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习主席提出“一带一路”的战略构想之后，中国企业国际化的步伐明显加快，海尔收购GE家电业务、苏宁收购国际米兰俱乐部、美的向德国库卡发出收购要约等等，看上去高潮迭起、好戏连台。但是，静下来掂量一下就会发现，中国企业国际化的总体状况依然不乐观，大多数企业还是在“赔本赚吆喝”。早期的TCL、联想、三一姑且不说，三大互联网巨头BAT外加风口上的小米，新贵们的国际化成绩单也都相当难看，大疆科技正加速海外驰骋，结果尚需时间来检验。
如此看来，华为几乎一枝独秀。其成功背后的逻辑也就值得深思，究竟是哪些不同，让天平朝着胜利的方向倾斜了呢？
时针拨回到20年前，现在扬眉吐气的大华为，当年也是从“雪山、草地”走过来的。华为在以下五个方面采取了与众不同的做法，短期效果都不大，但长期坚持便赢得天下。
虽然任正非早在1994年，就提出了“三分天下，必有华为一席”的全球化战略目标，但华为最初的海外战略定位就是“活下来”。
在经历对香港（当时即将回归）、俄罗斯（咱们早年的老大哥）的小规模试探性进攻之后，华为就把战略重心转移到非洲、亚洲的欠发达国家作为主战场。华为当时的出发点很简单，作为一家从发展中国家崛起的弱势企业，手里就只有二张牌：低成本优势和贴身式的客户服务。从强敌的软肋入手、不去拔狮子的胡须，就是最好的路径选择。国家对第三世界特别是非洲国家的援助政策，也在很大程度上缓解了华为先期投入的现金流问题。
反观很多当年与华为同级别的企业，却屡屡犯下不自量力、高举高打的错误。常常选择人口多、市场大、成熟度高的国家作为突破口。海尔上来就进军美国，TCL开始也主攻欧洲，在根本不了解海外市场巨大风险的情况下，好高骛远、力求速胜。而为满足当地政府在关税、本地化法规等方面的苛刻要求，又不得不在本地建厂，导致投资巨大。最终结局也就可想而知了。
当然，华为从低处入手，眼睛却始终瞄着如何往高处走。因此，与农村包围城市战略相配套的组合拳就是“根据地”策略。通过初期的摸索，华为在非洲选择尼日利亚、埃及等聚焦耕耘、重点投入，逐渐形成了后来10亿规模的稳定“产粮区”。有了几个落脚扎实的“敌后根据地”，任正非的底气渐渐就足了，开始酝酿如何通过“三大战役”来攻入西方列强的大本营——发达地区市场。
调研发现，中国企业扬帆出海，往往采取蜻蜓点水式的拓展策略，要么过度依赖代理商运作市场，长期缺乏自身对当地市场的深刻理解，最终被代理商所“绑架”。要么采取机会主义路线，东一榔头、西一棒槌，寄希望在茫茫大海中，通过“瞎蒙”来撞见一片未被发现的“新大陆”。然而，海外市场的能见度远远低于国内，如此操作下去，国际业务必然会在“饥一顿、饱一顿”的不稳定状态中徘徊，频频换帅也无济于事，更不敢大举投入去赢得战略性的胜利。
总结下来，国际化路径五花八门，哪一条路才切合自身，需要企业好好掂量。
走出去的中国企业，必须要面对一个不争的事实：现行的国际规则基本上都不是中国制定的，国内吃香的那些套路，到了国外根本就行不通。学习并顺应国际化的游戏规则，是中国企业走出去的唯一出路。另外，这个世界一点都不平，除了经济水平的差别之外，国家之间的文化差异巨大，外企当年进入中国所遭遇的文化（俗称潜规则）与法律困境，走出去的企业都无法幸免。
怎么办？任正非反复思量之后，得出的结论就是“师夷之长以制夷”。竞争对手爱立信、西门子、阿尔卡特，以及国际标杆企业IBM、GE等，早已摸索出了全球化战略与运营的基本套路，虽然不能照搬照抄，但作为“山寨大国”出土的企业，快速学习与模仿能力，又成了华为海外致胜的另一个关键手段。
2005年开始，华为开始向发达市场全面推进，这个时候，光靠任正非的哲学思想已经不够用，在道术合一的管理体系中，华为尤其欠缺“术”的环节，国际化战略的清晰化和关键措施的可执行性越来越迫在眉睫。为此，华为引入了多家国际咨询公司，先学习人家先进理论、方法和工具，再下大力气解决生搬硬套、不接地气的问题。
对于中国企业而言，学习外国的经验看似容易，其实不然。有人说主要原因是没有任老板舍得花钱。但从华为“破茧而出”的痛苦经历来看，钱倒是次要的，关键是过不了“思维模式”这一关。比如，国际化公司言必称流程，中国企业则讲究所谓结果导向，无论如何操作，达到目的就行。殊不知国际市场情况复杂、险象环生，一不小心“馅饼”就会变成“陷阱”。华为曾经为此付出巨大的代价。然而，第一期学费交完，从游击战到流程化这一关总算过去了，另外一个重大问题却接踵而至。那就是僵化教条的使用流程，导致决策链过长、市场反应迟缓。这个时候，任正非的灰度管理思想开始大放异彩，大家又开始基于实践总结进行流程的优化和简化，最终实现了规范与高效的统一。
与国内市场相比，海外市场拓展初期，很难找到合适的机会点。如何才能提升神经末梢（市场前端）的敏感性？一般企业，往往采取单触角模式——寄希望于代理商或者前方营销人员的孤军奋战。但是，营销人员的三项特长是公共关系、客户拓展和商务策略，他们往往对产品与技术、交付与服务的理解不足，因此会在“技术类”产品机会点的识别上产生重大偏差。
2006年，华为北非地区部，首先提出了构建一线“铁三角”的工作模式。具体来说，就是以客户经理（AR）为负责人、产品与解决方案专家（SR）、交付与服务经理（FR）为核心组建前线项目管理团队，形成面向客户三位一体的作战单元，从“点对点”到“面对面”，全面而深入的理解客户需求。
机会点找到之后，接下来就是如何有效的管理机会点。随着海外市场接触面的扩大，华为发现有价值的机会点会越来越多，就像“到了非洲大草原，到处都是猎物”。此时任正非告诫大家：“一个大的机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为要敢于放弃非战略性机会，聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。”
因此，华为非常重视对机会点优先级的排序，识别出所谓战略机会点，并进行分层管理，逐层按计划落实。“我们不能笼统来看战略制高点，也要把这些制高点分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功。公司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅要在销售上要对标战略制高点，也允许代表处自己来规划战略机会点”。
最后，至关重要的就是实现业绩目标。这时，单凭前线将士的努力就远远不够，需要建立强大的后台支撑体系。企业刚刚出海的时候，一般不可能有强大的后援，只能采用“胡志明小道”的方式，由领导挂帅串起内部各个相关部门来支持一线。随着市场机会的增多，一条条“胡志明小道”如万箭穿心，不断冲击着现有管理体系，前后方协同效率越来越低下。
此时，华为逐步构建一线和总部紧密衔接的“狼狈”协同型组织，做好从需求到交付的海外项目管理。在前方兵力越来越强大的同时，华为持续强化“后台”投入，在5G、手机芯片甚至于数学等多个专业领域和全球化管理上都步入世界领先行列。最近，华为对三星的知识产权诉讼，就是这种“前后协作”战略的典型体现。
海外致胜、人才为先，能够独当一面的领军人物是人才中的关键。战略思维、实战能力和和战略贡献，成为华为海外“将军”选拔和培养的三项关键性指标。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。近几年，随着责任前移，华为对“将军”的战略思维要求越来越高，必须要有前瞻性、大视野才能担当“少将班长”的重任。
华为长期奉行先选对人，然后再在实践中锤炼的人才培养策略。其关键点是加强实践经验（包括失败教训）的交流，以及岗位轮换赋能。“一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部”。并通过加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动，使人才队伍处在“不间断充电”的状态，从而提高了整个干部队伍的全球视野和领军能力。
任何企业，都必须解决“为谁而战”这个根本性问题，华为又一次成为楷模。首先，华为通过倾斜性的海外补贴政策和创新型长期激励模式（TUP+虚拟股权），践行了“以奋斗者为本”的公司文化，让前方奋斗的将士，可以分享战役乃至战略胜利的丰硕成果。
其次，华为赋予一线更大的职权和更多的职业晋升的机会，表现优秀的海外将士不仅仅挣得多，也更容易被提拔重用。最后，通过强大高效的后方平台建设——炮火平台、信息平台、后勤平台，解决前线将士工作和生活上的后顾之忧。三管齐下，保证了海外队伍的长期战斗力。
如果用二个字来总结华为十数年国际化征程的话，那就是“奋斗”。用任正非自己的话来说：“华为离成功还很远很远，海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”
