华为人危险中拼死相救诚可贵，和平时主动协作价更高！

华为考察

想对了再做

行成于思，一次就要把事情做好的前提是一次就要把事情想对，想不对就动手做事，不仅不可能一次做好，就是板凳坐20年冷也没有用，少不了会要产生翻来覆去的大修小补，或甚至是推倒重来的返工，穷折腾出大量使企业不堪重负，而顾客也不屑一顾的非增值工作和废工。想好了再做事，往往能收事倍功半之效，如果板凳可以只坐5年冷就能够出成果，有什么不好？

一次就把事情想对，Y项目走出艰难岁月

管理优化报曾以《艰难岁月欢乐英雄》为标题介绍了Y项目的开发过程。这个项目从立项到硬件调试成功，前前后后，算起来板凳总共只坐了不过100天冷的样子。在华为的产品开发史上，这无论如何可称得上是里程碑式的事件。不过与其说，这是一个通过卧薪尝胆创造出来的、一次就把事情做好的范例，还不如说它是一个一次就把事情想对的范例。这个范例颇有耐人寻味之处。在那个难忘的1999年春天，Y产品组其实是在没有得到IPD的系统支持之下开始策划这个项目的。那时Y项目组的成员对IPD所包含的各种专用术语的了解，可能也没有超过ABC的启蒙水平多少。实际上，当时IPD在全公司也还刚进入一个概念性的准备阶段。Y产品组正式引人IPD的概念也是在硬件调试成功后，才一步一步地开展起来的。IPD对于确保一次就把事情做好，即使不是具备法律效应的国际通行标准，但至少在国际一流公司中是被已经证明是非常有效的工具，是得到系统的硬基础和软文化支持的。而Y项目启发我们的是，为什么我们在对IPD还不甚知了、更谈不上系统地运用IPD的情况下，也可以“一次就把事情做好”呢？如果说是瞎猫逮着死鼠－幸碰的！那是经不起解释的。唯一可能的有意义的推理是，Y项目从一开始策划的时候就走到了正确的思维方向上，与IPD的精神实质不谋而合，从而产生与IPD吻合的行为结果－一次就把事情做好。

次次都把事情想对

当然，如果我们仅靠一个Y项目的成功，就要从中提炼出什么具有普遍指导意义的思维模式，会显得很牵强附会。幸好，最近又有另一个成功例子，可以加强我们一次就把事情想对的信念。这就是周文来的《还能改进吗？还能改进吗？》的故事。

与Y产品组这个“上甘岭战役”式的大项目来比，周文来的这个项目充其量也只算得上是“端黄村鬼子炮楼”的小打闹。但是在提高生产率的意义方面，他成功并不逊色于Y项目。在不到半年的时间内，他先是设法将SDH组织结构件的库存周转率由15次/年提高到19次/年，最后竟提高到25次/年，只差一点就翻了一番。他们已经不是偶然性地“一次就把事情做好”，而是次次都把事情做好了。实际上，在周文来单枪匹马、绞尽脑汁地为提高库存周转率而黔驴计穷的时候，启发他走上正确思维方向的那本圣经，就是公司为他那类岗位和人员制定的《生产计划人员工作理念和行为准则》。周文来在他的周边鼓捣出来那个微型供应链，活脱脱就是一个袖珍版本的ISC典型，实在令人叫绝。

看来无论是中研交换Y产品部的干将们，还是订单运作管理部结构计划处的同仁们，他们似乎都具有无师自通地运用IPD或是ISC的原理来进行思维的能力。对于我们这样的新兴高科技信息产业来说，如果更多的员工们能有这样的思维能力，对于公司的生存和发展可真是十分宝贵的动力。

原理性思维和创造性思维

为了提高生产率，企业一般会采取两种不同的思维方式来指导他们的实践活动。

　一种方式是根据既定的模式或原理进行思维，当然这些模式是在实践中被证明是行之有效的，在绝大多数情况下都是可以用量化的科学标准来加以控制的。在人们的潜意识中，只要用好了这些模式，它们就会重复地产生预期的结果。比如目前已经在我们公司里面进入攻坚阶段的IPD和ISC项目，还有我们一直在采用的Hay考核评估体系。我们不妨把这种思维方式称之为原理性思维。

另一种思维模式是不受既定模式的束缚，根据自然法则的规律，或甚至凭借直觉，努力从最简单的基本概念出发来解决比较复杂的问题。例如用自然界生态系统的概念来建立商业生态系统，或是按照循序渐进的规律来确定工作展开的节奏。这一种思维方式可以称之为创造性思维。

这两种思维方式各有千秋：原理性思维具有逻辑严密、刚性结构牢固、基础可靠的特点，用起来颇给人一种踏实放心的感觉；创造性思维具有简单朴素、完整性强和适用范围广的特点，用得好的时候往往给人一种纵横驰骋的自由感觉。

形似的拷贝和神似的运用

很多企业在实行规范化运作的时候，比较容易走上原理性思维的方向，参考或照搬那些既定的成功模式，这样做是因为有明确的章程可以遵循，能给人一种心理上有所依靠的安全感。但实践证明，既定的管理模式对于促进生产率的提高来说，并不一定完全靠得住，用得不好，也会弄巧成拙，甚至闹个赔了夫人又折兵的收场。产生这种现象一个最普遍的原因，就是只注重在形式上拷贝既定的模式，而没有在本质上吃透既定模式蕴涵的精神。

抛弃自己熟悉的一套，去拷贝既定的模式是困难的；要削足适履地在形式上去拷贝就更困难；而要做到神似的拷贝则更是难上加难。

我们在运用1SO9000这个既定的管理模式上可能做了一点废工。其实华为真正懂ISO9000的人是不少的，也许只是在神似方面下的功夫没有到家。最近有一些香港的电子产品制造商把他们的订单拿到深圳科技园内的某个小厂来加工。原因很奇怪，因为他们受不了香港工厂那种严格的遵照ISO9000的游戏规则办事的作风，据说这样反而耽误他们履行订单的时间。而在深圳这家小厂加工，在香港需要三天处理时间的订单，只需要二天。不仅节约下来一天的时间，而且加工出来的产品质量完全合乎要求。据说这家小厂的老板在形式上并不严格地按照ISO9000的规矩办事，他说“ISO9000？不就是那么一回事吗？我早就吃透了。””可见这个吃透了ISO9000的精神的老板，他的实际运用水平是达到了神似的水平的。

我们的Y产品组和周先生，他们搞出来的东西也可以说是神似于IPD和ISC的。不就是那么一回事吗？IPD和ISC原理的精髓是什么？不就是自然法则里面的生态平衡概念吗？不就是以顾客的需求为导向，建立协调周边的流程，注重最终的结果吗？这一套东西不正是多年来公司里面一直在大报告、小会议、大文章和小典故里面，象和尚念经一样天天都在灌输着的管理哲学和信仰吗？

危险中拼死相救诚可贵，和平时主动协作价更高

Y产品组和周都吃透了公司提倡的理念，在没有现成的模式可以拷贝的情况下，创造了奇迹般的现实。但若是我们分析一下这两个案例发生的背景，我们不禁要深思，是不是“端炮楼”的案例所揭示的意义要比Y产品组这个“上甘岭战役”的案例还更有嚼头呢？

我们不要忘记，Y产品组是在X这个产品项目胎死腹中以后才立项的。它的全部成员几乎都是由X项目组的原班人马组成。这支被笼罩在失败阴影中的队伍又临危授命，要在十个月内去拿下Y高地。失败带来的压力，市场竞争的压力，已经逼得这支自称把自己钉在耻辱碑上的队伍没有退路了，只能背水一战。在这样的严峻形式下，Y产品组扎扎实实策划了了一场跨部门、跨公司的多兵种联合作战计划，并以锲而不舍的狼劲头儿，把作战计划一步一步地推向成功。而在公司内部，任何涉及到Y项目的相关兵种，在支援这个项目上所表现出来的积极态度和行为，都是斩钉截铁，毫不含糊的。

我们这个民族有一个特点，平平常常的时候，大家就是一盘散沙，很难聚拢到一块儿。可真到了节骨眼儿上，不要发红头文件、不要做工作，甚至不用人去组织，自然而然地，忽啦一下说团结就团结起来了。手挽手肩并肩、心连心情结情，一起洒热泪，同唱一首歌，那场面真是惊天地泣鬼神，要多感人有多感人。到了最危险的时候，到了生死存亡的节骨眼儿上，才能显示出我们这种含蓄的团结精神。

99年那个春天，Y产品组能够卧薪尝胆，精心策划和组织一场贯穿大小周边的协作，怕是多多少少还是有一点这种“到了最危险的时候”的情结。如果他们不是在攻打X高地上栽了一个大跟头，如果Y高地不是一个对于公司占领市场制高点举足轻重的项目。我们要问：他们是否会对公司提倡的周边理论理解得那样的透彻，执行得那样的周密，完成得那样的漂亮；周边的部门是否会把我公司“败则拼死相救”的传统精神发扬得那样的到位和淋漓尽致。

如果大家能够在不怎么危险的时候，或甚至是最不危险的时候，也能注重搞好周边的协作，那我们可以创造多少个奇迹！反过来说，如果我们每时每刻都认为公司已经处在最危险的、随时随地都有可能失败的边缘，那我们又有什么理由不主动保持与周边的协作。

因为爱业而敬业

周的意义就在，他不是在背水一战的绝境中，才醒悟出用公司的“周边论”来指导他的思维之道，才意识到公司一贯主张的“协调周边、赢得生存”的理念，其实就是公司最宝贵的核心竞争力的。他是在SDH结构件计划工作经过小改进，已经达到了15次/年的周转率的背景下，主动协调周边，从而取得突破性的提高的。在这个不断超越的过程中，“忘乎所以”的周最后甚至超越了他最初肩负的责任感，进入了一个自用自在的平流层。他是在乐趣的支配之下例行他的超越之道了。用他自己的话说，“最大的收获就是觉得SDH结构件计划工作非常有乐趣，单调的计划工作反而让我感到非常有成就感”。

其实，失败不一定是成功之母，兴趣才是永恒的成功之母。因为爱业而敬业与因为责任而敬业，这二者之间存在着质的差别。因为责任而敬业的人往往严于自律，忠于职守，能用理性克制感性，去卧薪尝胆，去下“地狱”。他们的敬业精神当然使人们肃然起敬，但他们或多或少也给人一种牺牲自我的圣人感，或是苦行僧的感觉。而因为爱业而敬业的人却有所不同，他们的理性和感性都已经与他们的职业融合在一起，职业成了他们的生涯，成了他们可以充分地实现自我的载体。职业造就他们欢乐、富裕和有意义的一生。因为爱业而敬业的人是很幸福、很令人羡慕的。因为他们可以从职业中发现别人要在工作以外才能发现的乐趣，发现了别人可能要远走他乡才能发现的美。爱业而敬业的人往往成为智慧洋溢推陈出新的行业大师，成为创造性发现不断涌现的科学家。

20世纪早期，伟大的量子理论科学家海森堡在一个小岛上推导出了他那个突破性的能量矩阵。有一天，他从晚上一直计算到次日凌晨3点，这时他得出的所有结果都能满足能量守衡原理，于是，他断定他所计算的量子力学具有数学上的连贯性与一致性。后来他是这样讲述他当时的感受的：“刚开始，我感到很惊讶。我感到，透过原子现象的外表，我看到了异常美丽的内部结构，当想到大自然如此慷慨地将珍贵的数学结构展现在我眼前时，我几乎陶醉了。我太兴奋了，以致不能入睡。天刚朦朦亮，我就来到这个岛的南端，以前我一直向往着在这里爬上一块突出于大海之中的岩石。我现在没有任何困难就攀登上去了，并在等待着太阳的升起”。

从海森堡的描述中我们哪里体会到一丝半点凄凉的感觉呀！这位科学家绝对不是在“地狱”里面被痛苦地熬炼着，他完全是沉浸在一个旁人很难意识到的精神乐园之中。海森堡肯定是因为在他的研究工作中感受巨大的乐趣，才焕发出他的精神智慧，并超常地发挥出他生理上的潜能的。对于海森堡这样的科学家，把科学的入口处比喻为地狱的入口，对他们是一种贬低；把驱动他们废寝忘食地工作的动力说成是神圣的责任，可能也不尽人理。唯一合理的解释，就是因为他们爱他们的职业，他们能从他们的职业中能得到无穷无尽的快乐，他们能从他们的探索中揭示出大自然的惊人之美。

这，难道不正是推动人类文明进步的不竭动力吗？

发扬我们的创造性思维

当周把SDH组织结构件的库存由原来的15次/年上升到25次/年的时候，他又回过头去体会指导他工作的那本“圣经”－－《生产计划人员工作理念和行为准则》，结果他发现，当他在工作改进中遇到难点时，所用的行为与思维方式与那本“圣经”上说的道理非常接近。

其实像这样的指导上上下下如何思考，如何行动的“圣经”，在华为是从来就不稀缺的。华为有很多诸如此类的“圣经”，尽管它们阐述的角度看起来千头万绪，其实归根结底，就是一句话，协调周边有理。

这个符合自然法则的道理能启发我们无穷无尽的创造性思维，可以指导我们一次就把事情想对。而一次就把事情做好则不过是水到渠成、瓜熟蒂落的自然果实罢了。我们当然要站在巨人的肩膀上攀登，但是当我们从国外引进各种各样的既定管理模式的时候，我们永远也不要忘记，有一样最宝贵的东西是我们永远也无法引进的，也是任何人不会、也无法出售给我们的。而我们的公司一直就拥有这样东西，从来就不缺少它，我们的公司从无到有、从小到大，靠的也就是它，它也一直就存在于我们公司的每一位员工的头脑中。

 这，就是我们华为的创造性思维能力。

参观华为