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- 什么是世界级制造方式
世界级制造方式（World Class Manufacturing，简称为WCM）的概念，最初是由理查德•斯考伯格教授（Richard 5chonberger）在1986年首次提出的。它是为了表征那些日本、美国、德国、法国以及南朝鲜及台湾等国家和地区的当今世界最先进的制造企业的生产方式的特征，而冠以“世界级”的称号。世界级制造方式概念的提出，不仅在于强调制造技术的世界先进性，如柔性制造系统（FMS ），机器人（ Robot）和数控加工技术（NC）等的采用，更在于强调管理技术的先进性。通常认为，世界级制造方式的概念包括四个方面：
- 产品质量管理的新方法。
- 准时生产制，即JIT（Just In Time）。
- 管理工人的新方法。
- 满足用户要求的高度的柔性（Flexibility） 。
- 产品质量管理的新方法
WCM的质量管理方法明显区别于传统的质量管理方法。传统的质量管理依靠数量庞大的检验人员，从原材料和零部件进厂到生产过程的每个环节，一道一道地检查。这些检验人员独立于操作者和作业管理人员，检验出的不合格品或是返工，或是报废。这种方法不仅代价昂贵，而且使操作者感到质量控制并不是他们的责任。而WCM则不同，其目标不是某个事先设定的废品率标准，而是无缺陷和100 %o的合格品。为此，WCM将质量控制的职责逐步授予操作者，使之接受专门的训练，具有必要的检验设备，且拥有在一旦发现质量问题时停止生产线的职权。为使操作者及时发现制造质量问题，WCM大量采用统计过程控制（SPC）方法控制工序和加工单元的制造质量。
- 准时生产制
准时生产制（JIT）的宗旨是消除浪费活动，所谓浪费活动，即任何只增加成本却不增加附加价值的活动，包括检验、原材料和在制品不必要的移动、批量改变时的机器调整、等候、修理和返工、原材料和在制品及产成品的库存等。
JIT的直接目标是使库存减至最少。为达此目的，JIT主要通过以下四种途径：
（1）改变车间布置，将设备的专业化布置改变为加工单元布置，以最大限度地减少材料和在制品的移动、等候和库存水平。
（2）缩短设备调整时间（Setup Time），从而使生产批量尽可能的小。缩短调整时间还对缩短交货期和提高制造系统的柔性有显著效果。
（3）实现制造过程的同步化。当生产过程存在“瓶颈”环节时，仅靠缩短调整时间和减小生产批量还不能解决在制品库存过大的问题，采用“看板”管理和“库存拉动”方式可以有效地解决生产同步化问题。
（4）与供应商建立互利合作关系。绝大多数世界级制造企业都实行原材料和零部件的单一采购来源政策，这与传统管理形成鲜明对比。传统管理方式的采购政策是保持与多个供应商的关系，从中选取质量符合要求，而价格最低者，价格效益是主要的目标。WCM则不同，其政策是经严格认证后减少供应商的数量，强调供货的准时性和可靠性及质量的一致性，认为这些比价格效益更重要。由于减少了供应商数量，从而增加了每个供应商的订货量，使供应商更重视也更依赖与整机生产企业的关系。由于订货量的增加，使供应商的生产规模更经济，有利于生产过程的合理化和降低制造成本。结果，双方在价格效益上实现了互利。获得认证的供应商，其材料或零件直供生产车间，从而省去了检验和仓储环节。典型的例子是，美国施乐公司（Xerox ）在推行WCM的过程中，使供应商的数量由原来的5000多个减少到350个。
- 管理工人的新方法
一般认为，制造管理中的最重要也是最困难的问题是管理人。传统管理将所有决策的责任置于中层管理人员和作业层监工身上，操作者只需按章操作和及时报告异常情况。WCM则不同，其宗旨是逐步将越来越多的作业决策职责授予操作者，使他们负有对产品质量、设备预防维修和生产目标的责任。这并不意味着就不再需要中层管理人员了，而是改变了他们的角色。他们更多地作为专家、教练和指导教师，在操作者遇到间题和困难时，不是向他们发号施令，而是及时地给予他们帮助。
为了提高制造系统的柔性，WCM开展大量的交叉培训，使操作者成为一专多能的多面手。此外，WCM还实施广泛的职工参与管理计划，采用PDCA式的循环模式，吸引操作人员参与解决质量问题、缩短调整时间问题、生产同步化问题和降低成本问题。实践表明，交叉培训、授权、参与管理和发展相互信任的管理者与工人关系是WCM取得成功的基础，故这几个方面也就成为WCM绩效评估的一个重点。
- 系统的柔性
高度的柔性或应变能力是WCM的主要特征和竞争优势，它主要表现在两个方面：生产的柔性和设计的柔性。
生产的柔性主要通过三个途径获得：缩短交货期，使生产系统适应经常变化的产品结构，以及扩大提高操作者交叉培训的范围和水平。设计的柔性代表着企业引入新产品和改进现有产品的能力。一方面，它要求产品的设计在达到用户的质量要求前提下，其结构尽量简单，通用化和标准化程度尽量高以易于制造；另一方面，要求生产的批量要小，在制品的库存要少。生产批量大和在制品库存量大往往是阻碍产品改进的重要原因，因为任何设计和工程方面的更改都会造成大量的零件和半成品报废。系统的柔性水平自然成为WCM绩效评估的一个重要方面。
- 世界级制造方式的绩效评估问题
建立WCM是一个长期的过程，是对传统管理方式的根本变革，不可能一蹴而就。一些世界级的制造企业往往要花费几年、十几年甚至几十年的时间来建立WCM，并仍在不断完善它。作为一种长期的管理改进过程，WCM需要发展一套绩效度量体系，以评估WCM的绩效和向管理人员及操作者及时反馈信息。由于WCM不同于传统管理，故其绩效评估体系也有别于传统管理的绩效评估体系，这种区别主要表现在以下三个方面。
首先，一个主要的区别是评估的目的不同。传统管理侧重从财务和成本角度评估生产系统绩效，其服务对象是企业的中高层管理人员，其依据是企业的预算，其目的是检查预算执行情况和比较不同部门的绩效，它对改进生产管理和对操作者缺乏直接的指导意义。而WCM的绩效评估则不同，其主要目的是揭示企业制造战略的实施效果和生产管理的绩效及问题，它既要向企业的高中层管理人员提供质量、交货期、生产同步化和系统柔性这些事关企业制造战略的重要信息，又要向作业管理者和操作者反馈质量、批量、调整时间、在制品库存等关键的作业信息。
其次，在评估的内容上，围绕减少库存、缩短交货期、消除不提供附加价值的活动、提高生产系统柔性和确保100%的合格品等目的，主要对以下六个方面进行度量：
- 订货和交货绩效的度量；
- 生产的时间绩效的度量；
- 生产系统柔性的度量；
- 质量管理绩效的度量；
- 财务绩效的度量；
- 人的管理绩效的度量。
最后，在绩效评估方法上，WCM主要使用非财务指标，并大量采用图形、表格和曲线向管理人员和操作者直观地显示评估结果。例如，采用盈亏平衡点产量与最大生产能力的比率来度量产量的柔性，用每个生产批量的管理业务量来度量行政和事务管理过程的复杂性等。
WCM的绩效评估要求暴露出传统管理会计方法的许多缺陷，如费用分摊方法导致成本扭曲的问题。投资评价方法阻碍世界级制造方式发展的问题等，从而促进了管理会计的发展，使之引入新的基于活动的成本会计方法等。WCM的绩效评估还对传统的生产管理绩效评估方法提出了挑战，让柔性、系统复杂性、生产周期、效率等一些重要的、甚至抽象的项目成为重要的评估对象。由于WCM实践的迅速发展。使得WCM评估体系发展得也很快。为了使我国制造企业加快赶超世界先进水平的步伐，推行世界级制造方式和开展世界级制造方式绩效评估的研究与应用，势在必行。
