参观华为
华为无时无刻不在强调奋斗者精神。华为消费者业务CEO余承东谈及如何才能贯彻奋斗精神时，认为这取决于一个人的态度。
他分享了一个关于他的真实故事：“以前我做普通研发人员，干完活就闪人，不会主动去想事情找事情做。
后来做主管，需要有更多的责任感。任总很睿智，可能看到我的特点，把我喊到他的办公室，跟我说：‘尽心与尽力的干部是不一样的。尽力的人就是你做了，尽心的干部是你能用心去做事情。’我以为他要说很多，但他说完这两句就让我回去了。十几年后，我担任欧洲区总裁时，有一天陪任总散步，聊起了这句话，我说这句话彻底改变了我的态度。用心去思考工作该怎么去做得更好？不断地改进，改变了整个团队的风格，我自己的做事风格也改变了。在华为大学学什么不重要，重要的是以后坚持什么样的精神和态度去做工作。当我们还是一个小公司的时候，整个研发团队20多个人，任总跟我们沟通，说我们可以成为中国最大的通信公司。我们当场就笑了，觉得这个想法很不现实。我担任无线产品总裁时，与无线团队说了一句话：‘定位决定地位，眼界决定境界。’我们需要有更高的定位与追求，需要有水平有开阔的眼界。我们要比竞争对手站得更高、看得更远、看得更深，需要我们对整个行业和竞争对手有深刻的理解和洞察，还需要付出比别人更艰辛的劳动。我们要有自己应有的境界与高度。”
靠着这一股奋斗精神，华为人学会了不断进取。他们大多并不以金钱为最终奋斗目标。因为一个人如果追求的仅仅只是金钱，就会容易满足、缺少干劲。一位华为员工曾向我们说过：“我曾经是IBM的实习生，IBM工资很高，工作也不累。但是我最后还是选择了华为，因为我觉得在华为可以学习到更多东西。在这样的企业工作，有着比在IBM更好的发展空间。”
“小改进，大奖励”，让员工感觉创新触手可及
“小改进大奖励”的实施让华为人感知到创新是触手可及的。每当员工有或大或小的改进，华为就会给予员工相应的物质和精神奖励。员工立足于本职工作，进行点滴的改进，会对于整体项目的效率有很大提升。同时，这些改进的创新成果也会推广应用到其他的项目组乃至于其他产品线上。
华为的荣誉部是专门负责对员工进行考核、评奖的部门，目的是挑选创新榜样。金牌奖是奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最高荣誉。金牌奖每年年末评选一次，获奖代表可以获得与公司高层合影的机会。重大、及时的荣誉激励是为了奖励在公司发展的特殊节点做出突出贡献、表现出色的团队和个人。华为的荣誉奖有两个特点：第一，获奖面广、获奖人数多，所以员工甚至会在自己毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，员工就能得到荣誉奖，新员工有进步奖，参与完成了一个项目有项目奖，等等。第二，精神激励和物质激励紧紧密结合。获得荣誉奖的员工，不仅可以得到一定的物质奖励，而且可以作为典型事例在全公司甚至公开报道，来宣传员工这种对公司奉献的“英雄事迹”。
小改进大奖励对华为公司来说，是一个长远而非短期的战略。每一个改进都是为了提高公司核心竞争力：一要提高产品的质量，二要提高工作效率，三要降低成本。在坚持小改进的每一步，都不能偏离满足客户需求这个主方向。
岗位轮换制度，迫使员工在不熟悉的岗位上创新
根据马斯洛的需求层次理论，个人需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。现在的90后年轻人在找工作的时候不光看中薪水、兴趣，也越来越重视职业发展。在华为这样的高科技企业里，员工的低层次需要往往已基本得到满足，员工更关注的是个人的未来发展，比如在企业内部的职级发展。为了保持员工持续的动力，华为用一把企业内部的职业发展阶梯，引导员工产生渐近式的发展。将员工自己的未来与企业的未来相结合，结合主动奉献和勇于当责，才能成为企业的创新之源。
岗位轮换是华为职业发展中的重要一环，也是激励员工创新的有效方式。员工通过对产品线每一环节的亲身历炼，积累实际经验，学会从全局思考；同时，员工到了新的岗位上，面对不熟悉的工作，就不得不做到创新来完成陌生的工作。从另一方面来说，面对新的环境也会让华为人更容易发现工作中的问题，可以创造性地对其进行改进，提供完成项目的新方法。如果这种创新方法经过检验是可行的，那么华为会将其流程固化，以便于其他员工共同学习。岗位轮换还实现了人员的有序流动。人员流动是公司合理配置人力资源的方式，也是企业产生创新的秘诀。
不可否认，岗位的变动不是一件轻松的事。员工需要时间去适应，甚至有时候会经历痛苦。迅速地适应新岗位，不仅是一种能力、一种挑战，更是通过这种适应，企业才能培养和造就出一批又批具有创新能力、着眼全局观念的人。
