各位新同事大家好！欢迎大家加入华为。首先简单作一个自我介绍，我1995年加入华为，从基层开始，后来被任命为北京分部部长，负责与政府、运营商沟通。2003年到2005年，短暂担任过国际营销部副总裁、国内营销管理办公室副主任，2005年随着公司组织结构的调整到销售与服务体系负责全球政府事务。2011年经过选举成为公司董事会一员。我现在主要负责媒体事务、政府事务等对外沟通，目的是为了持续建设稳定有利于公司业务发展的商业环境，以及巩固并扩大市场空间。
女性承担的家庭责任更多，公司整体环境是不是更适合男员工？女员工怎么去适应华为这个环境？您在家庭、工作、子女教育等方面是怎么平衡的？
如果是码头扛麻包女生确实不如男生，我们在华为工作比的不是力气，我们的工作更不是按性别来分工的。我更不鼓励女生在华为就一定要变成女汉子，而且女性在组织中能发挥独特的价值，比如更敏感，更关注人和人之间的关系，女性这个特质在团队中更能激励人，更能跟团队友好相处，更能感受到别人支持你鼓励你的正能量，这些对工作绩效达成是非常有帮助的。
这位同学提到作为女生，不仅要把时间投入到工作，还要投入到家庭，要把女儿、妻子、妈妈这些角色都做好。我不认同完全不顾家庭的工作狂，我的家庭挺幸福，我的经验是质量很关键，质量并不是完全和时间画等号，如同我在工作中看重高效和高质量一样，虽然分配给家庭的时间少，但是我会真心真意，全情投入。即使只有2分钟的时间投入到家庭中，这2分钟是不耐烦的还是专心专意的，取决于你自己的选择。
同时，公司董事会成员中女性也不少，外界看到年报中的董事会照片很惊讶，原来华为公司董事会中有那么多女性。我想以此来激励我们女性朋友，不要把自己枷锁住了。
下周我们即将走进部门成为真正的华为人。在没有完全了解业务流程和制度时，存在一些之前的企业与华为的差异，我们应该如何去适应这些差异？
你的意思是以前的工作经历已经形成了一些对事情的看法或者工作习惯，到华为来需要一段时间适应。就我自己而言，我工作了近5年才来的华为，在原来的公司工作也挺出色，来华为以前在杭州卖小交换机，客户说在华为做销售的年薪可以拿到30万，我很动心，马上给华为投了简历，非常简单俗气的初衷。当时华为还很小，也相对容易来，简单谈一谈，就通知录用了。我到华为后，没有太去想怎样去适应之类的问题，而是想很快搞清楚我能够做什么事情。以前的华为不仅没有PBC，当时领导让我去北京，连工作目标都没有交代给我，我到北京后就在想我到底要干什么，看到其他同事都在卖小交换机，都有自己的客户对象，没有人跑电信总局也就是当时的邮电部，因为当时华为还没什么可以卖给电信总局的。我就去各个部委跑一跑，见到一些人，听到一些信息，我都记下来，包括跑了哪些地方、见了哪些人、了解到哪些信息，然后发回给公司。后来公司引进国际咨询公司指引我们做流程、制度等等。
你可以保持以前好的工作经验、工作方法，没有任何问题。但是华为已有流程，是多年实践经验的总结，十几万人只有遵从流程才能实现规范和高效。遵从工作流程，思考怎么在流程范围内把工作做好，每个人都可以释放自己的才华。华为的文化是一个极其开放、包容的文化，任总在《致新员工书》中提到华为文化就是一个“洋葱文化”，华为学习、吸收一切先进的制度、流程、文化，并且转化为华为自己的东西。
作为未来信息社会规则制定者，政府扮演着重要角色，对华为未来业务空间有很大影响。同时，ICT技术在解决政府普遍关心的就业、增长、可持续性发展等社会问题上发挥重要的作用。如何通过有效沟通，协助政府制定有效的政策框架，既解决了政府头痛的社会问题，也为公司持续稳健发展铺平了道路。我们负责的政府事务，核心是对政策的引导，并不负责销售。政策引导主要偏向于对跟华为相关的产业政策的引导。比如，在无线领域，公共及政府事务部主要关注频谱，频谱对于我们无线产业非常重要，如果分不到足够的频谱，或者频谱是零零散散的，对于我们来说基本就意味着没有市场空间，或者生产的产品会非常复杂。LTE频谱中国基本发放完了，还有很多国家没有发放，预计到2019年频谱会陆续分配完，我们希望全球各个国家尽量采取一致的频段。出于我们自身产业发展的需要，其他想法不同的企业也会去游说，这就存在博弈，需要我们去做市场空间的引导。
同时，国家宽带、智慧城市的政策引导等也是我们负责的工作范畴，这也是华为沉甸甸的责任。比如在一些欠发达国家，需要我们帮助规划；在一些中等发达国家，华为可以协助实施，将规划落地。要在某个国家把这个体系建设好，并不是一、两家设备商提供基础设施就能做好的，还会牵扯到很多其他工作。华为除了提供擅长的基础设施以外，也可以在人才培养、国际合作、网络安全等方面帮助当地政府做相关的考量与规划。对于德国等欧洲典型的发达国家，愿景和规划都非常清晰，甚至相关的政策都是配套的，华为的着眼点则是在标准上，比如5G、工业4.0中物联的标准。
还有贸易政策的风险识别，机会利用等等，让我们在人员、货物在运转上是高效的、低成本的，都会具体体现在通关的天数，关税的比例等等。
当然，与各国政府开放透明持续地沟通、建立信任，是我们长期关注和投入的一项基础性工作，近几年来，政府对华为的信任度方面有了较大的改善，各国政要对华为的公开赞誉也常常见诸于报端，现在我们要进一步努力的是要把这些好的氛围，转化为实实在在的生产力，更好地支持公司的长期有效增长。
现在运营商不再是只做网络运营商，提供了更多的附加服务，华为也不单纯面向管道，请您谈谈华为聚焦管道的战略定位及内涵。
运营商的改变和转型是全球性的趋势，但这种改变更多是体现在面向企业和最终消费者提供的服务上，在业务架构上会有所调整，但都不可能脱离基础网络。大数据流量的发展需要更大、更粗、更快的管道，这是华为面临的战略机会。华为肯定还是会聚焦管道，这是我们的主航道，华为未来投资将聚焦并沿着这个管道体系进行发展，追求有效增长和长期回报。当然华为也有非管道业务，如管理服务、BSS、天线、网络能源等，但这些非管道业务都必须能促进管道业务的发展，以利润为中心，不追求规模。
总的来说，管道战略是华为公司的核心战略，我们认为正确的事情就要坚持下去，虽然外面的机会非常多，但华为还是会心无旁骛，我们就走这条路，面对其他的机会我们不羡慕也不嫉妒。
运营商处在转型阶段，话音业务持续走低，流量业务有可能成为第二个语音业务。我们如何应对运营商转型带来的挑战？
你的潜台词好像是华为的运营商业务，以及运营商自身的业务是不是到了一个天花板，大家应该怎样努力打破这个天花板。我根本不觉得到了天花板。华为已经连续第二年发布“全球连接指数”，未来有人和人、机器和机器、人和机器等更多的连接，“智能制造”、 “工业4.0”等都需要设备来连接，预测2025年全球通过手机或者传感器相连接的设备会从当前的100亿到1000亿，市场空间非常大。虽然这些机会运营商不一定都能直接参与，但为了解决1000亿的连接，对信息管道的需求将是海量的，在无线设备、固定设备上，技术已经不是简单的升级，而是更新换代。所以，未来5-10年在市场到来时能不能、敢不敢抓住这样的机会非常关键。所谓的瓶颈，是你自己固定不变，但是这个社会、这个市场还有客户是不会等你的。你是原地不动还是拥抱这个大市场、这个大挑战，取决于你自己的决定，考验你的战略决策。我参加了很多客户交流，不管是欧洲、美国，还是国内，感受是绝大多数运营商对未来看得很清楚，但是怎么能做到，如何能做得更好，大家也会有一点小小的焦虑，但是总体还是非常有希望的。
我来自产品与解决方案。国际资本普遍看衰网络能源这个细分行业，您怎样看待网络能源业务？
F1展厅有一面展示，介绍华为未来聚焦的领域，简单来讲就是聚焦管道。华为做网络能源产品线，不是说要把这块一定做得多么强大，更不会说把哪一块上市或者做好了卖给谁，本质上是为了增强华为整体解决方案能力。公司对这块业务的现实目标是只要华为在一天，就把这块作为整体解决方案中的一个环节，扎扎实实地做好。这样我们反而能够静下心来，踏踏实实地把这个产品做到质量好、成本低，成为整个解决方案中具有支撑作用的重要一环。
现在很多地方都在做智慧城市的研究和探讨，华为有怎样的举措？我们是否已经做好准备？
智慧城市是现在非常时髦的话题，包括政府智能办公、平安城市等。我印象最深刻的是新加坡，框架和未来的发展都比较清晰。安全是智慧城市一个非常小的点，怎么实现的？就是用网络连接设备，外观显示是一个摄像头，两个摄像头之间有类似激光线的连接，人一经过，就抓取到了基本信息，防护能力、取数据能力有了飞跃的提升；我们在高速公路上奔驰时，摄像头只要一照就能测出速度，但针对套牌和驾车逃逸等现在还有困难。你刚才问华为准备好没有，我可以告诉你华为在智慧城市方面有非常强的技术储备，而且已经在很多国家开始了智慧城市的建设项目。但是我们也要看到，智慧城市是一个非常庞大的系统工程，华为所擅长的信息通信基础网络建设只是其中一个环节，当然是非常重要的环节，我们需要与政府、各行业的伙伴一起密切分工协作，把智慧城市做好，惠及更多的人们。
如果所有员工都这样，那就全乱套了，所以我站在主管的角度不支持。也正是因为主管不支持，公司才开放内部人才市场这个渠道，考虑了员工的意愿，给员工这样的机会。员工与主管沟通不好一般是两种情况，一种是主管平时没关注到你；另一种是个人对未来的发展确实有很清晰的想法。我的建议是，每个人对自己都非常了解，可以做出对应的成长发展规划，你可以提前和主管沟通你的想法，给主管预留时间考虑你的接班人。另外，可能自己的预估不太准，你想换的岗位不一定需要或适合你，这方面也是你需要考量的。
华为会不会特别希望员工具备某种共同的特质，或者希望给员工打上什么样的烙印？华为如何包容员工的个体差异？
新员工培训最重要的目的，不是约束大家的行动自由，而是希望大家了解和认同华为的核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，大家在今后实际工作中会有更深的体会。“以客户为中心”解决的是企业的价值来源问题，价值来源于客户。落到员工个体，辛苦和累不能直接获得报酬，而是你的产出能够给客户创造价值。因为天底下给华为钱的只有客户，所以我们所有的工作都始终要围绕着以客户为中心。 “以奋斗者为本”解决了企业力量来源和依赖的问题，本质上是多劳多得。奋斗者就是能够给客户带来价值的这群人，每个奋斗者都能分享到你贡献所产生的利润带来的回报。不仅有物质的回报，也有机会和成长的回报，能够承担更大的责任。“长期坚持艰苦奋斗”不是说走一段路就停下来，公司强调思想上的艰苦奋斗，每个人都往前走。
谈到员工的差异性，把全体员工个性改造成一样无异于把煤洗白，是没有价值和意义的。我分享一个与主管和同事相处的经验，人脑分为四个区域，左上区域擅长数据、事实、理性、逻辑、对错；左下区域关注执行和细节；右下区域关注人；右上区域类似望远镜关注的是远的东西，如事物的本质以及行为习惯给未来带来的影响。每个人大脑四个区的偏好度都是不一样的，实际上公司不同岗位、职责也需要不同的素质模型，因此，尊重和欣赏个体差异是现代团队管理中非常重要的一环。我在看远和看细节维度的分值都比较高，下属汇报工作时，我会既关注目标，又关注执行落地的细节。每个人大脑偏好不一样，我们可以稍微留意主管或者同事大概是哪一种类型的，或者主动告诉周边自己喜欢考虑的点是哪些方面，工作配合起来更有针对性，可能磨合、适应得更好。
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