参观华为引言：
最近心声关于overpay的论战热火朝天。但无论是蓝军办公室的《2016年华为预计人均薪酬超爱立信40%，员工日益富贵化，福兮祸兮？》还是首席御史的《华为的薪酬究竟是高了还是低了？》，都只是停留在给员工发钱多少的问题讨论，没有讲到影响公司未来可持续发展的关键问题上。两篇文章逻辑清晰、内容详实，很多不该说的也说了不少，但是本末倒置跑题了。
在我看来，华为未来面临最大的危机不在于价值分配，而是价值创造，也就是面临缺乏创新动力源、新机会点和不可持续发展的问题。4G、终端浪潮之后，华为下一个“大奶酪”“大金矿”是什么？如何把握ICT产业发展的趋势和脉搏，把不确定性的、有可能被颠覆的未来变成确定性的、风险可控的路标规划，这才是根本。
10月份听了黄卫伟老师的《以客户为中心》的讲座，虽然我自己过去几年也曾经与客户交流或给学生讲课超过100多场，但是仍然有受益匪浅的感觉，讲座从哲学高度使我更加坚信“为客户服务是华为存在的唯一理由”。
我经常跟客户讲华为的文化价值观不是贴在墙上的口号标语，而是全体员工践行的指南针和试金石。华为区别于其他公司不同点在于：别人想到、说到，而我们做到了。当我们不断从一个个成功走向更大成功时，当我们沉浸在成功喜悦充满自豪感时，我们18万人还有多少人能谦卑的倾听客户、理解客户、快速响应客户？从很多实际行为表现来看，华为现在赚钱越来越多，名气越来越大，但是我们与客户的距离也是越来越大，渐行渐远。
以下是本人对践行”以客户为中心“核心价值观存在问题的思考和批判，仅代表个人观点，希望用弱小的声音呐喊一下，敲个小小的警钟。
一、谁是我们的客户？
以客户为中心，首先从谁是我们的客户说起？这个问题貌似肤浅，仿佛妇孺皆知，不需要讨论，但是我们每个员工都清楚的知道我们的客户是谁吗？
有一次我做客户洞察输出了份关于AWS的洞察材料，就曾经被质问“AWS是我们的客户吗？，他是我们竞争对手呀，AWS未来对我们威胁多大呀？”我被质疑慌了，就反问了一句“他们为什么不是我们的目标客户？只是因为他们现在没买我们的产品？还是因为他们不务正业，为了生存，为了降成本，用新的商业模式和几百号人做了些IT设备对我们几万人开发的产品构成了威胁？”。当然这是个大话题没有对错，不必展开讨论。同样阿里巴巴公司，他们每年从我们公司采购大量的金额过亿的产品，应该是企业市场比较优质的ISP客户，现在我们把他们归类到竞争对手和友商。
是什么原因导致AWS、Facebook、Google、阿里巴巴这样的互联网公司不能成为我们的客户而是竞争对手？他们不是天生宿敌，而是我们做错了什么，培养出了“掘墓人”。或许是我们的产品、解决方案和服务不能满足客户的需求，缺乏竞争力，又很贵，让客户觉得不值那么多钱或不好用，不得不自己干苦活累活自己开发，才逐渐成为我们的竞争对手。又或许是我们从始至终就没把他们真正当做客户，忽视了他们的诉求，没有人、更没有组织关心这类客户想要什么？
我们现在脑袋里有太多传统的狭隘的斗争理念和竞争思维，缺乏面向未来的开放、合作、共赢的生态思维。我们应当以华为的愿景“丰富人们的沟通和生活”作为牵引，从行业发展趋势出发，在各个产品领域识别我们的客户，不画地为牢，不把潜在的客户逼成竞争对手，未来既有竞争，更要合作。
二、客户发生的变化，我们知道吗？
随着数字化转型和商业创新加速，无论是运营商客户还是企业客户，或互联网公司都面临着巨大的转型压力，他们正在探索着变革生存发展之道。
l TIP计划（Telecom Infra Project）：2016年2月，由Facebook、SK电信、德国电信、Intel和NOKIA共同发起TIP计划，旨在联合运营商、设备商、系统集成商和科技公司，用创新技术改变传统电信基础设施建设方式。截止11月成员已经超过300家，发布了Voyager平台以及推出了涵盖波分、接入、回传、核心等整个通信网络领域的产品。
l 了开源网络项目CORD（Central Office Re-Architected as a Data Center）：2016年3月，在美国硅谷举办的开放网络峰会上，中国联通、AT&T、Verizon、SKT、NTT联合开源研发机构，共同推出了开源网络项目CORD。2016年12月，中国联通联合ON.Lab、中兴通讯、新华三、诺基亚、英特尔、博通、Radisys、Cavium、大地云网、天地互连、江苏未来网络创新研究院等合作伙伴在北京发起成立了“中国联通CORD产业联盟”。
l 中国电信：发布了《CTNet2025网络架构白皮书》，以SDN/NFV、云计算等为关键技术支撑基础设施层、网络功能层、协同编排层三大板块为架构，致力于2025年实现80%的网络功能虚拟化、随选的网络规模提供以及打造新一代运营系统。
l 中国移动：中国在苏州和杭州建立了软件研发中心，定位为云计算、大数据、IT支撑系统前沿技术的研发和运营支撑，未来投入超过5000人。
l 阿里云2015年爆发式增长，年增长率超过三位数，在中国的市场份额超过50%。阿里巴巴已经与中国移动、中国联通、中国电信签署的全面战略合作协议。2016年11月，阿里巴巴和腾讯共同投资SDN芯片公司Barefoot 2400万美金。
l AWS的云服务独占全球云市场的31％。微软、IBM和Google共占22％的市场份额, 硅谷超过80％的初创公司都成了AWS的忠实用户，AWS真正吞噬全球的IT产业。
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“所有一切都在变化，唯有变化不变”, 在这个瞬息万变的时代，华为该如何面对？我们要成为新时代的领导者，唯一可以依赖的就是因时而变，坚持“以客户为中心”的制胜法宝。我们只有紧密跟客户一起洞悉产业发展趋势，共同创新，迎接未来，才不会被客户抛弃，才不会被甩下高速发展的时代列车。
三、以客户为中心还是以领导为中心？
任总提出“以客户为中心”“要提拔屁股冲着老板的人”，他这样说也是这样做了，所以他出差，没有人敢去接。但是下面几千个掌握生杀大权，能够对资源呼风唤雨的各级主管做的如何呢？曾经听过在华为有这样两条潜规则那就是“一、领导永远是对的；二、如果领导错了，请参照第一条”。我曾经听某高绩效人士说过成功秘诀，那就是即使领导错了，也要想方设法证明领导是对的。
由此可见我们多么缺乏以客户为中心，多么缺乏对市场规律的尊重，多么缺乏实事求是工作精神，唯上风气日盛。华为军规第十三条：“如果你觉得你主管错了，请你告诉他”，试问有多少下属敢真正干这样做，有多少 “天真无邪”人士这样做，因导致领导不喜而变得沉寂或消失？
公司可以统计分析一下过去一年各级主管的出差数据，我们的差旅费有多少用于见客户或给领导汇报和开会？我们的各级主管每年人均见过多少次客户？见客户是务虚吹牛皮还是倾听客户需求、帮助客户解决问题？相比从前华为研发人员经常在客户机房常驻，为客户提供贴身的产品和服务，现在我们更擅长营销宣传、搞展会、讲故事，在客户面前过度承诺和吹牛皮，在领导面前过度浮夸和包装。
前几天在心声上看到“上不碰应用，下不碰数据”的讨论热帖，热闹非凡。请问这是”战略”还是“策略”？ 有考虑到市场需要和客户需求吗？我们可以用“以客户为中心“这把尺子量一量。要区分什么是战略，什么是策略？把策略当成战略执行是场灾难，“上不碰应用，就上不去，不懂天气；下不碰数据，就下不来，不接地气”自缚手脚，受制于人。十几万人挤在狭窄的作战空间内，就像把一条大鲸鱼放到小池塘里，如何扑腾的开？如果我们与其他友商不在一个维度竞争，那么如何管理未来的不确定性？
四、华为研发离客户有多远？
不能真正理解客户需求、不懂客户、PK式需求管理、工业化开发模式导致研发效率低下，并阻碍了研发客户需要的“高精尖”武器和弹药。
仔细数了一下，从客户到研发开发人员的信息和需求传递至少经过十人以上信息传递和过滤，这样的“客户需求“传递到末端还是客户真正的需求吗？即使排除部门墙，根据“沟通漏斗”效应，客户想说的和研发所能理解的信息衰耗超过80%。经过多层次传递，研发收到的需求信息恐怕已经是“四不像”了。有可能一线要的是“炮弹”，我们研发出来的可能是”狗屎”。我们可以分析一下过去5年所有开发的产品和版本销售和盈利情况，客户的满意度评价。我们的开发是越来越有价值？还是在吃多年以前开发的老本？研发压强投入过去是华为的成功经验，但若是方向错误，压强投入越多，亏本越大。
同时，满足客户需求不等于以客户为中心，汽车发明之前你问客户需求是什么？他们一定会告诉你他们想要更快的吗？手机发明之前你问客户需求是什么，他们一定会告诉你需要一台耐用的传呼机。需求驱动只能在确定路径上演进，不代表未来会成为这个样子。必须对客户需求加以甄别、提炼和创新，当前传话筒式的需求管理、形似神不是敏捷开发模式，是不可能开发出未来有竞争力的产品。
有客户总结，华为过去近三十年制胜法宝是对客户的快速响应。但如今，相比互联网DevOps以天为单位开发模式，我们以年为单位的版本周期不知道慢了多少倍。还有一些不懂市场、不懂行业、不懂客户的“三不懂”人员带头与一线PK。研发BMT多数是以月的周期召开的，全球海量的需求汇总过来，一个关键需求不知道要排多久的队？
总之时代变化越来越快，产品的生命周期越来越短，产品可能还没有开发出来，需求可能变了。在我们离客户越来越远，传递链条越来越长，不理解客户需求的情况下，所有的工作都可能是无用功和浪费。总结以上观点，建议如下：
1、 未来的商业既有竞争也有合作，用公司愿景和战略牵引识别目标客户，而非凭借主观想象设置“假想敌“，千万不要把客户变成敌人。
2、 要深刻认识环境和客户产生的变化，因时而变，走在时代变革的前面，打造新式武器。不做鸵鸟，仅靠十多年前构筑的“万里长城“是守不住的江山。
3、 继续全员强化以客户为中心，而不是以领导为中心。任总提出2000将士出征一线，是非常好的战略举措，希望不会执行变味。各层管理者和专家要跑到客户那里去找机会和解决客户问题。
4、 研发更要以客户为中心，而不是以“需求“为中心。研发人员不是在家里“等需求”而是要主动走出去跟客户联合创新和“以客户为中心”的敏捷开发。
