不具备的。华为的内控系统分为五个层面：第一个层面主要是公司制度层面，第二是通过考核与问责来定性，第三个层面是评估，第四个层面是控制工具和指标，第五个层面是控制环境。从而真正建立了公司三层防线的监控体系框架。
（二）洞悉人性，激活组织
其次，华为在2016持续激活自身的人力资源。任正非提出要“炸研发的金字塔”。华为去年有2000多个具有15—20年研发经验的干部出征一线。华为往往会把公司中很难处理的一些人力资源事件，提升到一种哲学高度。本来就是让这2000个干部转岗或下岗的，但是华为通过另外一种方式——支援一线，来处理这件事。其实就是转岗。但是华为把这件事做得很好，让这些下来的人也能找到感觉。一般企业的做法，有15—20年研发经验的人，就应该离开研发岗位，就要把人赶走，否则可能会阻碍创新。如果让这些人硬性下岗，肯定会引起很大的混乱，但华为通过敲锣打鼓把大家送到一线的方式，让这些人有了面子，有了新的持续贡献的岗位。其实这就是洞悉人性的做法，化解了转岗下岗的矛盾。华为提的铁三角、提高一线的综合作战能力等等，也是同理做法。
（三）自我批判
第三，我认为华为持续发展很重要的一点是自我批判的精神。2016年，华为下大力气向美军学习拼命的精神，邀请金一南将军到公司讲将军是如何产生的？军人的责任和荣誉到底是什么？如何培养军人的血性？美军的用人制度、组织机制是什么？为什么要向美军学习，因为美军是最早搞信息化，进行组织变革、组织扁平化，最早提升机动作战的能力，最早搞铁三角，提高一线的综合作战能力的组织。一个组织如果能像美军那样扁平化、有速度，机动作战能力很强，同时能够给一线强有力的支持和帮助，去提高一线的综合作战能力，那没有什么仗是打不下来的。
所以，任正非说，美军才是全球最好的公司。华为要向美军学习，不仅学美军的组织，更要学美军的人力资源管理。一个组织如何去赋予军人的血性与灵魂，尤其是在一个知识性群体里。将军的产生是打出来的，不是学校里教育出来的；将军要具有什么能力，比如分析能力、凝聚军心、品格、信念。任正非提出，华为向美军学什么？第一学斗志，重新唤起员工的血性；第二学怎么打大仗，怎么打出将军、军官和优秀士兵；第三，学习美军流程性的组织架构，美军从2003年开始推行PPBE，规划、计划、预算与执行的领导管理体制。有效实现决策权、执行权、监督权之间的权力平衡。两条核心业务流程——养兵与用兵，相互补充。第四，学习美军“去中心化”，由功能为中心转向以项目为核心。组织的团队集成可大可小，就像变形金刚一样，组织要聚集的时候能够聚集几千人上万人，要分散的时候能够迅速分散。这种组织才适应战场的需求。从企业角度来讲，就是要适应客户的需求，通过“班长的战争”“小前端、大平台”（实际上就是现在所说的平台化+自主经营体），使项目型组织成为华为变革的主旋律。通过项目型组织构建像美军一样的团队，提升执行能力和一线作战能力。美军的改革和作战机制代表了现代组织的发展方向。华为的敏锐性就在于此，能够迅速且系统地学习，这是华为在2016值得关注的一个点。
另外，2016年华为谦逊地向合作伙伴和竞争对手学习。首先是向阿里的云栖大会学习，华为认为马云搞的这个大会更符合互联网的要求，所以华为专门组织团队将华为举办的大会与阿里的云栖大会相比较，以发现自身的缺陷。
比如形式上，华为举办晚宴，高大上、奢华但是不接地气，云栖大会以开party的形式，高大上兼阳春白雪，也更接地气，有音乐会、有夜跑，年轻化、全民狂欢。华为以理念为主，偏于单向宣传；云栖大会则内容丰富、干活多，实用性强、受众广。组织上，华为强势主导，阿里则让合作伙伴多发声。也就是说，华为搭的台，更多的是自己唱；阿里搭的台，则更多地体现了生态的概念、参与的概念。所以，明年我们华夏基石，也要让粉丝来上台讲课。
一条条比较下来，华为到底要向阿里学什么？总共五个点。第一，要学习云栖大会源于互联网的平等、活力和年轻化，形式要学，灵魂更要学。其次，要学习云栖大会组织上的“实用主义”“商业至上”。第三，云栖大会办会的全员参与和众筹模式也值得借鉴。第四，在传播上也可以学：花小钱，办盛会。第五，云栖大会的闭环管理尤其值得学习。举这个例子是为了说明，华为是一个非常善于学习的组织。能够做到今天这么大，还能持续成长，就是源于它的学习能力和开放、谦虚、自我批判的精神。
华为还向OPPO学习终端。任正非说：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”从这一点来讲，大家学华为，要学华为的自我批判精神，通过自我变革不断净化组织、激活组织。这是一个企业能够走向伟大的内在动力。
