参观华为
业务流程告诉我们应当如何做事，流程中的角色要和组织中的部门和岗位对应起来，并明确这些角色之间的关系，流程才能良好运作。这些工作统称为组织和人力资源工作。
在《无边界组织》这本书中，作者把很多企业的问题和失败归咎于没有成功跨越常见的4种边界：上下级垂直边界，左右水平边界，与合作伙伴的内外部边界，全球化过程中的地理边界。我们借用这个框架来分析企业在产品和技术创新中的组织问题。
很多企业建立了端到端跨部门流程，流程中的所有活动也一个不少地纳入各部门的岗位工作职责，同时也建立起支撑跨部门流程运作的各领域子流程，同时还制定了大量操作指导书，但还是没有达到预期效果，为什么？
流程是做事的方式和方法，其实施效果与运作流程的组织能力相关。IPD对华为的改变远远超过其他公司，原因之一就在于华为在引入流程的同时，还根据流程要求大力进行组织能力建设，打造对业务结果承担责任的跨部门团队，以及跨部门团队领导人。
同时，华为将功能部门定位为对跨部门团队提供强有力支撑。流程树立了做事的标准，给组织能力建设提供了输人，流程和组织能力的不断螺旋式上升使华为的IPD体系日臻完善。 大部分企业IPD变革之所以失败，就是只有跨部门流程，却没有跨部门团队和各功能部门组织能力支撑。
上海某高压电气设备公司董事长接触到IPD体系后，认为找到了让公司创新和研发管理水平上台阶的金钥匙。他把能找到的华为IPD体系资料研读多次，认为”流程不复杂，可以快速在公司引入”，于是立即号召公司所有管理层一起学习，并据此改造公司现有产品开发流程。很快，全套流程制度出炉了，随后在公司7个产品线60多个项目组同时推行。
半年后，与董事长当初构想的完全相反，各产品线的项目完全陷入混乱，深入调研显示，原因在于组织能力和流程匹配度太低，比如：该公司长期以来由总工和一些部门经理兼任产品总体方案和系统设计(SE)工作，而在IPD流程实施过程中却任命了大量并不具备SE能力的专业领域工程师，他们无法承担系统设计的任务。同时，部门经理不再直接干预项目后，新任命的项目经理不具备足够的能力和权威管理跨部门项目组，导致项目运作困难重重。
该公司IPD变革失败的原因在于，没有跨部门的团队支撑跨部门的IPD流程。
大多数企业在业务高速发展过程中”野蛮成长”，缺什么补什么：发现哪个专业和职能人力资源不足，就成立新的部门和岗位；出现新的业务机会，就成立新的分/子公司、事业部或者产品线；发现有的业务需要控制，就设置新的监管部门。
结果公司内部部门林立，形成不同的”体系”，如果没有端到端的业务流程把这些部门和业务单元有效串起来，就会导致”各自为政”。
某手机设计公司为各大品牌整机厂提供ODM整体解决方案服务，业务范围涵盖PCB(印刷线路板)、PCBA(印刷线路板焊接元器件)、机头和整机，最近两年快速发展，从100人增长到1000多人。不断增加的新员工被纳入4大体系：市场营销、产品管理、研发和供应链，在内部称为4个”界面”，分别有自己的职责、工作目标和工作流程，由不同的副总负责。
该公司服务于上百家整机客户，同时开展的研发项目有70多个，每个项目都会涉及4个”界面”。为了满足客户需求，大量的沟通协调工作必须在这4个体系之间展开，为了尽可能避免决策上浮，4位副总每天分别需要阅读和处理500多封邮件，花费大量时间开会做决策。为了让不同部门的工作协调起来，先后成立了流程管理部、研发质心都、执行管理部等协调部门。即便如此，大量跨部门的决策还是需要最高层来拍板，而总经理对这些项目情况并不充分了解。此时，跨部门沟通已经成为公司进一步发展的障碍。
既然按专业进行分工的组织方式会产生部门墙，无法及时满足客户需求，那是否可按照市场、客户、产品或项目来进行组织分工呢？在这种架构下，每个业务单元都是全功能的，不用依赖其他部门或团队的资源就能快速满足客户需求。
采用这种方式进行组织分工的企业也不少，并且有的企业还似乎很成功。 在广东美的集团内部，根据产品类别设置了若干事业部，事业部内部各种职能五脏俱全，拥有几乎完整的经营决策权，集团对事业部的激励也与最终业绩紧密挂钩。把产品线和项目独立出来不受整个组织的干扰，”放权给他们去干吧!”看起来的确是一个非常好的想法。
这种组织方式带来的问题也是显然的，就是无法充分发挥企业的规模和资源优势，无法充分利用产品和技术平台的杠杆作用。尤其在市场中与那些总体规模不大，但是在某个局部领域拥有核心竞争力的对手较重时，大企业往往并没有表现出优势。
家电巨头们，无论是海尔，还是美的，都希望能在厨房家电领域与传统领先厂家方太、老板、西门子竞争，但因为在组织上无法充分发挥大公司的规模优势，与厨房家电专业厂家竞争起来非常吃力，始终没有成为厨电领域的一线品牌。
基于专业分工的职能制组织中，授权是纵向进行的，不同部门被授权对局部领域成果负责，比如市场部门对销售额服务，研发部门对产品的功能性能负责，供应链部门对采购和制造负责…… 产品作为满足客户需求的载体，需要跨部门共同作战才能成功，谁来对“产品的市场和财务成功”负责呢？ 很多企业把这个职责不假思索地给了研发部或技术部，研发部再给到某个部门经理或员工，也有企业在研发内部设置开发经理、项目经理等来承担产品开发的总体责任。也有的企业把这个职责赋予市场营销部的产品经理岗位，希望他能够协调周边部门对整个产品的市场表现负责，包括研发部门。
这看起来是非常完美的解决方案，但在运行过程中很大程度上依赖于产品经理和项目经理的个人能力，而无法从制度上确保端到端责任的真正落实。
即使制定了端到端的跨部门流程，也任命了跨部门团队，在执行过程中还是阻力重重。因为企业中真正的”重量级人物”还是掌管着各个职能部门，决策权还在纵向，是他们在决定产品和项目的命运。
最终，产品经理/项目经理承担的更多是协调工作。他们往往这样调侃：”在团队中没有一个下属，但上级却很多，谁都得罪不起!” “我们有的是责任，但没有权利。产品成功了没我们的事，失败了却是我们的责任。” 为什么？因为这些岗位接受的仍旧是职能部门的授权，而不是端到端的授权，对产品最终表现承担责任的还是总经理。
这样的抱怨司空见惯：产品表现不好，研发都会认为营销都没卖好；而营销部会抱怨产品设计得太差，生产成本高根本没法卖；供应链会认为质量和成本的80%以上都是在研发阶段决定的，供应链的职责是负责采购、制造、发货……
我们发现，抱怨越多的企业，岗位职责往往越清晰。这些企业认为，产品和技术创新的责任就在研发部门。研发部门开发好了产品，供应链负责制造，营销部门负责推广销售，售后部门负责解决技术问题。 这种思维方式背后的逻辑是产品和技术创新是部门行为而不是企业共同行为，研发以外的部门不需要创新，被动响应研发部门的创新即可，所以在其职责中基本没有与产品开发相关的工作。
如果这种意识不做根本性转变，研发以外的部门就会成为企业创新的瓶颈，产品和技术的创新就不完整，部门之间相互抱怨就会成为一种常态。 满足客户多方面需求是企业存在的理由，和所有部门都相关，尤其是IPD流程中涉及的7大领域，必须同步介入到产品开发中来。也就是说，团队的每个成员都应该从事产品开发工作，不仅仅是研发角色。
在PDT团队中，虽然工作量大小不同，但成员的角色是对等的，都在为满足客户需求在努力。这些工作都应当纳入各个领域的部门和岗位职责，和其通常认为的”本职工作”同等重要，甚至更加重要，因为这些工作决定了企业的未来。
一个有效的创新型组织需要合理配置各种不同类型的人才，承担规划流程、产品管理、研发流程及其子流程、需求管理中的各种角色，高质墳完成流程中的各种活动。
这些重要活动的性质差别很大，大部分企业还没有充分认识到合理配置人才的重要性，他们认为只要研发主管带着工程师做好产品开发就行了，除工程师以外的角色都是不重要的，主管或工程师兼职做就行了，包括产品和技术规划、架构师、系统工程师、产品经理、项目经理、需求分析和管理岗位等，在国内大多数企业还没有设置相应的专职岗位完成相似工作。
这些岗位要么偏管理，要么偏向端到端产品管理流程前端的规划和系统设计，很多企业认为这些工作是“务虚”的，把研发”牛人”专职投入这些工作太浪费，在绩效考核和薪酬激励上也没有向这些岗位倾斜。
最终导致的结果是，以上这些重要岗位和角色被兼职，或者由新员工来从事这些工作，有经验的员工被派去从事具体的开发工作。
这种倒置的人力资源配置模式导致企业规划质量不高，在产品开发流程的概念和计划阶段的投入不够，而不是”想好了再做”，最终只能在产品开发后期不断修改，从而降低效率。
某机械加工企业，主要业务是为食品企业设计制造成套加工设备，通过模仿、跟随创新、定制开发逐步成为行业领头羊。近两年遇到的瓶颈是不能准确把握客户新需求，并在此基础上做好产品和技术规划；随着产品智能化水平的提高，涉及的技术领域越来越多，亟须把系统工程作为一个专职岗位来设置。这项工作的责任归属长期以来”不明不白”，主要由研发高层、部门经理和骨干员工共同完成。 在研发体系变革过程中，该企业充分认识到需求管理、产品规划和系统工程师这三个岗位的重要性。但在具体组织调整过程中，最高层还是不能下定决心把研发骨干的工作前移，因为具体的产品和技术研发工作”更需要他们”。为了解决人力资源上的矛盾，该企业安排了大量新员工从事需求管理和产品规划工作，在潜意识里，他们认为这些工作就是事故调查、召集各部门开会、写文档、给领导汇报等。
不到半年，这些经验不足的员工因为在需求管理、产品规划岗位上找不到感觉，纷纷要求回到研发一线，组织变革宣告失败。
企业在人才配置上的另一个问题是，没有在充分考虑全球人力资源分布的前提下进行人力资源规划。
公司各个层级都要参与产品和技术创新，但很多企业却没有明确各层级应当如何介入，尤其是高层：
高层介入创新过程如果过于频繁，会导致员工无所适从或完全按照高层意见开展工作，从而扼杀各个组织的创新能力。
高层完全不参与或参与创新过程太少，则难以在创新中充分利用高层的经验，并可能导致创新结果和公司愿景、目标不一致。
很多公司董事长、总经理和高层都有产品和技术研发背景，对技术细节情有独钟，即便公司发展到了一定规模，还是愿意深度参与研发过程的细节。如果高层本身将大多数精力放在产品和技术方面，并且自身在产品和技术方面具备足够能力(比如苹果公司的创始人乔布斯)，这种介入是有效的。 但大多数情况下，高层忙于处理各种公司事务，其掌握的技术知识在不断过时，对市场敏感度也不够，这种情况下的过细介入就会给研发团队带来困扰，不能充分调动研发人员的积极性。
某太阳能设备公司，创始人兼董事长是该领域的资深技术专家，靠他和团队成员掌握的核心技术，公司很快发展为年产值人民币10亿元、员工上千的企业，其中研发人员占35%，同时进行50多项新产品和新技术的研发工作。这位勤奋的董事长还是像公司刚成立时那样事必躬亲，参与每个项目的评审，研发人员也习惯于遇到技术问题都找董事长决策。但是，太阳能行业突飞猛进的发展让公司上下都感到董事长在专业技术上已经落伍，很多决策在”拉公司后腿”，但迫于董事长在公司的地位，都”敢怒而不敢言”。
所以我们要对技术评审和业务决策评审进行严格区分，清晰定义各层级管理者和员工在创新中的角色，尤其是管理者。高层可以根据自身的背景和职责定位，按照体系要求在产品和技术创新过程中承担相应角色。
