参观华为
2年前，在华为经营结果一片大好的形势下，软件却结束了连续四年的高速发展，订、收、利润均未达成目标，贡献利润率更是跌至不到5%。曾经，除了各种会议上的反思和批评外，各位软件员工和关注软件的同事也纷纷献计献策，下文为一名华为资深员工的分析文章。
公司爆发的问题，并不是软件在战略方向上出现了偏差：软件从产品套件向“产品+服务”转型，围绕运营商的客户资产和网络资产构筑“四横四纵”的业务设计，都帮助我们拉近了同CIO/CMO/CTO的距离，拓展了市场空间和可参与机会。问题的根源在于战略的执行落地，尤其是在IPD流程的产品管理和LTC流程的合同质量两方面的执行落实，导致我们在解决方案竞争力上出现能力缺失，陷入交付的泥沼不能自拔。
一、 IPD流程产品管理
软件这几年聚焦增长与市场机会牵引，绝大多数力量投入了LTC流程的拓展与交付，产品与解决方案在源头的力量不足，于是我们看到：基线版本弱化，与定制版本血肉模糊，产品缺失EOX管理，解决方案断代现象严重，经常自己割接自己，研发与定制重复做了大量的“码农”工作，缺乏价值特性向基线的归一，可服务性削弱，缺失提升效率的工具武器，对人员的技能要求越来越高，单项目消耗的资源越来越大，交付周期越来越长，研发费用+定制成本对收入的占比不断增加，自然无法获取合理的利润。长期以往，市场竞争力逐步下降，我们问了客户太多的“what do you want”，却不能告诉客户“what do we have”。
二、 LTC流程合同质量。
合同质量的前提是客户选择，田肥才能苗壮，唯有聚焦价值客户，助力价值客户商业成功，才能有持续获取华为商业利益的机会，遗憾的是，我们的资源投放策略未能与价值客户充分匹配，被非价值客户以投诉作为武器绑架，被大量百万量级以下的合同消耗了宝贵的研发和交付产能。不仅如此，打开分析TOP亏损项目和烂尾项目，相当部分是ATI-ATB-ATC如补作业般两三天走完全部流程，评审意见多为有条件通过，但回溯发现，这些assumption很少有得到落实的，因此项目的范围和成本从合同签订那一刻就处于失控状态，项目的赢利更是妄谈了。
发现了问题，就要从组织层面集中精干的力量来迅速解决问题，并建立长效机制。软件BU的管理团队，近期围绕这两点做出了相应的调整和优化：
1.整合散落在各个子产品线的产品管理组织，在BU MKT层面成立产品管理部，加强IPD前端的力量，从梳理产品+服务的Offering开始，对处于后生命周期的产品和解决方案进行关停并转，聚焦研发资源从成熟期/衰退期到投入期/成长期的领域，服务队伍做好EOX管理和存量经营以获取利润。
2.推行责任田运作，将资源聚焦投放到价值客户；通过加强客户谈判能力、建造合同评审武器库、优化合同条款、DRB与ATX强绑定等措施，从而在LTC前端构筑赢利。
从软件服务角度，要做好向IPD前端和LTC前端的两个延展：
1.加强DFX投入和服务代表的力量，将服务代表与项目交付脱钩、与研发评价脱钩，从内部集成商的角度来实现“三免九自”， 从而帮助产品解决方案竞争力的提升；推动定制与基线的解耦，从coding向configuration转变，提升定制效率；在产品Charter阶段就要设计好未来存量经营的方法和商业模式，并在xDCP点检查。
2.将有项目成功实践经验的骨干补充到售前支持团队，做好早期介入；提升SA的数量与质量，落实IHL Scoping，从范围、风险、赢利、可验收性四方面来保障高质量合同的签订。
3.越是在困境中，我们越要坚持战略不要摇摆，越要冷静来洞察和解决运作的问题，“生活给了我们风雨，也会给我们雨后的美丽”。我对软件的未来仍然充满信心。
