参观华为
如今的华为业务遍及170多个国家和地区，在全球的170000多名员工中，非中国籍员工约30000多人，海外本地化率约为75%。2014年，华为销售收入465亿美元，增长20%。《财富》2014年世界500强企业排名中，华为位列第285位，与上年相比上升了30位。
华为全球化战略精髓
华为的全球化扩张有三个核心特征。
华为全球化扩张的特征之一：主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。从1996年开始，华为先后聘请IBM等美国、英国的十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，17年来用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，其结果是，构造了华为与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。
华为全球化扩张的特征之二：法律遵从。遵守联合国法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。另外，还必须严格遵守所在国家的法律。华为在巴西市场的开拓将近20年，累计亏损13亿美元，亏损的主要原因是对巴西法律环境缺乏认知 ——许多外国公司在巴西都有长期亏损的历史。2013年华为在巴西首次盈利200万美元，如果以今后每年6000万美元的盈利目标计算，还需要23年的时间才能实现静态的扭亏为盈。国际化和全球化是一个及其复杂的政治、法律、文化、商业生态的系统工程，企图把在中国市场获得成功的一些作法完全移植到本土之外的市场，其受挫乃至于失败基本上是注定的、必然的结局。
华为全球化扩张的核心特征之三：文化遵从。华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、文化、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。
人类商业的历史规则从来是，实力决定地位。华为在由西方人主导的世界信息技术俱乐部的地位是靠它的创新能力、开放勇气、变革决心以及持续的奋斗与牺牲精神换来的，打出来的。华为在内部的企业文化中曾经倡导“薇甘菊精神”— 薇甘菊是南美的一种野草，它可以只需要极少的养分和水分，以“一分钟一英里”的速度极其快速地疯狂成长，迅速地覆盖所有的植物，使它们走向窒息。这体现着华为全球扩张的一种群体意志和精神力量。
但当华为成为全球行业领导者之一的时候，几年前，华为总裁任正非就发出警告：华为不是成吉思汗和希特勒，当华为谋求独霸这个世界时，就是华为毁灭和垮台之日。所以，华为要倡导妥协哲学，要做投降派。任正非说，“我20多年来，多数情况下是投降主义”。
华为的全球化理念是坚持不结盟主义，不与任何行业巨头建立所谓的联合阵线与排他体系，因为在华为认为，结盟是反开放的，是在为自己制造更多的对手；任正非的观点是：左手打微软的伞，右手打思科的伞，没有永远的敌人和永远的朋友，华为要奉行合作主义；华为在公司内部推崇的准则是：欧洲企业在中国市场的发展代表着华为的诉求；华为有责任、有意愿、有能力与爱立信、诺基亚等西方公司共同建立全球的商业生态平衡。
26年来，华为始终坚持在通信产业的主航道上高度聚焦，反对走产业多元化的道路；2014年初，又进一步提出“针尖战略”。何谓“针尖战略”？即是进一步收缩战略进攻面，将所有的资源和能量聚焦到华为概念上的“针尖小的面积”，从而以五年左右的时间进入到ICT行业的“战略无人区”，以确立华为在核心领域的标准制定权和定价区。这样的结果是，将形成本质层面的竞争差异化，避开与西方公司的利益冲突，达成在高价值区域与对手的需求互补，实现华为在全球化中的和平崛起。
耐人寻味的是，十多年前华为的全球扩张意愿是被逼出来的选择，只有走出去，才能证明自己，才能部分避开与国内一些利益相关者的冲突；而今天的“针尖战略”，也在某种程度上是被中国之外的竞争力量逼出来的。所以，我的结论是：恐惧和危机是任何变革的根本理由，聚焦，聚焦，再聚焦造就了华为这家中国企业的核心竞争力。
欧洲本土化真相
欧洲是华为除中国本土外，第二大“产粮区”。南都记者日前走进华为匈牙利代表处和捷克代表处，见证华为如何成功通过“本土化”策略，在欧洲打造出一整套完善的供应链体系。
产品线之力匈牙利是华为欧洲版图中的重要部分：华为匈牙利代表处负责人郑伟峰向南都透露，目前华为匈牙利代表处拥有330名员工，去年匈牙利代表处收入近3亿美元，进入匈牙利TOP500的纳税公司榜单。而位于匈牙利首都布达佩斯市郊的欧供中心，成立于2009年，是华为在全球除深圳以外的最大的物流中心，共有生产及仓储面积6.2万平方米，为匈牙利创造2000多个就业岗位，累计投资额5.8亿美金，对当地GDP间接贡献达11亿美金。光鲜的数字背后，是欧洲客户、消费者对“中国厂商生产的都是低价劣质产品”到“华为是一家高科技企业”印象的逆转，其中难度，可想而知。欧洲运营商对华为产品质量、财务、人力资源、环境、科学管理等各方面进行了极为严格的考察和认证，艰难“通关”后，欧洲市场才算真正向华为开放。
华为在匈牙利的逆袭并非孤案。沿匈牙利一路向北到达捷克，华为终端的旗舰产品———华为P8、Mate8，穿戴类产品———Huawei-Watch在这里也深受欢迎：截至去年底，华为智能手机在捷克的市场占有率突破10%.今年一季度，华为手机在捷克的市场份额已经突破13%，排名第三。
来自华为消费者业务部门提供的数据显示，去年，华为手机在欧洲市场的出货量同比增长了98%，几乎翻倍。
在华为捷克代表处人士看来，以世界为中心，做到真正的“本土化”，是华为在欧洲成功的法宝之一。截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，其中包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、慕尼黑的“德国工程能力中心”等。
华为匈牙利公司有330名员工，其中本地员工超过80%；而华为捷克代表处有400多名员工，本地化率更高达90%.
“我们对公司在欧洲的未来发展充满信心，诸多欧洲顶级运营商如德国电信、法国电信、西班牙电信、VDF集团均与华为建立了战略合作伙伴关系；在消费者领域和企业业务，我们也取得了不俗的成果，我们坚信华为将成为欧洲不可或缺的一股重要力量。”郑伟峰说。
墨西哥分公司的本土化
本地员工占到90%
谈及华为在海外的发展之路，华为墨西哥分公司首席执行官薛蛮表示，这个过程并不是一帆风顺的。华为从2001年开始进入墨西哥市场，不仅发生过员工遭到绑架、施工遭到恐吓的情况，就连中国员工集体出去用餐都被当地报纸称为“入侵”。找不到合作方，“不是说你拿着钱就有人和你合作。” 薛蛮说，“现在华为一个月能够安装800个基站，这些能力和资源都是逐步积累的。”墨西哥的国情最明显的特征之一就是社会发展极不平衡。当地人对于工作机会尤为看重，尤其是担心外国人抢走了他们的饭碗。
“我们非常重视本地化经营。可以说，华为墨西哥分公司是以当地企业的面貌出现的。”薛蛮说，“如果我们在每个国家的分公司都派大量的中国人来治理，也会水土不服。”2014年在墨西哥杂志Expansion年度500强企业的排名中，华为列第179位，紧随其后的是可口可乐。
华为在墨西哥的公司本土化率很高，1400名员工中，本地员工占到90%，而且还间接为墨西哥城创造了5000个工作岗位。2014年，华为墨西哥分公司在本地的采购和投资达到3.18亿美金，实现销售收入6.5亿美金，纳税达到1亿美金以上；在公司高管团队的9人当中，有3人是墨西哥本地人。
全球化配置资源
国际化是什么？什么才是真正的全球配置资源？薛蛮说，国际化不是“销售额”，那只能叫出口，真正的国际化是把国际的资源优化配置。
薛蛮举例，比如印度的优势是软件业，华为在印度有3000人的研发中心，把中国的软件等级成功升级。再比如俄罗斯的基础科学非常厉害，有许多数学天才，于是在产品外形、包装以外，华为也从俄罗斯找到了许多从事基础研究的人才搞创新，从而胜于对手。
曾经有人问华为创始人兼CEO任正非，华为为什么只用20多年就能成长为国际化企业，是不是靠低价战略？任正非说，你错了，我们是高价。对方又问，那你凭什么打进了国际市场？任正非回答，是靠技术领先和产品领先。而这其中重要因素之一，就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。
不做“一锤子买卖”
拉美地区北部是华为“管辖”国家最多的地区部，覆盖41个国家和地区。2014年，华为智能手机在该地区发货量突破500万，市场份额超过10%。
墨西哥市场对华为来说很重要，2015年华为正在努力工作提高市场份额。谈及墨西哥市场的特点，薛蛮表示,拉美人对新事物的接受程度没有中国人快，手机更新的速度也没国内快，“接受一个东西很慢，但抛弃一个东西也很慢。”薛蛮说，因此，华为在墨西哥要深耕当地市场，不做“一锤子买卖”，旨在通过长期的努力成为受当地人尊敬的企业，与此同时也要保持华为艰苦奋斗、开放进取、成就客户的企业精神。
谈起创新和转变，薛蛮表示，以前公司认为只要自己埋头苦干就可以了，但这是公司规模小的时候；现在公司大了，不仅要强调合法合规，绝不偷税漏税，也要通过企业社会责任的宣传，让当地政府和人民知道华为为当地就业、税收做的贡献。
据悉，华为墨西哥分公司已经同当地大学、医院等多个机构、社会团体开展了帮扶工作，很好地展现了中国企业在国外的社会责任形象。
