参观华为
企业运行最重要的两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。所有的企业最终都要落实到这两个最核心的问题上。那么，企业应当如何经营客户？又如何经营人才呢？
经营客户最核心的逻辑在于经营人。我们为客户所提供的产品与服务的背后是人，是人力资源的效能、是人才的素质与能力。为客户提供最好的产品与服务的背后是人才，人才的背后是企业的人才机制、人才制度、人才系统。从这个角度我们提出，在所谓共享经济和产业互联网时代，人才是客户，客户也是人才，客户也能转换为人才。
比如，现在很多“粉丝”既可以参与企业的产品升级，也可以参与企业的市场推广和品牌推广。这时，客户或粉丝也就变成了企业的人才。从这个意义上来说，客户是企业大的人才体系里面的一个重要组成部分。现在很多企业也都提出，要把人才当成客户来经营。
人才经营贯穿于企业运行的始终，最起码要包括三个要素：
我们知道，人才并不是企业固有的财富。尤其是在知识经济时代、共享经济时代，人才的流动性越发明显。早在1997年，华为就提出了人力资本的增长要优于财务资本的增长的概念，更提出了知识产权领先发展战略。在华为并不是以人力资本领先打天下的，而是凭借知识产权领先、知识管理领先赢得的先机。正因为如此，我在人力资源管理领域提出的新理念是，企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富。
在此基础上，还要有文化。当企业拥有了文化和知识产权，拥有了一定量的知识积累，就形成了别人拿不走的财富。有了这笔财富，即使人才走了，知识也会留下来，并使企业形成独特的文化，使竞争对手无法模仿，这就是知识管理。
所以，在华为尽管也会人才流失，但是并没有受到太大的影响，因为它拥有优秀的知识管理体系。
知识管理体系至少应当包括四个向度：
1．个人知识公司化。如何把个人头脑中的知识转化为公司的公共知识？如何使个人知识公司化？这是未来企业平台化管理所必须要解决的问题；
2．隐性知识显性化。一个成功的企业，必然会有很多优秀的经验积累。泰勒时代的科学管理方法指出，要把这些优秀的做法总结、提炼出来，将其最优化、简单化、规范化、标准化，然后进行复制。最优化来自于知识的不断总结、提炼，这是任何一个制造企业绕不过去的“坎”。不论是小米、乐视还是阿里，尽管它们靠商业模式创新赢得了市场，但最终绕不过三项指标：成本、质量、交付期。而企业在保持产品品质稳定，保证交付期能够快速响应市场需求的前提下，还要实现总成本最低的目标，最终离不开最优化、简单化、规范化和标准化。这是绕不过去的传统企业赢的道理。
我曾经对比了几家著名大公司的接待流程。仅就接待而言，同样是去讲课，华为从客户的车开进公司大门开始，到进宾馆以后的安排，都有规范化、精细化的接待、管理流程。苏宁更是有全套的精细化管理操作手册，保证客人从接机开始，到住进宾馆，都能有良好的感觉、体验。但是目前，从细节上看，互联网公司普遍没有这样的标准化流程，它们在规范化、标准化管理方面存在短板。不要以为接待是一件小事，关乎客户体验的都不是小事。在遭受到不礼貌的待遇以后，来自于客户的“报复”，很有可能会使企业遭受很大的损失。所以我认为，互联网企业还需要补课，最终要过最优化、简单化、规范化、标准化的关，否则永远成不了伟大的企业。
当然，有一些互联网公司开始意识到问题，开始寻求我们的帮助。所以我最近接触的互联网企业多了起来，因为它们开始涉及到管理这个阶段了。过去的制造企业是靠营销模式创新赢得市场的，但是产品未必行；互联网企业过去是靠商业模式创新崛起的，但是现在出现了很大的管理问题。而管理来自于什么？来自于积累。管理的最优化、简单化、规范化、标准化以及可复制化，一定来自于积累、来自于知识管理、来自于隐性知识的显性化；
3．建立共享知识系统。一个企业如何做到知识共享、信息共享？是通过共享的系统知识平台，使每一个人的能力得到放大；
4．建立知识的应用、转换与创新系统。知识管理的要素是如何提高知识的运用、转换与创新能力。而企业内部如何进行知识的运用与转换？如何真正做到创新驱动？首先是知识的运用与转换体系的建立。将人才从职能管理层面上升到经营层面，就是要通过人才的经营，充分激发和挖掘人才的内在价值创造潜能力，使每一个人才都成为价值创造者并有价值的工作，提高人才对企业经营业绩的贡献度，在企业经营业绩持续增长的同时，实现组织知识与人力资本的价值增值。
总之，在人才的经营方面，企业最大的财富是知识。企业所拥有的知识产权是别人拿不走的财富。
一个企业的能力建设，除了领导力之外，还包括业务的技术创新能力。这就涉及到专业队伍的建设、业务管理队伍的建设、准企业家队伍的建设，也就是所谓的能力经营。
能力的经营是指如何使员工的能力能够跟得上企业发展的要求。其方式无非有两种，第一种是能力的引进，即企业从外部引进自己所缺乏的能力。就像现在的乐视从全球各个企业去挖人才一样；第二是企业自主培养能力。要使企业现有人才的能力能够跟得上企业发展的要求，就需要打造能力的发展系统。
因此，我们现在特别强调两个链条：人才供应链和能力发展链，通过这两个链条打造能力系统，满足企业战略和业务快速发展的需要。这与领导力、知识、行动的学习、培训系统的本质是一致的，就是如何通过行动的学习，使得企业高管能够跟得上公司战略和业务拓展的要求，能够跟得上客户需求对企业的能力提出的挑战。
企业的核心能力是领导力，领导力又包括两个层面：
1．企业家的领导力
一个企业能够做多大，取决于企业家的领导力。企业家能力封顶理论认为，企业家的领导力是不能改变的，除非企业家能够自我超越。针对企业家的能力，我们提出过企业家的“八大自我超越”。企业家能否不断实现自我超越，是否具备自我批判精神，能够带动企业的发展，这是企业能否走向新的历史时期的关键因素。
此外，企业家还必须具备三个要素：一是要有追求；第二是要有胸怀，能够包容；第三是要有境界，要舍得让利。任正非、柳传志能够有如今的发展，我认为他们的共同点，正是有追求、有胸怀、懂包容，能够使用比自己更能干的人才；有境界、不自私，能够跟大家分享利益。任何一个企业家能够把企业做到一定规模，都是追求、胸怀和境界的结果。
2．管理层的领导力
针对高层管理者，也有三个要素：使命、责任和能力建设。
1）使命。企业高管层的共同使命是什么？他们能否融入到企业，跟企业家一起打天下？欣旺达集团在2016年修订了它的“基本法”，它将其高管层的使命界定为创新驱动。通过创新推动世界的能源进步，这个立意是非常崇高的。在新能源领域，它希望能够利用创新驱动，不仅推动中国的新能源创新，并且能够推动世界的新能源进步；它的企业愿景是要成为受人尊重的世界级新能源企业。“受人尊重”四个字，意味着企业对自我的层次要求提高了。同时也意味着，企业所有的高管层除了能够认同企业的使命和核心价值观之外，最关键的是，大家也愿意为这一使命而奋斗。
人在为使命而奋斗的时候才会有激情，所以针对高管层，这家企业有了“激情奋斗者”的提法。所谓激情奋斗者，就是有使命感的奋斗者，而不是为了钱而奋斗的人。这二者有本质的区别。当企业高管层都能为了共同的使命，为了企业真正成为世界级的、受人尊敬的企业，真正通过企业创新使新能源在世界领域取得进步，没有崇高的使命感是不行的；
2）责任。尽管企业高管在不同的专业职能下，分管不同的业务，但企业的战略目标一旦确定，每一位高管要能够勇担责任，能够扛起目标。无论老板个人的使命感有多强烈，他的能力有多大，每天也只有24小时，如果没有高管层的分担，老板一个人为企业的目标而奋斗，这个企业就不可能持续做大做强的。所以企业的使命、愿景及其阶段性的目标，都需要有高管层的共同分担。这就需要高管层建立起责任意识，企业建立起责任担当体系，它与企业的整个绩效管理体系和人才管理机制是一体化的。为什么很多企业提出，高管的责任大于能力？因为责任是能力的前提。一个人能力很强，但没有责任感，他就不可能为企业做出贡献，甚至还会为企业带来损害；
3）能力建设。领导力建设中很重要的一条是能力建设，尤其是在这样一个互联网时代，对于高管而言，他究竟应该具备什么样的能力？我们要对干部提出一种什么样的要求？企业如何使每条业务线、每一个人的能力发展能够符合企业的战略和业绩要求？这一点，所有的企业都应该向华为学习，对干部的能力要求做出界定。
案例：华为的干部能力培养
华为对干部的能力提出了多个层次的要求，包括品德、核心价值观管理等。比如：高层干部必须要有职业操守，要有底线，碰了底线就要一票否决；要认同公司的核心价值观，要对事业充满热诚和使命感；不仅要认同，还要践行企业的核心价值观，因为公司的使命与愿景能否落地，首先就取决于干部能否认同和践行公司的核心价值观。这是华为对干部最基本的要求。
此外，从事某种业务、分管某项工作，其关键的能力要素是什么？公司对不同业务线的干部所具备的能力与经验有不同的要求，对不同层次的干部要求也会有区别。比如，有的需要业务型经验，有的需要管理型经验，有的需要有区域性经验（比如海外经验），有的需要基层工作经验、跨领域的经验、培育客户的经验等等。具体到干部选拔，就是要看候选人是否曾经带过队伍？是否管理过大型项目？是否承担过盈亏的责任或者从事过开创性的工作，能够为公司扭转劣势，能够引领公司进行业务变革？既然对备选干部的经验要求、能力要求不同，那么在新的时期，企业更需要具备新的能力系统。
华为对高层干部所提出的要求有以下几方面：
首先，要有战略思维。高管不再仅仅是一个“大业务员”的角色，他在“埋头种地”之前，必须首先理解公司的战略，理解自己所分管的业务线在公司战略成长过程中的地位，这是战略思维；
第二，高层干部要有战略风险承担意识。目前，很多企业强调了合伙人制度，但是往往只强调共创、共享，却没有强调共担。我认为，风险共担才是合伙人制度的根本，而不仅仅是共享。没有风险的共担，就谈不上共享，华为因此提出了高层干部战略风险的承担意识；
第三，高管要有系统性思维。一个未来的大企业，要想拥有上百亿、甚至上千亿的市值，这取决于企业里每一个人的系统思考能力。高管不再是一个局部模块的领导者，而必须站在公司整体的角度去思考问题。
第四，把握灰度，擅于妥协。一个真正的高层干部是要懂得妥协的，要有灰度。现在有很多干部，干业务行，但最终的问题是带队伍不行。为什么很多专家人才带不了队伍呢？因为他对做事有兴趣，对做人的工作没兴趣，他可能是一个好的专家，但不会是一个好的领导。人才为什么会走？影响人才管理流动的核心要素，是直接主管的领导力。现在的90后更加强调对领导的能力认同，他希望与“大咖”一起工作，希望追随“能人”，甚至要跟有“颜值”的领导在一起工作。据说有一个20出头的女孩，她辞职的原因竟然是领导不够帅。她说，在帅哥手下工作，我才有激情、有干劲，更愿意上班。这说明90后的想法与80后、70后有了很大区别。当然按我的理解，她所说的帅，不仅仅是指领导的颜值，更重要的是有魅力、有能力。尽管这是一个个案，它说明的问题是，企业能不能留住人才，要考虑到90后的人才驱动要素与80后、70后是不一样的。高层干部必须要有意识思考，怎样才能够调动90后员工的积极性。
真正的领导者，首先要有对人的感觉，要有带队伍的意识。人力资源的管理责任不仅仅是人力资源的部门责任，而是应该由全体管理者共同承担的责任。
同时，现在的大企业基本上都是跨文化的管理，有多种文化的人存在。在这种情况下，就要求高层干部要懂得妥协、关键时刻要有包容感，否则做不了领导。尤其是要包容、驾驭比自己更能干的人。
第五，协作。最重要的一点是协作。团队之间如何进行有效协同？如何打造建立客户伙伴关系的能力？过去讲究“搞定客户”，现在不仅要搞定客户，还要与客户形成战略伙伴关系。
第六，组织能力建设。管理者需要明确，如何打造一个组织，如何加强组织能力建设的问题。
第七，激励性发展。高层管理者要懂得怎样调动员工的积极性。
第八，责任结果导向。高层管理者的能力最终要体现为绩效，要为公司的绩效承担责任并创造绩效。即使一名高管对公司文化有着很强的认同感，但是他的业绩很差，那也是不行的。最终，绩效是干部能力优劣的分水岭，要有基于责任结果的、持续的高绩效。高管必须为公司持续做出贡献，只有不断去创造高绩效，才是证明你是一个有能力、有责任感的干部。
这是华为目前对干部的要求。
要真正使得人才进入战略层面、进入到经营层面，人力资源管理就不再是人力资源部门的事情了，而是从企业家到各级管理者，到员工都要承担的责任。所以我们提出另外一个理念——全员人力资源责任体系，即全员人力资源理念。就是说，企业家与高层管理者既是企业的第一战略性人力资源，又是企业人力资源管理的第一责任人。所以，怎么去带队伍？怎么去培养人才？怎么去发现人才？怎么挖掘人才的潜力？就成为了领导力最核心的要素。
经营心理，是指对心理资本的经营，它是现代人力资源管理所提出的重要理念，并与企业文化密切相关。
企业如何满足员工的成长和发展需求？如何为人才成长和发展去搭建一个舞台？如何为人才的价值创造提供好的激励措施和薪酬福利政策呢？为什么很多企业给了员工很高的薪酬，但员工还是不满意？也许是因为分配的不公平，也许是企业所提供的人力资源产品与服务让员工没有好的感觉、体验。当我们把人才视为客户，就要向人才提供好的人力资源产品与服务。换言之，企业的人力资源产品要有产品属性、客户属性，要让人才有价值体验，从而强化人才对企业的心理认同感。
人是有感情的动物。在互联网时代，企业尤其要进行员工心理资本的经营。具体而言，就是要形成有驱动力的企业文化，不断优化人力资源生态，让员工进入到企业之后能够产生主人翁责任感，能够融入到公司文化之中，能够本着高度的责任感和敬业精神，有兴趣、有乐趣地工作，并提高他的满意度和忠诚度。现在的人才流动很快，但是企业还是要设法留住那些最需要的、最能够创造价值的人才，同时不断将不需要的人从队伍中清除出去。这些都属心理经营的范畴。
总而言之，做企业是在经营客户、经营人才，经营客户最终也是经营人。上述人才经营的三个要素：知识管理、能力管理、心理资本经营管理，构成了人才经营的“铁三角”，即知识的经营、能力的经营、心理资本的经营。它与文化管理、企业内部的文化氛围密切相关，与企业的整个人力资源的产品与服务质量密切相关。
