参观华为嘉宾：蒋伟良博士，原华为组织变革副总监
蒋博：
好，各位同学，很高兴我们又在微信里见面，今天我们来点评一篇华为的文章，《华为公司的核心价值观》。
这篇文章是任总在2005年4月广东学习论坛第十六期当中和广东省委领导的一篇专题报道。这篇文章长达1.9万多字，可能大家对这篇寄予厚望，但是据我的经验，我认为这篇文章不是任总亲笔写的，他只是画龙点睛者，也只是陈述者，这篇文章应该是顾问的写作。主要体现在这篇文章更多的是一种对华为过去经验的总结和陈述，缺乏任总文章的这种灵性，同时也有很多任总原有文章当中的原话，我想任总很少在一篇新文当中把他的原话基本拿过来。同时还有很多对于华为在干部管理、人力资源管理、流程管理方面的一些非常详细的细节层面的阐述，这也是任总的文章中很少写到的。所以我想，这更多是一篇陈述性的文章，把华为过去的核心价值观、管理的经验作一个总结。文章内容很多，顾问总结后由任总来进行宣讲的。
所以我想，这篇文章更大的价值在于看到华为总结的经验，价值观背后的逻辑，与华为如何思考成功的核心价值观。同时，去探索愿景、使命、战略对每个企业自身的价值。
首先，我们要理解2005年的时代。2005年，当时华为销售收入达到450亿，相比前一年同比增长40%，这是个非常重大的突破，也意味着之前我们几篇文章中探讨到的“华为的冬天”确实是如任总所说“胜利的曙光”已经看到。在2005年，华为在发展中国家稳步的提升，在发达国家也取得了实质性的突破，当时在世界核心运营商前50强中，华为进入了28强。同时对于一些关键的运营商，像英国电信、沃达丰，西班牙电信等等这些都实现突破。在欧洲的一些发达国家，华为也实现突破，像德国、法国、西班牙、美国、加拿大等。所以这一年可以这么说，“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”，华为已经迎来了春天。所以在此刻，任总也许可以以愉快的心情来谈一谈华为的核心价值观和取得胜利的逻辑。
这篇文章紧紧围绕着三个东西来进行思考的，华为的愿景、使命和战略，这三个东西共同构成了华为的核心价值观。华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，从使命角度来看，就是给客户提供有竞争力的解决方案，创造客户价值。从战略角度来看有四个方面，第一是为客户服务，第二是好质量，好服务，好成本，第三是持续改革，第四是形成生态。我们想来点评的是，为什么是这几个方面，对每个企业来说如何来作思考。
华为的愿景是一句平淡无奇的话——“丰富人们的沟通和生活”，但这句话却内涵无穷。这句话的核心背后谈的是什么呢？就是一个漂亮的愿景背后的一种残酷的竞争。为了实现“丰富人们的沟通和生活”，背后有两个关键的东西是残酷的，第一个是全球的网络化，网络化的背后让全球更加丰富，但是网络化也意味着全球的竞争。第二是核心的研发与专利产品的竞争。从工业革命时代走向去工业化，单纯的技术，单纯的制造已经可以被剥离，销售和产品才是真正贴近市场的。所以要实现人们的生活的丰富，必须通过网络和真正有竞争力的产品才能够实现，这也是华为的美好愿景背后背负的压力和竞争力。网络化的背后意味着是全球化，全球化的背后也意味着华为必须走向全球，实现国际化。要抛弃掉狭隘的民族自尊才是国际化，要扔掉华为狭隘的自豪感才是职业化，要破除掉狭隘的品牌意识才是成熟化。这是任总面对这个愿景的思考，要坚定的实现国际化的华为。
从产品和知识产权的创新角度来看，任总提出华为还是要坚持自主创新，坚持以客户为中心的创新，坚持实现客户价值的创新，不是单纯的以生产为导向，以制造为导向，聚焦能够帮助客户赚钱的产品和解决方案，才能真正活下去的王道，才能真正的帮客户实现丰富的生活和沟通。所以我们可以理解华为的愿景表面看是丰富生活和沟通，实际是两个愿景，第一个是国际化的愿景，第二个是产品创新的愿景，能够通过这两个愿景实现客户的愿景。我想这个问题背后也启发我们其他的企业思考，你的愿景是什么？愿望实现时候的美好图景之后，你今天管理的关键成功要素是什么？是制造，是研发，是营销，是人力资源，还是你的国际化？可能是一些关键问题的解决是实现愿景的核心路径。
第二个是华为的使命。华为的使命是实现客户的梦想，这句话表现好象也是一句空洞的话。但实际上这句话的核心内涵就是华为要千方百计给客户赚钱，实现客户的成功。所以要坚决的保护客户的投资，降低客户的投资性的支出和运营持续性的支出，来提升客户的竞争力和运营能力，帮助客户来实现成功。所以我想提醒各位，你的企业是在帮客户实现成功吗？还是仅仅想着去赚客户的钱？或者说打着以客户价值为名义的幌子，本质还是赚客户的钱？所以我想有的时候我们要忘记为客户服务这句话，我们要坚决的喊出要为客户赚钱，要让客户赚钱，要让客户成功，真正意义上的成功，然后每个企业去赚客户成功背后愿意给的那部分合理的钱，合理的利润，那你这个企业就有可能长期的活得下去。
在愿景和使命提出了大方向的指引下，华为的四个核心战略，我们认为是实现愿景和使命的通道与方法。这四个战略是有因果关系的，是从目标到支撑手段与方法的。第一个战略谈的是为客户服务，是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，所以这是所有战略的导向，是以客户为中心的导向的战略。第二个，在这个基础上面，我们来谈用什么样的保障机制来实现客户的要求呢？我们说客户到底要什么呢？任总准确的指出，客户的要求大道至简，质量好，服务好，运营成本低，优先满足客户要求，能够帮客户盈利，这就是客户需求。第三点来谈围绕着这个客户需求，我们用什么方式来实现呢？任总的回答是持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的交付，这是实现的手段。同时最后一点也是实现手段，就是要和竞争对手、供应商形成一个生态，共同实现可持续的成长与发展。要向拉宾学习，用土地换和平，共同创造良好的生存环境，共享价值链的利益。所以我想，这四点是目标也是达成我们战略的途径、手段与方法。
第一个战略还是强调以客户为中心，还是强调了这句话并不是简单的满足客户要求，而是本质上认识到客户需求，才是华为发展的原动力。任总提出这是过剩的时代，过剩的需求，不是技术高超才是满足客户需求，所有的研发必须以贴近客户需求，客户愿意发生的一些买单，并且确实能帮助客户实现工作价值为工作导向和原动力，所以这是一种务实的客户需求的管理导向。同时华为提出客户购买产品会关心以下这几个方面，主要是五个方面。第一是产品质量，质量好，稳定可靠。第二是技术领先，第三是售后服务保障到位，及时，第四是产品的可持续发展，公司的可持续发展，最后一点是价值与竞争力。这是客户需求，任总把它说穿了，但是如何去实现这个客户需求呢？任总认为要通过强有力的程序保障来实现这些方面。比如要通过组织建设，从最高层董事会到经营班子，都要建立战略客户常务委员会，来去关心客户的关注点。同时，公司也要建立Marketing的组织，来从市场角度倾听客户的需要，同时也要建立紧贴客户的员工和服务队伍，随时发现客户需要并解决。同时从产品的决策和开发角度来说，也要不断的建立过滤机制、筛选机制、评审机制、淘汰机制，来保证客户的需求在产品开发过程中得到认可和实现。同时产品开发的过程也要保证客户关心的以上这些问题——质量、成本、可制造性、可服务性等等这些，通过开发的团队得到确立。同时，公司内部的人力资源管理、干部管理也要以客户和市场为中心来实现，包括公司的企业文化也一定是客户需求为导向的，高绩效的，细水长流的文化，所以他强调了这些方面是沟通整个客户为中心的体系，而不是把客户为中心简单作为一个概念。
在华为的第二个战略——质量好、服务好、运营成本低、优先满足客户需要方面，华为强调所有的工作重点都是围绕如何实现好质量、好服务、好运营成本，尤其是必须把客户价值这句话转化成为帮客户赚钱的硬道理。所以任总也谈到了华为曾经帮助一些小的运营商来实现成功的典型案例。这些小运营商在竞争过程中压力很大，他们虽然是华为的客户，但是华为帮助他们以最快的时间完成设备的安装和测试，以最短的时间来去形成竞争力，帮助他们实现业务特性几十项的开发，有效实现客户价值，实现盈利。这些都是很好的案例，来说明客户的要求是大道至简，客户的要求非常具体，客户的要求是硬道理，必须通过我们的一系列管理来实现帮客户赚钱的核心法则。
第三点来解释如何实现我们说的成本低、价值高，那就必须通过持续的变革。因为只有持续的变革，或者说持续变革的目的，根本性的就是要实现高效的流程化运作，确保端到端的持续交付，也只有这样子，才能够铸造端到端的流程，真正实现职业化、国际化，达成世界级的运作水平，真正实现运作成本低。
所以持续变革的唯一目的和导向是我们一直和大家强调的，就是一句话——建立流程型组织。流程型组织部分前期的文章中点评非常多，这次不多讲了。这次有必要讲一讲华为在人力资源，尤其在干部管理方面，任总的一些认识。我们看到了华为在干部管理方面是非常有独特经验的，华为非常强调要去培养品德好，责任结果好，有领袖风范的干部来做一把手，不是简单的把学历当饭吃，不是简单的把表面的认知能力当饭吃，而是强调这个员工真正的品德、价值贡献和是否具备领袖风范。这个逻辑的背后就是强调要从一线培养干部，要从艰苦地区培养干部，茶壶里倒不出饺子，就是认为茶壶里没饺子，真正要求干部通过绩效和能力来证明自身的价值。所以华为的干部政策导向是优先从优秀团队中培养干部，优先从艰苦地区选拔干部，优先从责任结果好，有自我批判认知的团队中来提拔干部。我们要求干部的所谓“领袖风范”是个人的高素养，具备团队的感召力，有明确的目标方向和实现目标的手段方法，这就是好干部。同时从干部的引导方面，我们第一鼓励机关的干部要下沉到海外，到一线，到艰苦地区，我们的奖励也要向这些地区倾斜。第二，我们鼓励专家型的干部去做专家，并不一定去做管理者。第三，我们要鼓励干部向国际化、职业化转换。所以这也是干部的走向，强调了要做干部就踏踏实实做干部，干部面对的是责任和要求，我们不鼓励每个员工都成为干部，我们给员工建立双通道，鼓励每个员工走自己适合的发展路线。同时从干部的选拔机制角度来看，华为建立独特的三权分立的体系，即业务部门提名、人力资源部评议、党委否决。这样通过各个方面来形成对干部的全面评估分析，尤其是党委对干部的否决权，实际上对今天的很多民营企业是有价值和帮助的。
同时从干部的考核角度来看，也是三个方面。第一，对关键的责任结果、关键的事项进行评估。第二，战略要求的落地事项，包括素质的工作来进行评估。第三，对干部的任职资格标准进行评估。这样通过全方位的结合战略，结合能力、行为，结合关键工作对干部形成一个全面的识别，能够帮助我们找到好干部。
同时这篇文章由于是给省委领导陈述，也非常罕见的多次出现任总对国家建设的一些建议和看法，比如说他在提出知识产权部分，强调国家要注重核心知识产权的建设，否则我们永远不会成为工业强国，国家要对知识产权进行保护，要用法律来保护核心知识产权。比如他提出希望国家对基础性研究，大学要加强，要保证基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，让每个企业能够享受理论的阳光普照，要通过国家的建设让基础性的建设能够得到提升。国家也要对那些不被人理解的专家和科学家多在经济上实行支持，同时一般性的企业不要去寻求国家的支持，要自己养活自己。同时他也提出政府的定位，要做有为的政府，也要做无为的政府。哪些方面有为？哪些方面无为？要对环境、市场进行合理的建设，同时不要去干涉企业的运营，要减少企业税收，这些都是非常睿智的，从企业角度来说，对政府和国家的建议。
我想这篇文章最大的价值，还是在于把愿景背后的竞争说清楚了，把核心使命是给客户赚钱的逻辑道理说清楚了，把战略是一个以客户为中心的因果关系说清楚了，把为什么要做持续变革背后的目标和逻辑说清楚了。我想这就是华为核心价值观，在不断的市场变化的背后我们坚持的核心灵魂，这是不变的。
