参观华为
对华为来说，当前的市场已经是世界市场的概念，世界性产业的概念，也就是做领导者是做世界性产业的领导者，这就提出了一个新的战略问题，就是管理不确定性。
管理不确定性这个问题上，我有一次跟任总聊天的时候说：创新要在不确定性领域探索，要允许失败。任总马上就来纠正，他说：在不确定领域中的探索，不存在失败的概念，你走的路，发觉不通，你告诉你的同志，这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词儿，没有失败这一说，就是说，面对不确定性的探索，能够证明这个方向上走不通，对公司的战略意义也非常大，也同样是成功。
讲个案例，通用电气核能事业部曾经披露了一个数据：对核能事业部来说，在设计上的投入是单位1的话，那么在批试上的投入是设计阶段的投入的4倍，而一旦进入量产阶段，量产的投入，有生产线，有关键物料的采购备货，有营销的推广，有服务体系的建设，有备件体系的库存，等等，量产的投入就相当于批试的投入的4倍，这样，量产的16倍加上批试的4倍，加起来就是20倍。也就是说，如果在设计阶段是单位1的话，形成量产的投入加起来是设计阶段的20倍。再往前推，如果在预研阶段能够证明此路不通，就会避免公司在后面大规模地投入，而且后面大规模的盲目投入，损失的不光是资源，更重要的是损失时间，浪费了时间。
走到业界的世界前列以后，华为面临的挑战是不同的。以前是作为追随者，前面的路已经被人趟开了。现在进入领先行列，没人可以追随了，必须自己去探路，必须自己去直面不确定性，这是对华为最大的挑战。
为此，华为在组织上，把研究从研发的组织体系中分离出来，单独成立了2012实验室，就是把研究和开发划开。开发就是以客户为中心，就是商业成功导向；而研究是允许失败的，按任总的概念，研究不叫失败，最多叫不成功，你能证明此路不通也是成功。从组织上划开，用不同的导向，不同的管理方式，不同的管理模式来管理。
在创新上，强调在继承的基础上创新。任总通俗的讲法就是鲜花插在牛粪上，鲜花开败了以后，又变成牛粪，又得滋养新的鲜花。永远基于存在的基础上去创新。
那么，什么是创新呢？创新从商业上来看就是为客户创造新的价值。不是创造出一个新产品，那只是产品的概念；也不是创造出一个新技术，那只是技术的概念。对企业来说关键是要对客户创造出新的价值，企业在这个过程中也获得自己应得的价值，这叫创新。
所以任总说，研究和开发划开以后，对开发的要求，从性质上来说，开发应当是确定性，可预见。研究才是不确定的，无法预见的。对于一件可预见的、确定性的业务，在管理模式上就应该用确定性的研发方式来进行管理。
同时，任总强调，无边界的技术创新有可能会误导公司的战略，所以，创新一定是有边界的，这个边界就是所选定的战略方向，这个战略方向是有边界的。
关于无边界的技术创新可能会误导公司战略，任总在讲话中举过一个例子。他说，贝尔实验室为什么最后垮了？贝尔实验室在他的将近100年的历史上，先后涌现过27位诺贝尔奖获得者。诞生了许多重大的发明和创造，比如晶体管、集成电路、光的波分……都是贝尔实验室创造的。其中还有一项重要的发明，就是电子显微镜。
电子显微镜是贝尔实验室发明的，但是贝尔实验室是做通信的，属于AT&T。后来，美国政府将AT&T分拆成七个子公司，其中，负责制造的叫LUCENT，LUCENT本身是做通信的。在贝尔实验室里，因为它是科学实验，是科学发明主导，所以它是基于科学家的个人兴趣来选择项目，为了满足科学家的个人愿望，就发明了电子显微镜。这个发明成果偏离了LUCENT的主业，但是把它完全无偿地贡献给社会，不划算，因为自己投入很大，所以就专门为电子显微镜成立了一个经营单位，来承载这个业务。
实际上这就保证了LUCENT的主业。如果按照这样演变下去，业务组合就会越来越分散，越来越多元化，越来越偏离主航道，所以这种无边界的创新，在任总看来有可能会误导公司战略。因此，产品的创新不能无边界，研究与创新放得宽一点，这是可以的，但也不能无边界。企业要成就的是华为的梦想，不是人类的梦想，所以华为的创新应该是有边界的，不是无边界的。这点很重要。
怎么应对不确定性呢？就是要吸收世界上最新的、前沿的信息，来自需求方的信息，来自技术方面的信息，基础理论方面的信息等等，任总形象的说法就是要推动公司的高管、高级专家“走出去”，接触外面的前沿的科学家、技术达人、运营商或者客户的高管、高层的领导者……与他们喝咖啡，参加世界性的论坛，参加世界性的博览会、展览，参加世界性的研讨会等等，来与前沿的科学家、学者、专家、客户的高管……和他们接触，从交流中吸收他们的对未来的创见，这样回来再来整理，形成自己对未来的假设。按任总形象的说法是“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。
公司高层、决策机构的EMT、执行管理团队为此还专门制定了一个政策，就是华为的高管和高级专家，到外面去和学者、科学家、技术大拿，和他们交流的时候，每喝一次咖啡，就要奖励去交流者1千美元，由自己申报，没有审计。通过这样的激励手段，鼓励公司高管和高级专家出去喝咖啡，出去交流，多路径、多批次地探索。
原来华为在具有不确定性的研究领域，是有红军和蓝军这种组织上的设置的，红军是主力，蓝军专门来批判红军，来挑红军的毛病。现在华为进一步的做法，是把蓝军也实体化，光挑毛病不够，而是给蓝军经费支持，让蓝军亲自做主，形成多路径、多批次的“饱和攻击”。通过这样的方式，把立项方向的喇叭口张开，通过一个筛选机制，最后进入商业系统开发。
再一个，就是把战略能力中心建到战略资源聚集地去。比如说，未来的5G核心问题是算法，大视频也都是算法，所以华为专门在莫斯科和法国建立了数学研究所，招聘当地的数学家；在德国和日本建立了工艺和质量中心；在巴黎建立了美学中心；在英国建立了材料像石墨烯这类新材料的研究所；在美国西雅图建了软件研究所……
华为现在做到这一步：如果某个专家在某个领域里是世界顶尖的，而这个专家又不愿意被华为高薪聘到别的地方，比如从意大利聘到巴黎的研究所去，就是不愿意挪地方，那好，华为就在专家所在的地方，或喜欢的地方，或生活的地方，为这个专家专门建立研究所。
最典型的就是在意大利米兰，华为为国际上在微波研究领域的顶尖专家，为他在米兰当地成立了研究所，华为这边配了十几个工程师来做他的助手。现在这个研究所的微波产品已经是世界领先水平了。这个专家专门写了一篇文章，发在华为的内部交流平台——“心声社区”上，标题叫《华为为我设立了一个研究所》。
这就是华为的战略，要在世界上找顶级的专家，在战略聚集的地方建立能力中心。任总和俄罗斯的莫斯科研究所的数学家们有一个交流讲话，这些交流讲话中，俄罗斯的数学家向任总提的是“华为5年以后想做什么？10年以后想做什么？”这类问题。任总只是说我也没想清楚。但任总和这些科学家交流之后，兴奋得不得了。他说华为太需要这样的科学家了，他们一心想做5年和10年后的研究课题，一定要给他们加薪，让他们安心地去做这些长期的研究项目。华为认为，如果整个的研究导向短期化，就很难形成重大的突破。
再举个我亲历的例子。人大信息学院有一个数学系，他们通过商学院院长来找到我，说能不能让我跟任总沟通一下，人大信息学院和华为在深圳建立一个联合的数学研究所。当时我跟他们说，恐怕还够不着华为的门槛，人大数学系研究领域和华为的不一样。我当时以这个意见回绝了对方。然后有一次凑巧和任总聊天的时候，我把这个意见又转达给任总。任总很开放，他说华为和人大建立合作的研究机构，这个不现实，但如果数学系里有某个数学家的研究领域是领先的，同时是和华为同方向的，那可以支持，而且对研究的支持是不附加任何条件的，就是给研究经费，至于研究出来的成果，数学家去发表论文，华为也不需要知识产权，只要把研究成果事先告知就行了。就是说，组织的合作不太现实，但是如果有某个个人很出色、很优秀、领先的话，又和华为同方向的，是可以合作的。这个就是华为走到世界前列之后，在怎么应对不确定性在这个问题上，华为的心态和整个战略是非常开放的。
