参观华为一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
价值创造、价值评价和价值分配体系
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1什么是价值
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》,2005）
1.1.2活下去是企业的硬道理
公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。（来源：EMT纪要[2008]041号）
1.2 价值创造的来源
1.2.1只有客户成功，才有华为的成功
员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改）
1.2.2价值创造的辩证关系
我们奋斗的的，主观上是为自己，客观上是为国家为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008)
1.4价值创造的文化支撑
1.4.1以奋斗者为本
华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。(来源：《集体奋斗发展高新技术产业》,1996)
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（来源：《华为公司基本法》,1998）
手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测试你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。（来源：《成功不是未来前进的可靠导向》，2011）
1.4.2胜则举杯相庆，败则拼死相救
市场部有个很著名的口号：”胜则举杯相庆，败则拼死相救”。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术领先扩大突破口》，1996）
下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。（来源：任正非在“96科技夏令营开幕式”上的讲话）
1.4.3“狼性”
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
1.5价值创造的两个轮子
1.5.1管理第一，技术第二
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上的讲话，1997）
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。（来源：任正非与2000——22期学员交流纪要）
1.5.2以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”
我们以前做产品时只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003)
我们将来的发展目标是以客户需求为导向，充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别？就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快。这是合乎社会发展规律的。(来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话)
2.1价值评价的导向与原则
2.1.1责任结果导向
我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）
2.1.2贡献导向
我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬，茶壶里的饺子我们是不承认的。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。（来源：EMT纪要[2008]018号）
2.1.3商业价值导向
我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。（来源：任正非对新员工讲话纪要，1997）
我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。（来源：任正非在市场工作会议上的讲话，2008）
2.1.4突出重点、抓主要矛盾原则
华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中再慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点。一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。（来源：《走出混沌》，1998）
考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）
2.1.5分级、分类原则
对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。（来源：《华为公司绩效管理暂行规定》，2007）
2.1.6向目标倾斜原则
社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了，由谁来负责任，我们领导负责任。你只要努力去做了，照样可以立功、升级。所以，我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。
2.2价值评价的方法与标准
2.2.1销售收入、利润、现金流三足鼎立
考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。（来源：任正非在外行办公例会上的讲话，2006）
2.2.2围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各恕门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。（来源:《不做昙花一现的英雄)，1998）
2.2.3贡献大于成本
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。（来源：EMT决议[2009]016号）
2.2.4人均效益提升的基础是有效增长
加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。（来源：EMT纪要[2008]037号）
还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）
2.3价值评价的误区
2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。(来源：会谈纪要，1996)
公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部”公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。（来源：EMT纪要[2005]054号）
要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗，二是提供优异的贡献。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005）
茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。（来源：《人力资源变革指导意见》,2005）
2.3.2辛苦的无效劳动
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
3.1价值分配的指导方针
3.1.1向奋斗者、贡献者倾斜
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑：差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加满油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。（来源：电邮文号[2011]16号，《从”哲学”到实践》）
3.1.2导向冲锋
这次人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的，能英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。我们的岗位责任、薪酬待遇，是要服务我们的业务发展。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
3.1.3不让雷锋吃亏
公司奉行决不让雷锋吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长。
我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的，企业不应让雷锋吃亏。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
3.1.4利出一孔
如果我们能坚持”力出一孔，利出一孔”，”下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了”力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。（来源：《力出一孔，利出一孔》，2012）
3.1.5保障企业的可持续发展
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。（来源：《华为公司基本法》，1998）
我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2002）
3.1.6促进组织的均衡发展
过去公司采取的是”强干弱枝”政策，现在要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。（来源：任正非2011年1月4日在干部高级管理研讨班上的讲话）
3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁
在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题。（来源：《北国之春》2001）
客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）
3.2正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1凝聚与耗散
大家说，我们非常忠诚这个公司，共实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。（来源：电邮文号[2011]004号，《成功不是未来前进的可靠向导》）
我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织”黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话《用乌龟精神，追上龙飞船》）
3.2.2企业与利益攸关者
我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其段是“利益均沾”原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题，如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点，我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的，因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。（来源：任正非谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994）
华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体中不仅仅是我们全体员工，也包括供应商和华为的用户。（来源：任正非北研座谈纪要，1996）
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）
3.2.3个人与集体
我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
3.2.4短期与长期
我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。（来源EMT纪要[2008]011号）
短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同，所以要将所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。短期激励在设计时时不应受长期激励的影响，不应变形。（来源：EMT纪要[2008]011号）
要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
3.2.5刚性与弹性
我们的薪酬结构总体上要有激励性。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。因为只有经营业绩增长了薪酬包才会增长，经营业绩不增长，薪酬也就不增长。我们还是要敢于把这两者挂起钩来，而且要增强解决这个司题的及时性。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
3.2.6平衡与打破平衡
我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。（来源:《目前形势与我们的任务》，1995）
要按价值贡献.拉大人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话《用乌龟精神，追上龙飞船》）
3.2.8劳动者与奋斗者
将来在奋斗过程中强调奋斗着和劳动者薪酬可以不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说要有带薪休假，超长的产假……，什么都行。奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费……，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报的。（来源：任正非与了IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
3.2.9历史贡献者与当前贡献者
历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利，奖金职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制，终身制与终生在华为公司工作是有区别的。（来源：《解放思想，迎接96年市场大战》，1995）
股权的指导心想之一是解决创业者、老员工和新员工的关系。新员工进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，为企业做贡献，这在股权上体现出来，就是不断地吸纳新员工。这样老员工的股份也是在不断地、动态地调整过程中，对那些虽然以前对企业做过贡献，但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问題。（来源：中国人民大学老师在深圳市体改委座谈摘要，1997）
3.3价值分配政策
3.3.1处理好按劳分配与按资分配的关系
其他公司过多考虑的是创业者的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益，这是二者的主要区别。如果我们坚持全部资本归属最初的出资者，我们就否定了劳动对其创造的剩余价值的拥有权，否定了智力(或知识)投入的剩余拥有权，公司就很难吸引留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司的发展。（来源：《走出混沌》，1998）
3.3.2发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1998)
公司视组织权力(不是权利)为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于分配范畴，权力和权利存在着对等关系。《华为公司基本法》将其列入经济利益之前，意味着公司对组织权利的重视，故在价值分配的依据中，将”责任”列为第二位。华为人常讲，当官意味著奉献，官位是一种责任，《华为公司基本法》讲“奉献着定当到合理的回报”。这意味着是把“工作本身也作为工作的报酬”。（来源:《华为公司基本法》辅导报告之二，1998）
3.3.4工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。（来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001)
要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
3.3.5奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。（来源：EMT决议[2009]008号）
通过建立BU(经营单元)奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。（来源：EMT纪要[2009]024号）
3.3.6福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。（来源:《深沟滩，低作堰》，2009）
3.3.7对非物质激励要有系统性的规划
我们增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提，坚持这一点不动摇。你的工作绩效很好，为什么不可以在工作时间喝杯咖啡呢？为什么不可以去健身器上活动下筋骨呢?（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
