参观华为
一、只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家、也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。（来源：《走出混沌》，1998）
联想我以前的经历和现在的岗位，思想政治工作空洞化的趋势越来越明显，目标很远大，但落脚点却做不到实事求是。我的老领导教导我，多去书店、多去人才市场、多去建筑工地，你才会觉得有归属感和荣誉感。我们其实是这个国家最大的受益群体之一，不用忧虑退休和医疗保障的问题，只要不是太奢侈，完全可以舒心的度过余生，也有闲钱和精力从事自己喜欢的事情。这个基础和前提在于在党爱党，在岗爱岗。没有了这个基础和前提，其它的都将灰飞烟灭。像我这种“喝着地沟油的命，操着中南海的心”的人毕竟是少数，大多数的老百姓关注的其实就是自己家那一亩三分地怎么样。
二、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作和尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，二是要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。（来源：中研传输部汇报纪要，1996）
我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996）
尽心尽力这词我们经常用于评价干部，华为的尽心与尽力是区别对待的，这就是不同之处。仔细琢磨还真是这么回事，华为的艰苦奋斗指的是思想层面上，物质上估计不需要考虑那么多，也就是我们常说的带着问题、带着思考去工作。我们常说机关有三种人，一是不推就不动的，二是推一下动一下的，三是不推也会动的。尽力只是低层次的完成任务后回家吃饭睡觉，尽心是吃饭睡觉时脑子里还在琢磨工作。理是这个理，但这个提法我是在华为看到的。
三、我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为重、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。我写过一篇文章《华为的红旗到底能打多久》，就引用孔子的一首诗，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”我讲管理就像长江一样，我们修好坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
能够保持清晰的头脑不容易，靠制度办事而不是靠领导个人的意志行事就更不易，上升到更高的境界就是依法治国了。管理学上有一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。相当于老子所说的那句话：“无为而无不为”。我们习惯于人治社会，习惯于遇事先托关系，习惯于跟随有威望、有智慧的领导打拼，但华为却不这么认为，始终一如既往地坚持规范化的制度建设，这是成功的要旨之一。领袖不需要懂具体的技术，我相信任正非肯定搞不懂服务器里的具体参数设置，但却能看清方向、看清商业目标，具有战略思维，通过规范化运作的制度体系让公司的17万员工良性循环运转，这就够了。
四、（1）以考试定级？你们的价值评价方法是错误的，谁技术好？考试，欧姆定律考得很好，就涨工资，然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的“百灵鸟”，“百灵鸟”的工资总在涨，结果华为公司就是只会唱歌。（来源：任正非对各培训中心负责人的讲话，1998）
（2）以干部四力为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，同时加强对干部的末位淘汰。决断力、执行力、理解力，我们选拔干部主要是这三力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接能力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而完全都是通过他过去的关键行为来考核。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009）
（3）美国的航空母舰舰长的培养机制就是“之”字形成长，而我们现在很多高级干部都是直线上来的，特点是很单纯，没有其他经验，他可能做这件事情很优秀，但是他要担负起全面发展、协调性强的事情，就缺少实践。（来源：任正非在后备干部总队例会上的讲话，2009）
（4）在对干部的评价和选拔上，我们还是强调责任结果导向，看他创造的价值。将军一定是打出来的，不是找出来的。苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。所以我不主张培养制，企图把小草浇成大树。如果一定要去寻找这个苗子，然后把这个苗子培养到第四梯队，培养到第三梯队，这样成本太高了。认可你，就给你机会，但能不能往上走在于你自己。（来源：任正非在2013年3月29日办公例会上的讲话）
上述基本提到的是干部选拔方面的话题，华为实行的是三权分立的干部管理制度：赋予日常直接管理干部和员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部等机构具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。从建议权、评议权和否决权来看与党政机关的干部任免没有什么本质的区别，但在具体的标准尺度上有华为特有的准则和标准。任正非对一把手的责任有个形象的说法，叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵，就是组织建设；点兵，就是干部选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭，就是通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。对正职与副职的配备选拔标准就是“狼狈关系论”。副职一定要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心、有意志、有毅力，富于自我牺牲精神，带领团队不断实现新的突破，这就是狼的标准。
对比多年前以考试的形式竞争性选拔领导干部，值得反思的太多了。我恰恰是在这个特定的历史时期，冲在最前面去制定翻来倒去的游戏规则，这并非个人意志所能决定的，但多年后回过头来看看，有些环节上是值得商榷和推敲的。首先，以考试的形式选拔领导干部并不科学，作为干部的基础就是受过一定程度的学历教育，这个已经以考试的形式体现过了。剩下来的应是其工作业绩为主，而且应是在一定时期一定层面上的成功业绩，就像华为强调的从成功实践经验中挑选干部。这里的关键字眼一是成功，二是实践。其次，就是找到了专业性和全面性的答案。多年前关于分岗位和不分岗位的问题，我一直认为是无解之题，因为公说公有理婆说婆有理。一方面是只需要踢足球跟踢足球的比，另一方面是应该是足球篮球乒乓球都比比。现在来看，至少在高级领导的选拔上更应该倾向于综合性的比对，就像美军航空母舰舰长走“之”字形的培养道路。当然，这里也有两个前提，一是高级行政管理干部，二是并不仅仅指选拔的环节，而是整个的培养过程。最后，想说的是对于体制内干部队伍选拔制还是培养制的问题。之前，我始终认为体制内不缺人才，缺的是发现人才的制度。700万人公务员队伍，我们是怎么在浩瀚的队伍里发现挖掘人才并培养使用的？以目前观察的实际的情况看不是很理想，大多数人没有职业规划和中远期的目标，别说尽心，做到尽力就已经体现较高政治素养了。原因是多重的，很难较短篇幅说清楚，既有政策层面的人员流动和导向激励不够的问题，也有个体层面的认识不足和素质不够的问题。就新颁布的《任免条例》看，精髓在于比较好地解决了提名权的问题，党组的个别谈话推荐和群众的会议推荐可以根据具体岗位具体对象随时进行互换。有适合的人选，那就先个别谈话缩小范围，没有合适人选那就看看群众的意见，最终的结果提交考察的名单能做到相对的八九不离十，这就是个很大的进步。我看了华为的提法，决定改变观点，700万人的公务员队伍，难道叫组织部门打着灯笼去找你？最终还得靠自己。将军是打出来的，不是找出来的；苗子是蹿出来的，不是刨出来的。
五、生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。（来源：《任正非与华为电气高层座谈纪要》，2000）
用唯物主义的观点看，不公平是绝对的、公平是相对的。真正绝对的公平是没有的，我们只能尽可能的做到公平公正。这是多年来一直在注重和思考的问题，确实很难兼顾和平衡，每个人的情况不一样，认识公平公正的角度也就不一样。现在来看，正因为有了个体的差异，这个团队才具有活力的源泉，如果千篇一律，搞平均主义，哪来的动力？我很喜欢华为对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则，就是“烧不死的鸟就是凤凰”和“从泥坑里爬出来的就是圣人”。其实一个人的命运就掌握在自己手上，能不能承受，能不能挑起大梁，就看你对待挫折和委屈的态度。这本书里通篇包含着哲学思维和观点，比如说“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。“小改进，大奖励”是指应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析，进一步简化、优化、再固化。盲目的创新就是我们事业的自杀，我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。任正非并不喜欢大建议，他其实是鼓励踏踏实实做事的作风。这一点我也有同感，工作上的创新是建立在前任基础上的一点点改进和完善，这个就可以称之为创新，而并非推倒重来。还有一个颠覆的观点就是做人与做事，我们一直强调先做人后做事。任正非不这么认为，最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的。这才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。
六、面临这个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。我们现在的很多资产实际上是话音时代的资产，过去二十年的成功并不能证明我们未来怎么样。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。首先我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来的；客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好地对待你曾经的客户，这些都是不可靠的。我认为真真实实的是商业模式。为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱，赚小钱。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（来源：任正非在惠州运营网络战略务虚会上的讲话，2012）
浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。华为的商业模式算是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。华为将干部的经营行为比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须要有这三要素。
七、未来我们收入会增多，效益会更好，我们危险也会增大，因为更多的人就会失去使命感。什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就爱干这个活，这就是使命感。在华为公司，有使命感的干部数量还是有限的，不是很多。中基层干部就要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干部下岗。你已经走向行政管理岗位了，我们给了你信任和机会，但是你放弃了，那我就没办法，因此我们在行政管理干部中要强化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才能有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。（来源：《对三个胜利原则的简单解释》，2010）
保持危机意识，惶者生存，这是华为的管理体系保持一池活水的重要方面。任正非说，“失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。这是我从不动摇的看法，这是历史规律”。让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感，用制度将三感转化为全体员工努力工作的动力，不至于因为富有而惰怠。末位淘汰现在很少有人提起这个事情了，也许在党政机关很难用量化的指标去衡量工作的业绩，以至于操作性不强，还有领导层受到各方面的压力比较大。从中央出台能上能下的若干规定来看主要还是从意识形态和工作作风的角度评判上下的尺度，还是不够具体和细致，很难落到操作层面。末位淘汰还是个好东西的，关键是考核的手段方法是否科学，得出的结论与实际情况是否基本一致。但实际上，看待一个干部的考核，我认为永远不会有科学的方法，永远做不到真实合理的判断，只能做到相对准确地评价一个人。
八、华为大学的老师在后备干部培养这一系中，是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，水平就限制在一定高度了。我们的学习就是启发式学习，这里没有老师上课，只有“吵架”，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽的，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成的。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）
这里主要讲的是案例式教学培训。我们的培训始终在低层次徘徊，要不就是重复培训，要不就是隔靴搔痒，针对性和有效性上始终难以找到完全理想的状态，当然不能说华为的培训模式就是万能的，但是确实可以借鉴。
这本书其实值得反复精读、反复体会和反复琢磨，我个人感觉读一遍远远不够，多读几遍或许会发现更多实际管用的观点和办法。还是以总裁的话结尾，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”——任正非
