参观华为
毫无疑问，在竞争激烈到可以用“残酷”来形容的通讯行业，华为是成功的。那么华为作为一家全球化公司有时如何管理团队的？
任正非提出， 让基层有“饥饿感”，“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。基层员工还没“吃饱”，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。
任正非认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神。
对中层采用竞争淘汰机制，使之具有“危机感”。“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。
华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。
华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”也就是让高层干部在实现财务自由后，以更高的追求和使命感激励他们个人的价值观和成就感。
华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。这批高层管理者，他们不以物质利益为驱动力，而是具有强烈的事业心和使命感。
华为布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
三十年河西、三十年河东，三十年大限快到了。任正非说：“如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。”
任正非表示，企业永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。在引进人才和培养人才的路上，华为一直在学习的路上。
华为对人才组织的管理一直在创新和探索中，相信这也将是每一个企业的创新和学习的机会。
