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内部消息透露，华为EMT管理团队（轮值总裁制度）将在明年出现大变动，主要信息如下：
1：任正非2018年12月31日退休，届时将不参与公司管理，不再享受否决权。
2：孟晚舟2019年1月1日起接任，任公司CEO。
3：废除目前的轮值CEO制度，孟晚舟主持全局工作。
4：孙亚芳也退休，郭平接任董事长，负责公司对外事务。
5：余承东留任EMT，但将不再担任消费者BG CEO，具体分管未知。
6：孟平进入EMT，将接任消费者BG CEO；郑宝用一同跟随，万飚留任，两人将辅佐孟平。
7：徐文伟留任EMT。
8：现任EMT其他成员安排未知，是否还有新人进入EMT也未知。
【延伸阅读】后任正非时代的华为向何处去
思想家的“接班人”难题
1944年出生的任正非今年已经73岁了，今后谁将从他手上接过华为的权杖，是外界最关心的话题之一，媒体更是有很多猜测。
前文的华为明年会发生的巨变，目前尚没有得到华为的正面回应和证实，估计猜测的可能性比较大。
毫无疑问，任正非是一位商业思想家。其思想的深刻程度和系统性在国内企业界并不多见。但是，思想家与企业家是有区别的，一个企业家如果没有思想，就无法掌握方向。但一个思想家过于相信自己的思想，并且要求后来者完全继承，不得违背，就不符合事物与时俱进的规律。
有本书叫《执行》。作者拉姆和拉里提到了一个很重要的问题，就是企业领导者的“情感强度”，是指明明知道存在哪些问题，但是领导者由于个人面子、情感问题，而不愿面对，导致企业失败。企业领导者需要人际关系，就像其他员工需要人际关系一样，但是，这些关系和感情，必须以企业发展为目的。
以企业发展为目的——这句话很重要。任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。
一个成功者，很容易被他的追随者崇拜；一个从极其弱小走向相当强大的成功者，因为其事迹类似奇迹，因此被当作神话。
任正非或许也希望他的个人思想，变成所有华为人的思想，形成思想权力，实现思想统治，使华为脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国，达到“从心所欲不逾矩”的境界。但是他的思想并非完全、永远正确；别人也有思想。
华为是任正非一手创办起来的，作为创始人，其影响力、号召力无人可比。
就目前来看，在华为内部找到与任正非一样有如此高的思想深度和巨大影响力，有号召力的人是不可能的。
这可能就是任正非至今没找到一位完全满意的接班人的原因。
目前，任正非仍然精力充沛，反应敏锐，他甚至用“AIG创始人格林伯格88岁做50个俯卧撑”来证明自己不老，虽然他对事物的发展变化仍然有着清醒的认识和准确的判断，但他也深知华为权力的让渡是必须的。
正如他自己曾经所说的那样：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。”
不会让家人接班
2013年5月，任正非在内部讲话中谈及接班人问题。他明确表示自己的家人永远不会进入接班人序列，之所以做出这样的决策，他解释称：“华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深切理解，还要具有不故步自封的能力。这些能力，显然我的家人都不具备。”
2014年6月16日，在出席华为“蓝血十杰”管理人员表彰会后，任正非首次接受国内媒体采访。在采访中，任正非再次开诚布公地在国内媒体面前谈到了华为的接班人问题。
在交接班问题上，任正非先是举了两个朋友的例子，一个是88岁的AIG创始人柏林伯格，一个是74岁曾任香港和记黄埔董事总经理的马世民(英国商人)，这两位老人至今精力充沛干劲十足。“在国外，很多人是生命不息奋斗不止。”不过任正非随后补充道：“我是中国人，不会像他们一样，是会老的。”
在华为自己的接班人问题上，任正非再度重申了不会交给家人的态度。“华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军(华为副董事长，轮值CEO之一)也在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，(这是)为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。”
这种背景下，轮值总裁制度或许是最佳方案。
集体接班还是最好的方案
华为的轮值CEO制度是由EMT经营管理团队演变而来的。
2004年，全球著名的人力资源管理机构美世咨询公司（Mercer）协助华为设计了高层决策机制、流程，随后，华为取消了沿用10多年常务副总裁职位和总裁办公会议，成立了EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。当时的设想是由任正非出任EMT主席。但是孙亚芳在《历史的真实》中透露，任正非不愿意担任EMT主席。最终公司采取了一个折中方案——EMT成员轮值担任，由8位EMT成员集体决策，轮流执政，每人半年。这就是EMT轮值主席制的来源。华为EMT的轮值主席其实就是轮值COO。
这是华为“独创”的组织结构。但此时的EMT与董事会的作用和区别不是特别明显，董事会和EMT成员大部分是重合的。2011年，轮值CEO制度正式形成。
据华为内部人士透露，EMT制度实施8年多来，讨论的大都不是华为的日常经营，而是华为的战略方向、治理架构、流程等，刚开始几年还有相当比重的HR议题。
其实，Mercer最初要求只能EMT成员才能参与这些讨论的。EMT实行两年后，任正非打破了这个规则，开始请相关主管列席会议。
在著名胜任素质与领导力发展专家、和邦咨询高级顾问严正看来，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。
这种接班模式既能充分发挥集体的智慧，减少个人专断、失误带来的公司僵化，又能避免将权力高度集中在一个人手中带给企业的风险。不失为一种明智的决策。
对于这种交接班模式的实质，任正非解释称：“华为的交接班，是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。不管谁来干，都不会改变公司的核心价值观。”
任正非一再重申华为任人唯贤的价值选择，“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。”那么，在接班人问题上怎么践行任人唯贤的原则呢?显然，轮值CEO制度成了不二选择。
2011年底，任正非在华为内部发表了一篇名为《一江春水向东流》的文章，文章明确透露，华为将从轮值EMT制度，过渡到轮值CEO制度(联席总裁制)。同时，任正非也对华为的未来表示了担忧，他说“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护”。
任何企业都需要真正意义上的领导者，中国也不例外，轮流坐庄，一定是一个过渡模式，从轮COO到轮CEO，已经体现了接班计划的循序渐进。只是接班人不一定来自内部，外部可能性依然存在，但在任何组织中，在时机不够的时候，均不能直接宣布选拔人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取内外部机会均等的模式。
华为的这一方案，没有参照模式。中国企业的内外环境，决定了无法因循国际成功企业的模式，而中国其他企业与华为相距甚远，也没有参照的可能。华为目前的模式，属于基于中国环境的创新，如果说有部分借鉴的话，则是IBM的EMT机制和GE的接班人机制，但二者均没有轮流的模式。
在尚未找到最佳接班人之前，维持目前这种相对成熟的轮值总裁体系还是最为妥当的。
英雄都是从实战中成长起来的
按照目前的状况分析，任正非采取的应该是在目前的轮值总裁体系下边赛马边观察的策略。
华为EMT八年的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步地清晰了方向和编排好队形，也为轮值CEO制度打下了良好的实践基础。
从人才梯队培养的角度看，在EMT实施的10多年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力得到了提升和锻炼。CEO轮值更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。
因此，EMT向轮值CEO制度转变时，已经有了群众基础，之前列席过EMT会议的相关主管，他们的战略理解能力、战略落地与推行能力使他们能够很好地承接轮值CEO的相关决策。
其实，一个企业面临重大决策时，很多时候不是CEO一个人说了算，还有董事会、监事会、股东大会等机构参与。从华为CEO轮值的周期时间可以看出，CEO在战略制定与战略决策上不会有很大的作为，轮值CEO的功能是确保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是轮值CEO一个人，但是大船要去哪里，不单单由轮值CEO决定的。从另一方面讲，CEO轮值制肯定不像外界想象的那么简单，10多年EMT制度的运作为CEO轮值制的实施积累丰富的经验，CEO轮值制的设计肯定比我们外界所看到的更加完善。
在外部形势不明朗的前提下，CEO轮值制度也许是最好的选择，或者说维持现状是最好的选择。任正非的隐退将是一个逐步的过程，在这个过程中，内外部环境会发生变化，继续实行轮值制还是明确接班人将由当时的客观环境决定。
这样，真正到了任正非卸任之日，对华为的影响也许并不大，因为他正在让华为习惯没有他的日子，他越来越淡化自己的声音和影响，对于华为的经营和运作，任正非这些年给外界的感觉是若即若离，这是培养接班人比较好的方式。柳传志在第一次交接之后，也是若即若离，他的再次出山是给杨元庆淬火，淬火阶段表明钢铁已经练成。但是，任正非与柳传志的交接模式稍有不同，任正非卸任之日就是淬火之时，他应该不会像柳传志那样再度出山来淬火。
另外，由于华为已经分拆出了终端业务等多个业务单元，让几元大将分别在几个业务单元上锻炼，这是典型的“赛马”——在战争中成长起来的统帅才是真的统帅，才拥有真正的领导力和影响力。这样的统帅才能服众。未来，接班人很可能从这些业务统帅中选拔。
任正非仍旧是最后一堵墙
2010年，华为顺应以市场和客户为中心的业务变化，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。显然，与华为前20年相比，此时的华为业务层面发生了巨大变化，华为起家的业务是面对运营商的通信业务，对于华为来说，企业业务、终端业务以及包括软件在内在其他业务则是新的挑战。华为在从一家专注的通信设备制造商，向一家综合性的IT企业集团转型。
这种情况下，华为面临的外部环境、市场形势越来越不明朗。因此，接班人问题，并非华为最为迫切和重要的问题，如何应对越来越不明朗的形势才是华为最为迫切和重要的。
华为掌门人最重要的能力就是应对不明朗形势的能力，要有与不明朗形势共舞的意志和能力。正如任正非在文中提到的，作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。
最近几年，华为的发展似乎有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注的原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内招了3万多名员工，人数扩张了三分之一，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。
这也是华为突围的无奈之举。如果美国市场能够顺利地进入，华为也许不必这么早就开始多元化，贸易保护主义的抬头使华为在欧美市场的并购屡屡受挫。只是，从自己擅长的运营商市场走向新市场，一是从蓝海走向红海，二是走向完全不同的业务模式，成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性的成功，又是否能够推动华为公司整体走向“长期价值贡献”呢？
但华为发展到目前这个阶段，只能一直向前无法回头。如果从这个角度看，任正非将文章标题拟为《一江春水向东流》，并不是一种英雄迟暮的悲观或悲凉，而是对所有华为人、对现有“接班人们”的一种提醒和忠告，面对外部环境的不断变化，华为必须不断坚定地推动此次转型。
但是，权威逐渐淡出，是企业持续发展的必然。2003年开始，任正非从就已经且战且退，希望让位给市场驱动的流程型组织与职业化的团队，华为从1998年开始的系统化管理变革，就是要解决从“人治”到“规则治”的问题。只是这个过程在中国异常艰难而漫长。8年过去了，华为离任正非期望的状态还有很大的距离。
CEO轮值制是华为面对不确定形势时所采用的一种公司运作管理方式，因为这样大的一个组织、面对如此复杂和不确定的形势，试错代价和风险确实是太大了。
华为的CEO轮流机制限于任正非依然控制董事会（股东层面最终决策）的情况下，在任正非彻底退出（或身体等状况发生突变）时，则轮流制会终止，改为实行国际通行 CEO制（CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制）。
任正非很清楚，目前准CEO们最不缺的是执行力，最缺的是领导力，因此才会产生所谓轮流制，以实战代替模拟的方式锤炼并测试其领导力，但即便如此，也不一定就可以在内部产生，如果从内部产生，更可能的不是元老，而是相对新人（1998年之后进入公司，接受的是与国际逐步接轨的准职业化环境的锻炼），或从外部引入的人才经历几年磨砺。
早在1998年，任正非就对接班人进行过描述：认同华为的核心价值观并具备自我批判精神。现在来看，任正非的接班人还要兼有对中国环境的深刻理解和国际高级职业经理的基本素质。
毕竟，正如任正非所言，“领路是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出了极大的代价。”
当然，在轮值制度下，试错空间依然存在，任正非依然是最后一堵墙，可以解决轮值产生的关键问题。
笔者曾经问一位资深华为人：“很多人十分关心华为的未来，以及可能没有任正非的日子。从已经执行多年的管理高层轮岗机制来看，华为未雨绸缪令外界只剩倾佩，这一点也让华为的管理机制实在更像IBM，而不像乔布斯的苹果。您是如何分析华为接班人轮值机制的未来的？根据国内外的其他公司案例的经验，您认为，这一机制可能在董事会内部形成何种环境？您是否看好华为未来的轮值制度以及将来没有任正非的日子？”
这位华为人思考了一下，回答说：
华为之前的轮值，是COO的轮值，而即将开始的则是CEO的轮值。华为采取这种轮值的方式，是为了锻炼华为高层，以便从中发现、培养、选拔接班人。可以说，在华为，目前除了任正非之外，没有任何人能够担负起接班人的重任，即使任正非本人，在华为未来发展中，或许也会难以驾驭。因此，在无法明确某个接班人的情况下，采取这种轮值的机制，扩大选择范围，以群体的智慧应对接班人尚无法找到的情况是智慧的选择。 但是，任何一个企业都需要一个真正意义上的统帅，需要一个相对稳定的最高指挥官，因此，华为未来肯定会找到一个适合的接班人。这意味着，华为目前的轮值方案，仅仅是个过渡。这种过渡或许3年，或许5年甚至更长时间。
2017年，任正非即将73岁，虽然他年事已高，身体不是很好，但是，目前来看，任正非仍旧具有统领华为未来若干年的能力。未来，任正非可能会逐步隐退，直至最终完全退出华为管理层。事实上，任正非从2003年左右，就已经开始逐步弱化自己对华为的影响，培养后继者了。轮值CEO机制的实施，意味着任正非将基本退出一线管理，回归到董事会层面，成为华为的精神领袖，除非华为出现重大问题，任正非不会再对华为施加直接影响了。当然，在华为重大决策上，任正非还具有无可置疑的决定权。
由于华为经过8年的轮值COO，和即将实行的轮值CEO，已经和即将培养出一批认同华为核心价值观和具有较科学决策力的高层管理者，因此，及时任正非完全离开华为，华为一般不会出现重大经营问题，而会沿着既定轨道继续前进。当然，在产业选择和经营方向上，华为未来或许会做出重大调整，未来的华为，或许会成为更加多元化、综合化的产业集团、投资控股集团。
