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永续经营、基业常青是绝大多数老板的梦想。但从商业史上看，大多数企业昙花一现，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。
从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会最大的不负责任。
从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。
空降接班人
A企业成立于20世纪90年代，创业者是一对夫妻（大学同学），能力比较强。一个负责销售和技术，一个负责运营管理，基层、中层员工队伍比较不错。该企业属于精密制造行业（制造技术比较先进），质量高端，在业内属于知名产品。A企业的市场遍布全球，企业人数大约3000人，销售收入3个多亿（2008年）。A企业发展一直比较稳健，管理风格相对细腻。
2007年以后，夫妻二人觉得企业经营越来越累，管理上台阶很吃力。夫妻二人讨论后决定，老婆（负责运营管理）应该退下来，请一位高水平的职业经理来管理，帮助企业上台阶。于是他们聘请自己企业的管理顾问（具有外资企业管理经历，担任顾问的2年期间企业没有明显进步，老板认为顾问进入企业亲自操作可能效果更好）进入企业担任总经理。
刚从顾问转任过来的总经理也信心满满，雄心壮志，计划经过3年努力帮助企业上一个台阶，再交给下一位接班人。但总经理任职4个月下来，A企业的产品交付、产品质量问题很大，似乎越来越乱。老板有点坐不住了，认为再这样下去，企业可能要出大问题。于是老婆又临危受命，重新担任总经理。
这次空降接班人以全面失败而告终。
现实中类似A企业的案例很多。创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。
此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们除了知道执行老板的命令以外，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。
但结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的”，选择接班人的学费老板必须要交。
指定接班人
B企业是一家生产消费品的企业，其产品是国内知名品牌。老板80年代开始创业，希望自己儿子可以来接班。儿子从国外留学回来就加盟B企业，任总经理助理，主要任务就是学习他父亲如何经营企业，以便过几年顺利接班。
几年过去，等到了让儿子接手的时候，大批老人离职，企业经营业绩下滑，接班似乎并不顺利。老板开始焦虑了……
B企业揭示的现象比较普遍。20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓老子英雄儿好汉。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，经常耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入一些培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。
亲信接班人
C企业是从国有企业改制过来的股份制企业，董事长的年龄相对比较大，干了一辈子革命工作，身体也有些问题。企业必须选择一位接班人。现在有两位人选，一位是营销出身，一位是财务出身。董事长认为应该找一个自己的亲信来接自己的班，保证上台以后能听自己的话，否则，企业就会出乱子，自己也很难掌控企业。
这两位候选人也是明争暗斗，公司政治比较复杂，派系林立，包括老董事长、两位候选人总共三派。财务出身的候选人是位公司政治高手，合纵联合，颇有“手腕”。营销出身的候选人做业务可以，但公司政治玩不来，沉不住气，几次被对手算计。
老董事长也觉得搞营销的人有点野，怕自己以后驾驭不了，最后选择财务出身的候选人作为自己的接班人。营销出身的候选人负气出走，另立门户。企业发展元气大伤，老董事长陷入了沉思……
C企业的现象比较符合中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。
但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德（当然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。
后来的事实证明，C企业很快变成了老董事长和新接班人争夺的战场，企业发展也遇到了问题。
以上三个案例列举了接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。
像A企业那样选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少。像B企业那样选择接班人无可非议，但培养的方法有问题。像C企业这样选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。
企业如何挑选和培养接班人是事关企业持续发展的重大问题,也是一个现实问题。下面将主要从接班人的培养过程、如何挑选志同道合的接班人、如何与接班人实现磨合和交接、接班人如何继往开来带领企业走向更大的辉煌等方面进行详细阐述。
世上最难的事情之一，莫过于对人的判断。
记得我读书的时候，一位知名的教授曾经问过一个问题，“为什么管理难学？”学生们的回答五花八门。最后教授说，“因为管理的对象主要是人，人是会说假话的。人不仅会说假话，而且都有自己的意志并且会改变”。
企业挑选接班人不能陷入单纯“相人”的陷阱中。经营管理是个实践问题，企业接班人的挑选和培养是经营管理工作的一个重要内容，必须放在实践的背景下来进行。
接班人的品德和能力必须通过实践的检验。尤其是品德方面，不通过较长时间的观察和判断，很难看清楚一个人。这种观察和判断必须以这个人所承担的任务为基础，看他如何对待人，如何处理事情，尤其看他处理矛盾问题时的表现。
当然，人是一个成长过程，也不能轻易下结论，早早地上纲上线，对一个人做定性判断。
国内某个知名企业的接班人培养方法值得借鉴。
这个企业每年招聘大量的应届毕业生，表现出色的大学生就会调到公司总裁办公室，与老板近距离接触。老板一方面培养他们，另一方面也有机会仔细考察这些年轻大学生。经得起考验的人就会被调到业务部门从副职开始真正锻炼；如果他们的表现仍然不错，就会再调到集团综合部门（例如业务管理部门、办公室等）担任正职锻炼，以培养其大局观和系统思考能力；如果他们仍然比较优秀，那就真正放到事业部或业务部门承担经营责任。如果此时他们仍然能经得起业绩责任的真正考验，基本上就能委以重任。将来这些人就是企业经营管理的领军人物，也是企业下一代的接班人。
这样的人才挑选和培养需要8年以上的时间，否则他们的品德和能力很难得到真正检验。
所以企业选择和培养接班人，应该从早开始，从比较低的职位开始。人年轻的时候可塑性比较强，上进心和拼劲很足，培养成本比较低。在他任职位比较低时，企业就着手培养他们，即使失误了，纠正成本也比较低。人年轻、职位不高，即使受到挫折也比较容易调整，从头再来也不晚。
另外，对一个人的考验不经过一定的时间是不行的。有些人一开始给人感觉很好，但接触时间稍微一长，很多问题就会暴露，甚至连品德都不符合要求。
认同企业文化
老板挑选和培养的接班人必须以认同企业文化为根本。如果职业经理人不认同企业文化，即使才高八斗，也不能被选做接班人。否则，这个人职位越高，对企业的破坏也越大。
何为志同道合？就是认同企业的使命和愿景，带头实践核心价值观。接班人的品德必须是自身具有的，例如，不能指望他将来会被培养成诚信正直的人。一个人肯定有缺点和不足，但可以通过组织和团队弥补其不足，这对企业发展影响不大。但如果这个人的品德出了问题，就会把员工队伍带“歪”，对企业造成的伤害非常巨大，甚至是致命的。
我在咨询实践中，经常在企业中见到能力非常强的职业经理人，但他们的职场生涯并不顺利。绝大多数是因为和企业文化要求不相符，老板不敢委以重任。
有一家企业的一个大区总监，能力非常强，每年的业绩非常好，但始终没有得到公司的进一步提拔，他本人也非常郁闷。后来我侧面了解到这位大区总监的一些情况：实际上公司对他的看法是个人能力强，但要提拔他做更高的职位，可能对别人是一个威胁。一个人在组织中的可悲之处就是自己能力太强，对团队中的其他人是一个威胁。实际上，这个总监还是与企业文化要求不相符。
品德和行为紧密相连，这就是所谓德行。平时你很难判断一个人的价值观。尤其在老板面前的时候，他们一般表现得毕恭毕敬，很会迎合老板的心理。所以很多老板就通过让经理人处理棘手问题来暗暗考察他。
一位老板曾经与我仔细探讨一个重要的人事问题。有位营销公司总经理业务能力很强，老板一度考虑晋升他为总裁，但后来放弃了。原因是这个营销总经理用人缺乏原则，他自己为人很讲义气，但经常损害公司的利益。考察一个人能否委以重任，首先应该检验他带队伍的能力，检验他为公司培养了多少合格人才。
有家知名企业的企业文化理念中就明文规定，对于一定级别的管理干部，如果提拔你，你必须培养自己的接班人，或你的部门要为公司输送多少合格人才。
有些人很认同企业文化，严格要求自己，带头实践文化，但他很难带队伍。因为他对别人要求非常苛刻，总是盯着别人的短处，关注别人哪些方面做得不好。这种人也难以承担领军人物的重任。因为他缺乏包容，缺乏体谅之心。如果选他做一把手，整个队伍要么“鸡飞狗跳”，要么“极其听话”。
挑选志同道合的人，就是选择同路人。关键是这个人的德行与企业文化核心理念的契合度，必须挑选那些与企业文化匹配度高的职业经理人。对于职业经理人的品德，本质上不是培养，而是验证。必须通过他独立处理矛盾、带领队伍等在实践中验证其品德，除此别无他法。
很多老板容易被“毕恭毕敬”和“巧言令色”迷惑。态度过于谦卑或花言巧语往往不可靠。职业经理人的正直品德要表现在坚持原则上。适当的争执是可以容忍的，只要注意场合就可以。一旦决策已定，企业必须统一思想，贯彻执行。
不以个人好恶来判断
还有一点在挑选接班人时很重要，即不能完全以老板的好恶来判断接班人，就像C企业中的老董事长一样。
要以企业发展为依据，选择适合企业未来发展的人选，而非完全符合老板的好恶。老板的个人感觉很重要，但这不是决定性的因素。很多老板的亲信在老板面前忠诚度很高，但在别人面前“飞扬跋扈”。
有些人能以企业利益为重，认同企业文化，但不一定与老板“气味相投”。如果既能认同文化，又能与老板相投，那是最好不过。但即使气味不那么相投，只要适合企业发展需要，也可以选择成为接班人。
真干与磨合
老板选择好接班人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。“扶上马，送一程”非常关键，这是一个必需的磨合和交接的过程。
企业是老板一手发展起来的，很多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任，整个班子需要重新组建，需要有一个适应过程，需要磨合。这时候，老板必须帮助接班人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能突然放手，应该让接班人大胆去干，帮助接班人适当承担起压力，抵挡不必要的纷扰，让接班人集中精力面对市场，拓展业务。
接班人还需要通过努力和业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须及时放权，让他独立面对。这样等到接班人成熟了，组建起符合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。
避免对权力撒不开手
老板和接班人交接过程中，还需要避免一点，即老板紧握权力总是不放手。
权力源于责任，老板不放权，接班人其实很难承担起责任来，自身的能力也很难得到锻炼。这往往造成一个“恶性循环”。老板觉得接班人不行，不放心放权，接班人觉得老板不放权，没办法做事。
这是现实中一个常见问题，需要从两个方面来看。从老板的角度来看，不授权接班人很难承担起责任，不承担责任，自身的能力就很难锻炼。从接班人的角度来看，权力是凭业绩和能力争取来的，信任是赢得的,不是这个职位本身赋予的。
我在咨询实践中经常听到职业经理人向我抱怨，某老板不信任自己，不放权，自己有志难为。实际上，接班人不要以为被推上这个位子，一切就顺理成章。殊不知，老板的信任和授权需要争取。经理人必须首先在现有位子上靠个人的能力有所突破，做出亮点，逐步赢得老板的信任，使自己的能力得到充分证明，老板才会逐步授权，经理人的地位才会逐步确立。
应对小道消息
老板和接班人建立起信任的过程中，如何抵挡“小报告”和“风言风语”也非常很重要。
一般民营企业的管理基础都不是很完善，创业型老板和一大批创业老员工建立起深厚的感情，他们都会自觉不自觉地站在老板的角度对新的领导人议论纷纷，老板从某种程度上也需要通过一些“非正式渠道”了解情况，不然就真的成为“孤家寡人”。
但“小道消息”是个双刃剑，处理不好组织会被它搞得很“政治化”，人际关系复杂。
我记得有位金融企业的负责人说，他喜欢用一些有点争议的人（当然操守不能出问题）。这位负责人说，一个人在位子上想突破现状，着力发展，肯定会损害一些人的利益。利益被损害的人就会“告状”或者制造“是非”。
作为老板，心里必须要非常清楚，要识破一些“不和谐的噪音”，力挺接班人。其实这方面做的不错的老板，还会私下做元老们的工作，让元老们一定要支持那些经过实践证明合格的接班人，给新上任的领导一定的耐心。
联想创始人柳传志曾经说过，一位经理人的德有两层意思，一是忠于企业利益，二是善待前辈和元老。这个话说得很有道理。本小节重点阐述接班人如何传承和创新，其关键就是如何尊重和传承历史。
一家成功企业，肯定有成功的经验。一个新上任的领导人一定要尊重历史，传承企业发展过程中的优秀文化元素，在传承的基础上进行改善和创新。不能一上任就否定元老，否定过去。
我曾经遇到一位职业经理人，能力很强，老板聘他进来时寄予厚望。但是他进入企业以后始终采用一种批判的眼光，动辄就批判过去，批判前任及其团队，搞得原有团队反弹很厉害。这位新任领导人推行任何变革，原有团队成员都暗暗抵制或消极怠工，搞得这位新人自己无法有效开展工作，最终这个职业经理人黯然离去。
其实，我知道老板刚开始一直很支持这位经理人。但这位经理人经常和元老们对着干，老板为此做了大量的协调工作。最后老板觉得这个人不太成熟，不会整合团队，不会争取员工支持，经常惹是生非，大量时间花在内耗上。最终老板只得放弃这个能力强但不善于继承、不善于整合团队的职业经理人。
很多人一上任，就会对前任展开“无情批判”，其实这很不明智。前任领导留下的首先需要传承，即使需要修正，也应该逐步完善，避免大起大落，造成经营不稳定，也不利于团结原有团队成员。
有的经理人一上任就“大开杀戒”，搞得“鸡犬不宁”。这个做法也非常不明智，这是自己给自己制造矛盾。如果你的变革方案不能迅速见效，老板肯定会质疑你的做法，导致对你的不信任，最终的结局可能会不理想。
实际上，新任领导一定要在原有队伍中识别出和你配合好的、真正能干的员工和干部，激活原有队伍，而不是一味去换人。企业经营管理需要相对稳定性，不能搞得像皇权政治一样，人走政息。
任何变革，必须争取员工上上下下大多数人的支持，尤其元老们的支持。变革的每一个步骤必须给员工和干部队伍以信心和希望。否则，纵有老板支持，有时也不能成事。很多时候，老板也无能为力。
真正的管理和制度就是要在经验总结、沉淀的基础上的进行优化和创新。所谓“七分沉淀，三分创新”。管理不是凭空得来的，需要基于现实和历史，不能过分理想化。
企业如何挑选和培养接班人，始终是个双向的事情。一方面企业老板一定要通过业绩和处理矛盾的实践来检验接班人的能力和品德，同时需要大胆放权，帮助接班人顶住压力，扫平障碍；另一方面，接班人必须通过努力和业绩赢得信任和权力，通过短期见效和长期有利，逐步增强老板信心以便取得更大信任和支持。
