管理合作比管理竞争更重要

华为考察

       有位作家说过：每个人都有一片属于自己的森林，也许我们从来不曾去过，但它一直都在那里，总会在那里。在云时代，每家企业也有自己的一片森林，我今天要分享的，就是怎么把这些分散的森林，联接成一个开放、共赢的生态系统，以及华为在这个系统中的定位与责任

我不是生物学家，可我学过潜水，拿过PADI，我的教练给我聊过，夏威夷和哥斯达黎加生态是不同的。 夏威夷在大洋中，离任何大陆都超过3000公里，这个区域的生物，不管是动物、植物，还是海洋生物，都是相对封闭的。旅行的人无论从哪入境，都要进行世界上最严格的动植物检疫，以防止现有生态受到破坏。即便是这样，每2到3万年才有一种新的物种成功生存下来,夏威夷目前有两万多种物种。哥斯达黎加则与大陆之间没有间隔，生态开放、多样，新物种引入的速度是夏威夷生态的10倍，目前，哥斯达黎加的物种有50多万种，是夏威夷的25倍，全球生物多样性排名前列。

我们华为要建设的，就是哥斯达黎加式的，这种开放的、繁荣的生态系统。

今天的社会正在走向数字化和智能化，我们不知道未来的智能社会会演变成什么样子，但有一点我确信，那就是每一个现代产业系统，都会变得更加交错复杂。

随着大数据、物联网、移动化与云服务的发展，以前还没有联接互动的商业实体之间，有了更多的互动，单打独斗是不行了，不管是拖拉机公司还是灌溉公司，或者是做ICT系统的公司，都没有办法独家建立这一套系统。 而这只是一个很小的例子，我们生活中的教育、交通、健康等等，这些行业的复杂场景，都会以哥斯达黎加的方式，在开放中不断发展进化。

传统产业链上的企业，优势在于构建核心竞争力，关键是对核心资源的占有和控制。但随着产业融合、消费需求的升级，企业必须变得开放、灵活，建立起面向未来的生态优势。也就是说，企业的优势，将不仅仅来源于内生优势，还将来源于对外部资源的有效利用。

ICT行业也是这样。在云时代，ICT已经从一个垂直行业，变成了数字化转型的使能工具，产业链上垂直整合已经成为过去式，ICT行业必须构建新的生态系统。在新的ICT生态下，每个企业，无论大小，只要有独特价值和贡献，就可以形成互生、共生、再生的利益共同体。

这张图我引用了《哈佛商业评论》中文版的一篇文章，从“竞争优势”和“生态优势”两个维度，勾画出不同企业的优势图谱。

左下角我们称之为“熊猫”。是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业，自然界的大熊猫对环境适应能力很差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。而熊猫型企业，自身核心资源较弱，也无法调动和利用商业生态圈内合作伙伴的能力。

第二类企业在左上角，我们称之为“猛虎”。老虎凶猛异常，是山林里当仁不让的王者，但独来独往，没有伙伴。因此猛虎型企业，具有核心竞争力，能够在既定的轨道上不断创新、实现突破，但是不善于联接外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱。森林之王有八面威风，但也别忘了“虎落平阳被犬欺”。

右下角是第三类企业——“蚁群”。蚂蚁虽然弱小，但有强大的协同组织能力，因此作为一个群体，千万别小看蚁群的力量。蚁群型企业也是这样：尽管作为个体，自身的核心竞争力不强，但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力，善于调动和利用外部资源为己所用。但弱弱联合的蚁穴还是脆弱的，无法长期保持优势，一脚就踩烂了，大难临头各自逃。

右上角是“狼群”。狼的嗅觉、速度、耐力都很出众，协作能力同样强大。这就使它们具有极强的适应能力：山地、草原、荒漠、甚至冻原，狼群都可以生存。相对应的狼群企业，同时具备竞争优势和生态优势。今天，动荡、不确定的环境，越来越要求企业具有“狼群”的特征。

企业未来的优势，可能是来自内部，也可能是外部，是竞争优势与生态优势的组合。如何管理好不拥有的资源，如何构建外生的优势，如何构建竞争与合作的边界，考验的不仅仅是技术和资源的领先，还有企业的胸怀，组织的弹性和制度创新的智慧。

华为在云时代的第一条生态理念是：做大蛋糕、做大产业、做大市场，比做大我们自己的份额更加重要。这既是华为要构建未来生态优势的必经之路，也是作为产业引领者的责任。

我们做的，就是利用有竞争力的核心业务，和用户积累作为发展的基础，把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。我们在生态中不强求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生联接，共同赢得未来。

我们希望从一家大公司，成为一家伟大的公司，搭建一个全球化的全联接使能平台。过去二十多年，华为的贡献，是把象牙塔里面少数人享受到的服务，推广成为全世界的普遍服务。从大到更大是野蛮生长，需要经得住风雨雷电，从更大到伟大，是理性成长，需要扛得起责任使命。

未来，我们要做的事情是，创新驱动下的数字化转型，世界经济论坛的一个报告显示，未来10年，行业数字化转型的机会将高达100万亿美金。今天，视频/VR/AR风靡全球，产生了巨大的数据流量，这对信息管道的承载、传输和体验提出了巨大的挑战，但也为产业各方提供了巨大的机遇。华为愿意与合作伙伴一起，把数字化转型的蛋糕越做越大。

华为在云时代的第二条生态理念是：管理合作比管理竞争更重要。

竞争与合作是生态中不可分割的两个概念。竞合时代，竞争是激烈的，不出众就出局，但合作又是必须的，独行虽然走得快，但众行才走得远。华为从国际竞争的枪林弹雨中成长起来，我们非常擅长竞争。但当我们开始构建生态系统时，我们才发现，管理你情我愿的合作，比管理你输我赢的竞争，要难得多！合作必须面向客户，发挥各自优势，交付价值。

在传统的竞争优势下，构建新的生态优势，除了需要自我革命的勇气，更需要整个组织在思维方式、认知模式、行为模式上进行根本性转变。这对于一个成熟的组织来讲，是非常不容易的。

在具体的商业场景当中，华为力争扮演的是生态中“土壤和能量”的角色，我们坚持管道战略，不与合作伙伴争利。

        这就是我们强调的合作共赢，我最近了解到一个非常好的例子，那就是台州移动的行业视频解决方案。

行业视频解决方案，顾名思义就是为各个行业提供视频技术支撑的平台，既为公安、交通等多个行业服务，也向市民开放。举个例子：一户人家，周末想去公园玩，他们想了解哪个公园的人比较少，这时候可以通过手机APP来查看公园实景，再看看有没有停车位；出发前还可以选择最不拥堵的路线。到了公园停车后，停车场管理者也可以用视频来保障车辆安全。停车安全这里有个很有意思的特性，是“行为模式识别”，比如说一般偷车贼会在汽车周围绕几圈才动手，系统是智能的，它可以根据人的这一惯用行为来判断他是不是会作案，实现提前告警。

在这个例子中，平台需要不同的能力模块，由不同的角色来完成，比如说公园APP，路况、视频监控，需要具备专业技能的开发者来做，行为模式识别模块，更需要有专业公安背景的ISV来做。

对于这个平台来说，最重要的一点是：整个架构对客户来说是开放的、模块化的，各模块是可选择，可替换的。这个系统是基于Open Stack开源平台，它是全开放的，可以和其它基于OpenStack的云平台实现互联互通或者是相互替换。系统里面的各种部件采用模块化设计，客户觉得华为用得好的地方，就用华为的，觉得不好，完全可以用其它友商的。我们会长期坚持开放,持续回馈开源社区，积极投入开源社区的建设。

华为的第三条生态理念，就是利益分享。网上流行一句话：你以为你的对手是友商，其实你的对手是这个时代。所以，面对未来智能社会这个最不确定的对手，华为的战略就是“团结一切可以团结的人”。靠什么来团结人？利益分享。

过去二十多年，华为通过构建员工利益分享机制，以奋斗者为本，极大激发了全体员工的持续奋斗热情，造就了强大的组织能力。

这种利益分享机制，还从内部延伸到了整个生态圈，我们要坚持向客户、供应商分享利益。面向未来的生态圈建设，我们还将进行更为广阔的利益分享，比如学术机构、研究机构、行业组织等等，都是我们要团结的对象。

我们希望汇聚全球各地人才、能力、资源，虽然这些资源不一定是为我所有，但可以为我所用，并与我分享利益。我们坚信，赢得未来的关键，不取决于你消灭了谁，而取决于你团结了谁。

利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果。“在数字化转型的巨大蛋糕中，我们只拿1%，其他都是伙伴们的”，这对华为有困难么？华为内部任老板，二十多年来，就是这么干的！

    下面我想讲一下我们的具体行动，主要是四个方面：

一是产业联盟，引领产业方向，共同做大产业；二是商业联盟，确保客户的商业成功。三是开源社区，实现社区化协作与创新；四是开发者，目的是引入更多玩家激活创新，繁荣生态圈。

在产业联盟层面，当前一个重点领域是工业互联网。华为加入了包括美国IIC, 中国AII在内的多个工业互联网的组织，目前已经成为IIC的Steering Committee成员和AII的副理事长。 此外，华为还自己发起了5G VIA，加速5G在垂直行业发展成熟。

在商业层面，华为和众多合作伙伴在多个领域形成战略合作，确保客户商业成功，包括支持德国电信推出了OTC（开放电信云）；与SAP推出工业4.0相关领域的系列解决方案；与海克斯康一起打造了平安城市解决方案；与Intel在端、管、云方面实现长期合作等等。

华为还积极参与到ICT开源社区，积极贡献，促进产业开放和融合创新。我们成为包括ONOS, OPEN-O,Open Stack, Carbon等在内的ICT开源社区的贡献者。

最后，在开发者社区方面，去年华为已宣布了五年10亿美金的 “沃土计划”，打造面向开发者伙伴的开发使能平台和联合创新。今天，云时代开放、多样、共赢的生态圈，带来了广阔的生长和用武之地，这将是一个英雄倍出的大联盟时代。

华为的定位是做数字社会和智能社会ICT生态圈的土壤和能量，通过英雄联盟促进行业和社会持续进步！

这是我们的责任，也是我们的使命！

谢谢大家！

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