参观华为仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。并不是什么背景，更不是什么上帝。毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，首先探讨其经营哲学–灰度哲学，解析华为特色经营哲学实施的具体方法论。
一、华为的灰度哲学
华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢？八个字三句话：非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化物种。
从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上看，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”主要体现在这两个方面：其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；比如核心价值观是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。
华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”、“自我批判”、“全员持股”、“能上能下”、“妥协”、“灰度”，这是我提炼的华为内部生态建设的一些关键点。有形而上的管理哲学概括，也有朴素的价值观，也有一些具体的做法。每一条都值得终生学习和实践。
二、让员工食利 利益共享
华为承认人性的灰度可以加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。
在管理者的职责上，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机–事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。
灰度哲学指导下的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神委顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。
三、领导力：轮值CEO制度
华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验，又融入了西方民主政治的智慧。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。8年的实践证明，轮值既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化，亦可防止山头主义。
对领导力素质的要求，其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是灰度思维–在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，既强调严以律己、又注重宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
观点：
管理活动贯穿企业整个系统，而这些活动是最能直接反应企业的核心价值观的。同时，管理必须反映企业的核心价值观，必须依赖于企业的核心价值来展开活动，两者缺一不可。华为的灰色哲学的管理逻辑就是将“形而上学”的核心价值观落到实处，运用到管理活动中，将价值观与企业管理融合在一起；渗透到每个管理领导的思维里，由此激发企业经营的内在动力，员工的主动创造力。正如稻盛和夫经营京瓷时，提出“敬天爱人”利他思想、“作为人，何为正确？”的经营理念，不仅收获了一大批理念一致的经营人才，也为企业创造了高收益。稻盛和夫认为企业经营不能纯粹追逐利润作为终极目标，那样很容易掉入陷阱或陷入迷雾，看不清前方的路；但是，企业如果有了正确经营哲学，必定会为企业拨开迷雾，指引企业长远走下去。所以，企业家应该是价值观的传播者，具有有极强的包容性和反偏激性的经营哲学，定能打造一个所向披靡的团队。也正是有非常强大的企业文化和组织结构，华为才会这么强悍和无坚不摧。
