参观华为华为的核心价值观就是3句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。这个价值观是在2007年由任总首次提出来的。
2009年，主管人力资源的轮值CEO胡厚崑先生建议把“坚持自我批判”也加进去。后来任总说：“坚持自我批判”是一种自我纠偏机制，真正的核心价值观还是前3句。
以客户为中心，就是华为公司什么都可能变化，唯独以客户为中心永远不会变。
以奋斗者为本，“以奋斗者为本”可能初次看到后，会觉得和通常企业宣扬的“以人为本”不一样。其实在华为，如果你是奋斗者，就是以人为本；如果你不奋斗，那公司不能以你为本，如果以你为本的话，也一样看待、一视同仁的话，那就是对奋斗者的不公平。
华为内部有一个交流平台叫“心声社区”。在这个平台上曾有一位员工贴过一张被称为“蚊子龙卷风”的照片，它是非洲第三大湖——马拉维湖上的一种特有的自然现象，形状像是龙卷风，但它不是由于气旋把湖水抽起来以后形成的“龙卷风”，而是几亿只蚊子聚集在一起盘旋上升形成的一个自然现象。几亿只蚊子啊，所以最初到马拉维这个国家开拓市场的华为的市场人员、用服人员，几乎没有没得过疟疾的。尤其是野外作业的员工，要安装基站、树铁塔、挖沟埋电、光缆等，有的一年最多得过3次疟疾的。疟疾是有遗传性的，夫妻双方如果有一方得了疟疾，3年之内最好不要生育，否则疟原虫就会传给后代，3年以后在医学上可能认为才是安全的。这么艰苦的地方，条件这么差的地方，但是它的通信设备市场，几乎是一片空白。
西方公司不去这些地方。但华为切入国际市场，恰恰都是从这样的地方先打开缺口，所以整个华为的人力资源政策很明确地就是要向这些到艰苦地区、到一线为公司开拓市场、创造价值的员工和干部倾斜。
这样就提出了“以奋斗者为本”的理念，包括整个人力资源政策、薪酬、奖励、补贴、荣誉、晋升，全是向“奋斗者”倾斜。以至于倾斜到什么程度呢？现在从海外、从艰苦地区调一个员工回来，有的部门都调不回来了，因为那边的工作条件已经大大地改善了。薪酬方面，只要过去就涨一级；奖金，同样的业绩要比国内高至少50%；还有津贴，带夫人去、带子女去，包括在当地上学的话，都有补贴。
伙食补贴每天还有几十美元，而且公司规定伙食补贴必须花掉，不许把补贴存起来、省下来，然后还说条件艰苦，这不行。就因为艰苦才给你补贴这么多，结果是大家的伙食补贴发不完，代表处就从国内聘大厨过去，用飞机空运食材过去，还花不完怎么办？就到东非大峡谷周边国家的五星级宾馆开party，这样不就苦中有乐了吗。
现在代表处的办公条件、居住条件在不断改善，一开始是租房子，后来就租别墅，再后来就公司自己去建，改善条件，在当地国家扎下根来。
而长期艰苦奋斗，主要是针对高管，因为高管的收入已经很高了，从人性的角度来看，随着收入的提高，持续激励的边际效用是递减的，物质激励到一定程度，人们的需要就会转向重视休闲、生活的质量、家庭，这是很自然的。但人性如此，企业却不能这样。企业如果高管都这样的话，企业就没人去奋斗了，企业不奋斗，那企业要不了几年就会垮掉。对华为而言，竞争对手已经完全是世界的顶级公司了，而且这些顶级公司像Google、亚马逊、苹果等许多都盯着通信这一行业，世界上的IT企业、ICT企业还在集中。所以华为拼命地往里投入，不投入，前面的努力就付之东流，被替代很容易，所以一定要长期艰苦奋斗。
那高管不奋斗怎么办？也可以，拿着股票退休。只是得让出位置来，让奋斗者上去。这个竞争和淘汰是很残酷的，虽然看着好像华为的办公条件好、收入也高，其实也是命悬一线。不这么做根本不行，企业就没有希望，没有希望的企业就吸引不了和留不住优秀人才。
对于这个问题的解释，经济学以边际效用递减来解释，心理学如果按照马斯洛的需求层次理论来解释，则是满足了的需要就不再对动机和行为有激励作用，只有未满足的需要才产生动机。
任总对人富裕了会懈怠的看法，他认为可以用热力学第二定律来解释。我们都知道，热力学第二定律通俗的表述就是热量不可能自动地从低温物体向高温物体传导而不引起其他变化。热力学用“熵”来解释封闭系统这种自发的演变趋势。当然 “熵”的概念，包括“熵”的计算公式，那可能是个很复杂的东西，但道理其实很简单：如果是自发地演变，热量一定是从高温物体向低温物体传导，要是这个趋势反过来就要做功，所以，世界大至宇宙的演变，最终是要走向混沌，也就是温差越来越小，热量分布得越来越均匀。宇宙生于混沌，最后还是会回到混沌状态上去。为了走出混沌，形成有序状态，就要和外界交换能量，交换信息。
任总认为，热力学第二定律也可以用来解释社会组织自发的演变趋势。社会组织如果任其自发演变，一定也是走向混沌的。也就是分配会越来越平均，责任体系会越来越松弛，部门之间的协调成本会越来越高，效率会越来越低。否则组织一旦建立起来，以第一推动力推它动起来，就能够自动运转的话，就不需要管理了，那就成了永动机了。所以企业管理、人力资源管理的任务就是要逆这种自发趋势而动，使组织更加有序、充满活力。
那么，一个企业到底是靠什么成长起来的？这在经济学上有不同的解释，我这里引用的是彭罗斯的企业成长理论，又被叫做资源基础观。为什么企业成长存在着限制？彭罗斯对这个问题的解释是：管理能力、产品和要素市场、不确定性和风险是企业成长中的三个限制因素，而管理能力则取决于企业内部知识的积累。
能力的积累其实也是一种知识的积累，或者说，知识的积累也是一种能力的积累。这种积累，我们今天来看，一种是积累在个人身上的，这样构成个人的人力资本；一种是积累在组织层面的，就是组织资本，或者称之为管理体系。“铁打的营盘流水的兵”，所谓铁打的营盘就是知识积累的组织层面，谁走了都不怕。
这样组织就获得了一种自由。我们团队当时写《华为公司基本法》的时候，曾经差点把这个观点也写进去，就是任总讲的，企业要实现自由的发展，必须摆脱三个依赖：第一，摆脱对资金的依赖，资金是寻找机会的，你能抓住机会，能创造出机会来，资金是上门找你的，不是你找资金的；第二，摆脱对技术的依赖，要有核心技术。一个企业不可能掌握所有的核心技术，但是得有几项竞争对手绕不开的核心技术，那就可以形成专利互换、核心技术的共享，相互之间的契约；第三，摆脱对人才的依赖，就是企业依靠人才，但是不依赖人才，特别是不依赖某个人。如果企业离了谁不行，这个企业的价值评价和价值分配体系一定是扭曲的，一定发展不好。
所以在企业中，一个是个人人力资本的增长，一个是企业组织资本的知识积累。管理体系的效率、科学性和灵活性，在企业的初创阶段不能适应企业成长的要求，随着管理能力渐积累到一定程度，逐渐能够驾驭企业的成长，随后就是当企业的成长不能给能力、知识的积累提供更大的施展空间的时候，这些能力就要找出路，所以人才的流动某种程度上也是因为企业不能给他提供更大的成长空间。
彭罗斯说，企业现存的人力资源既刺激了扩张，也限制了扩张的速度，因此，有经验的内生管理者的可获得性便成为企业在任何时期计划并实施企业扩张的制约因素。真正的优秀人才始终是稀缺的，企业靠从外部引进高端人才来支持其成长，只能起到一种补充的作用，关键是企业要能够从内部培养出未来的顶尖专业人才、宏大的管理者队伍，以及未来的经营人才，这是企业人力资源管理面临的最大挑战。华为也在面临这个挑战，外界不断质疑华为在任总之后怎么办？我想，华为高层对这个问题的关注要远胜过外部，华为是在通过公司治理结构的设计解决这个问题，这不在我们今天的讨论范围内。
那么，在这样一个核心价值观的支撑下，我来看华为的人力资源管理框架。这个框架本身实际上渗透了核心价值观，处处体现了核心价值观。最近有一本书叫《清教徒的礼物》，大家有兴趣、有时间可以去读一读。企业，特别是优秀企业的成长，他的高管是要有信仰的，不光是要有能力。
前几天，我和我的一个毕业的博士生有过一番讨论。他现在创办和经营着一家汽车配套电子部件企业，企业做得不大，二十几个人，但是每年五六千万的销售收入，一两千万的利润，活得挺好。他控制大客户关系，从大客户那里了解到需求之后，形成产品概念，然后让员工开发，核心的技术在自己手上，其他都外包。他现在就有一种感觉，也可以说是一种困惑，就是钱多了以后，找不着做企业的目的是什么。我们讨论说，一定要有一个升华，原来是生理需要、安全需要、友爱的需要（家庭，团队），甚至自尊需要，但是，money is not everything，钱不是所有的一切，做到一定程度，像他这种小企业不缺钱，自己也不缺钱的时候，那驱动他的动力是什么呢？我说你是博士生，你应该研究你自己，就是要有信仰，要有使命感。
《清教徒的礼物》就是讲美国上一代或者前两代的企业家靠信仰支撑，但是1970年代以后，金融资本家开始接管美国企业，唯利是图，于是乎办企业是为上帝创造人间天国、勤俭、亲历亲为、集体利益高于个人利益等企业家的新教信仰越来越淡薄了。其实现在大多数企业特别是优秀企业，都有这个问题，不光是企业家，高管也是这样。
华为的人力资源管理框架是由4个基本要素构成的有机结构。核心是以奋斗者为本，这不光是价值观，而且也是人力资源政策，包括奋斗者的权利、义务、机会、利益等，包括奋斗者退休以后的补偿政策。这是华为整个人力资源管理框架的核心，围绕这个核心是三大要素，分别是：价值评价，价值分配和人力资源流动。
价值评价是对员工为客户和企业创造价值过程中的贡献做出公正的评价。实践表明，对员工贡献作出公正评价是最难的，如果评价不公正，分配就很难做到公平。所以，价值评价的公正性为价值分配的公平性提供了前提，而价值分配的任务就是合理地解决公平性。一个公正性，一个公平性，如果企业人力资源工作能把这两个问题解决好，人在企业里就干得痛快，奋斗、累、痛并快乐着，把工作和奋斗当作一种乐趣，把奋斗的结果当作一种成就，当作人生价值的一种体现。人寻求意义，人生的意义首先来自人们所从事的工作，工作要有意义，企业要为员工的人生注入意义，企业要做到这一点并不容易，比如，企业如果是为股东价值最大化，能否使员工感觉这对他有意义呢？这个问题值得企业家和经理人思考。
人力资源流动的涵盖范围其实是个很大的领域，包括人员招聘要用什么样的标准，招什么样的人进企业，员工进来以后在企业内部上升的通道、横向的调动、能力的锻炼和培养，直至员工离开企业（不管是退休的方式，还是离职的方式，还是被企业辞退的方式）等等，这一整套的人事政策都归在人力资源流动这个要素里。
华为在这3个要素上形成了一套颇具特色的政策，下面分别进行简单地、扼要地讨论。
价值评价：“三权分立”，确保公正
① 价值评价标准：责任结果导向
首先是价值评价的公正性。价值评价的公正性，怎么做到这一点，取决于两个关键的因素：一个是用什么标准来评价，一个是依据什么程序来评价。
华为的标准，经过这么多年的提炼和演变，就是6个字——责任结果导向。首先是结果导向，凡是能够用结果来对贡献和业绩进行评价，首先是结果的评价，这就包括比如在市场体系、研发体系进行结果的评价，摆脱基于职位、职级评价的束缚，销售的评价特别是奖金的评价，不受职级的限制。
结果评价是公正的、客观的，但是仅仅用结果来评价，它也有局限性。
第一，企业不是所有的岗位都能直接产生结果，还有一些不能直接产生结果的岗位，比如管理性、支撑性、服务性等岗位，怎么去评价贡献，这是在评价的公正性上遇到的很有挑战的问题。
第二，基于结果的评价，往往是短期的、当期的，长期的贡献在当期不产生结果。比如前面提到的华为无线产品线，1997年之前无线产品线就成立了。1997年，华为无线通信产品2G基站全套设备通过了邮电部的入网许可证，但是没有市场，市场已经早就被西方公司占领了，华为当时被逼得打开了一个细分市场，也叫边缘市场，就是西方的无线通信设备装在城市里是满负荷运转，装在高速公路边上，利用不充分，当扩容的时候，华为挤进来了。扩容的时候，不要再去买西方公司的设备，把边远地区的设备搬迁到城区来，由华为来装备边远地区，用华为的设备，更廉价、性能也更好，华为就这么挤进了市场。
但无线市场一直突不破10%的份额，后来被逼的只能到国外去突破。华为的国际化实际上是被逼出来的，当时的市场环境逼得华为把设备做得更小，更集成，对环境要求更低，更节能，发热度小，不用空调房子来降温，野外刮风下雨什么的，都能抵抗，照样运行。这样把华为逼出来了。所以华为现在的设备是越做越小，容量越做越大，这和当时形成的基因有很大关系。
从1997年到2007年，10年不盈利，但10年中，华为始终在持续投入，几千人始终在开发，在研究。10年以后，即2007年盈亏平衡了。市场总是对的，和市场较劲，最后输的总是自己。真正适应了市场，从短期看可能是要投入，长期看是能力和机会。
回到结果评价上，华为的标准是责任结果导向，关键事件，战略贡献，长期贡献，这都对履行职责和担当责任的评价时关注的要点，而在分配上，通过对长期贡献的追溯，进行合理补偿，不让雷锋吃亏。对此，我们在价值分配部分还要进一步讨论。
② 价值评价程序：集体地评价干部，集体地使用干部
从程序上来看，华为一直在坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，评价不是由上级主管一个人说了算。
西方是强调授权主管个人，强调责权对等，既然个人承担了单位的、部门的责任，相应的下属评价权就在个人手上。
但华为不这样做，它是由管理团队（比如代表处的管理团队）来集体地对员工做出评价，做出强制的排序，而且公示评价的结果，用公开来保证公正。员工如果对公示的评价结果不认可或认为不公正的话，可以向上一级部门申诉，上级主管部门一定要和申诉的员工面谈来解决问题。通过这样的一些程序来保证对员工评价尽可能地公正。尤其是绩效评级，对员工的升职、涨薪、晋级（华为有任职资格体系，任职资格是晋级的参考因素）、配股都有很大的影响，应尽可能公正。
华为内部持股的每年配股，是饱和配股，就是对每一个级别规定了一个配股的上限，超过这个上限只能拿已有股份的分红不能再购股，除非晋升到更高一级上，才有配股的额度。为什么要这么做呢？这是为了确保内部股票的整体的盘子在扩大的时候，在增量部分能够更多地向新员工和优秀员工倾斜，这样实际上是稀释了老员工的股份，所以为什么任总的持股比例只有1.4%？就是20多年不断稀释的结果，任总把大量的股权分给了骨干员工和优秀员工，凝聚起18万优秀员工。
评价结果有这么重大的影响，就对公正性提出了高要求。集体地讨论干部，是要有制度安排的，在华为内部叫“三权分立”制度。具体讲就是赋予日常实际管理干部员工的相应的行政管理团队具有建议权，要提拔哪个员工，给哪个员工涨薪、评级，这个建议权是在行政主管，准确地说是行政管理团队；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部和干部部以评议权，干部部是人力资源部在产品线和地区部的下一级组织，这些组织拥有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部以否决权和弹劾权。在华为的集团管理层，设有道德遵从委员会，其中党委的代表占了很大的比例，道德遵从委员会有否决权和弹劾权。
由此可见，华为在决定人的选拔、任用、奖励、处罚等问题上，是非常慎重的。但为了确保公正性和公平性，在这个事情上多花点时间，是值得的，是应该的。这也是任总一贯的管理思想。记得我最早执笔《华为公司基本法》的时候，在北京新世纪饭店的咖啡厅里，任总我们起草团队、还有现在的董事长、当时的孙总一直聊到晚上2点钟，人家后来轰我们走了，临走的时候，任总留下一句话，我至今印象深刻，他说：“重要的事情不着急，着急的事情不重要。”所以评价干部，评价员工，这都是公司重要的事情，重要的事情不着急，不能草率。
有人说了，包括华为有的干部也会说，许多精力花在评价干部、评价员工、涨级、提薪上，把这些精力花在业务上不是更好吗？其实，正是在这里花的大量精力才确保了干部员工能够把更多的精力投在业务上，这是值得的。
这就是华为的特点，和西方有很大的差别。西方是在国家层面、政府层面用“三权分立”，是为了制衡，而华为把“三权分立”用在评价干部身上，以此来确保公正性和公平性。它也可以看作是对行政主管个人权力的一种制衡。
价值分配：向奋斗者倾斜，兼顾公平
华为价值分配的公平性首先体现在向奋斗者倾斜，按贡献合理地拉开分配差距上。
外界盛传2016年华为员工的人均薪酬是9.5万美元，其实算一下也能算出来，华为薪酬总额是160多亿美元，18万员工，人均薪酬可不就是9万多美元嘛。
平均薪酬披露后，华为的《心声社区》出了篇文章——《华为日益富贵化，福兮祸兮？》文章做了个薪酬对比，和Google、微软、爱立信等都比较了一下，华为的人均薪酬比爱立信高，爱立信大概是是8万多欧元，本来爱立信是很高的，但欧元现在已经贬到兑美元是一点零几了，所以现在爱立信的人均薪酬反而低于华为了。最高的是Google，11万多美元，其他几家的人均薪酬都在9万多美元，和华为差不多。数据显示，华为的人均薪酬已经进入世界顶级ICT公司的行列。其实也合理，没有这样的薪酬水平，就吸引不来世界顶尖的人才，但是9.5万美元只是平均数，在内部是要按贡献拉开差距的，差距比这个平均数更重要。
这就出现了前文所说的海外员工调不回来的情况（当然，调不回来只是说说，真要调回来也得服从公司的调动）。调不回来，为什么呢？因为调回来以后，薪酬政策是易岗易薪，岗位变化了薪酬要随岗位走，出去的时候涨一级，回来的时候这一级就降下来了，然后津贴就没有了，奖金也有了很大的变化。华为的薪酬和奖金是先给整个市场体系打个包，奖金根据一个公式计算，然后市场体系再给每一个代表处打一个包，根据代表处的业绩以及代表处所处的发展阶段来确定。代表处内部尽管有差距，比如代表处内部管理和支撑平台的员工，包括财务、人力资源等功能部门，还包括支撑部门，收入还是比国内高得多。所以，从海外调回来就是国内职能部门的收入水平了，还有岗位和区域的差异，可能一差就是几十万元。
向奋斗者倾斜，按贡献合理拉开分配差距，这几年在逐渐拉开。华为一般职能部门的管理人员，与业务部门同职级的工资水平是一样的，但奖金随业绩和贡献大小走，所以，职能部门与业务部门，国内与海外同类部门的员工薪酬收入，差距还是很大的。加大薪酬分配的力度，按责任、按贡献合理拉开差距，给做出突出贡献的一线市场员工、研发骨干、业务骨干更高的薪酬和奖励，这符合公平原则。
做出高业绩，首先是目标的确定要具有挑战性，再有就是激励要与业绩挂钩，不封顶。华为的业绩压力是很大的，年初做计划的时候业绩目标就定得很高，完成上级下达的目标就已经很吃力了，甚至年初看着目标都没有把握完成。但到年底，一般都完成了。可见许多市场机会是在压力下发挥主观能动性创造出来的。
①“不让雷锋吃亏”
战略性任务当期可能没有直接的业绩，或者战略性贡献尽管有追溯和补偿的机制，但当期还不产生业绩，很难基于业绩进行及时激励，华为对于这样的员工，在奖金上、分配上，与直接做出业绩的员工是有差距的，但是在职级的评定上、在工资上、待遇上，是考虑过去的贡献的，实际上是基于能力的，这个机制对稳定队伍起到了关键作用。华为对这些长期贡献的员工在分配上有一个形象的说法，叫“不让雷锋吃亏”，就是说长期贡献结果产生了以后，华为会引入一个“回溯”的机制，对在过程中曾经做出过关键贡献的员工，要在他们的晋升评价中记一笔，“不让雷锋吃亏”。
这也可以说就是华为的文化。说道企业文化还有一个更深的层次。美国麻省理工学院企业文化方面的大师沙因认为，企业文化更深的层次是假设的层次，假设的层次往往不是写在价值观上，不是直接表述出来的，是人们内部隐含的、影响并支配人的行为、真正决定行为和动机的这些因素。
“不让雷锋吃亏”其实就是一种假设，把它写在《华为公司基本法》里，说华为“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。但对于新员工来说，公司告诉你，在华为“不让雷锋吃亏”，那他信不信呢？他可以信，也可以不信。我看过一篇培训员工写的文章，叫《是太阳就会升起》，可见，正式入岗前半个月的培训，把他的假设体系建立起来了，他认为华为不会亏待奉献者，努力就行了，是太阳就会升起来，但这只是一个假设。这个员工入职了以后，进入部门以后，进入具体的岗位以后，最后发现“是太阳，升不起来”，那假设体系就会整个反过来，就会变成“是太阳不一定能升起来”。而如果入职以后发现“是太阳，确实能够升起来”，公司讲的是认真的，是说到做到的，那员工再去工作的时候，再去努力的时候，他就不会去斤斤计较，给他分派任务或者调动，他不会去怀疑未来到底公司说话算不算数，未来对他来说不再是不确定的，而是在很大程度上是确定的。这就是文化，这是最重要的文化：到底员工怎么想，到底企业的这套价值观和政策员工信不信，是不是全心全力在照着它做，这是真正在起作用的文化。所以华为说“以奋斗者为本”，那就要有相应的政策作保证。比如，奋斗者退休的时候，可以把股票带走，成为公司的投资者，继续享受分红，这是政策，它体现的是“以奋斗者为本”的文化。
华为的退休年龄是45岁，45岁就可以退休。45岁退休的时候，以前公司对骨干员工是要做工作的，公司希望你留下来，更好地为公司发挥作用，培养你不容易。现在不是了，现在员工到45岁，如果他想留下来，要写申请，说明自己要留下的理由，公司专门有委员会来对申请进行评审。评审通过就留下，评审如果没有通过，45岁就带着股票退休了。
有些员工私下里跟我说，45岁太早了，自己还很想留在华为工作，对华为也是有感情的。我就跟他们解释，这个政策是公司高层反复讨论过的，不是轻易定下来的。同时，从个人来说，是45岁退休还是50岁退休，哪个在劳动力市场更有竞争力？他说那当然是45岁退休了，45岁又有经验，又还年富力强，在劳动力市场还是很值钱的；到50岁，招聘的公司在录用的时候就得掂量掂量，还能用几年，值不值得。
除了物质奖励，华为这几年非常重视非物质奖励，即荣誉制度，发金质奖，发金牌。2013年，华为第一次评的金牌是“蓝血十杰”，主要是对过去十几年中为公司引进西方管理体系持续做出重要贡献的一些骨干给予一种很高的荣誉，金牌发了200多块，评了200多个“蓝血十杰”。公司专门开了表彰会，金牌是拿到法国一家有1千年铸币历史的铸币厂特别铸造的。2014年，又扩大到两三千人。2015年，又继续扩大，2015年底时，金牌已经发出去2万多块了。有一次我跟任总聊天时问：您不担心金牌发多了以后金牌的含金量会被稀释吗？所谓金牌的含金量（不是真正的含“金”量），就是金牌奖励的激励作用、人们对它的重视程度。当时任总就讲了一番他的道理，他说他在70年代当兵的时候，那时部队评选“学习毛主席著作积极分子”，那是极少数优秀的士兵，大概不超过5%。但是还有一项荣誉——“五好战士”，这个“五好战士”荣誉覆盖了超过50%的士兵，这样就使得优秀士兵是多数而不是少数，这就形成一种势，形成一种场，后进的士兵就坐不住，因为多数人都是“五好战士”，为什么你不是啊？所以后进就更努力，那先进的士兵又会被后进的推动着，也更努力，以保持荣誉。华为就是要学习部队的这种做法，要使华为的优秀员工成为多数而不是少数，所以这个金牌还要多发。
我引用了一个成语，对任总说：这叫“蓬生麻中，不扶自直”。这是荀子的话，蓬草本来是匍匐地长的，但它长在麻中，不由得它不直着长，要生存要见阳光，就得直着长，谁让你长在麻中呢。所以，关键是企业要把文化氛围、价值观、政策系统调整好，把各项人力资源政策的内在一致性校准，然后，甭管“90后”员工进来，还是将来的“2000后”员工进来，进来以后就面临基本的选择：适应这套系统，就会获得快速的成长，利益、荣誉也都有了；不接受这套系统，那就对不起，你可以选择离开，企业不是慈善机构，公司再去找认同这套系统，认同这个价值观的员工进来。
②“利出一孔”
一方面是在分配上对广大员工干部中的“奋斗者”倾斜，“不让雷锋吃亏”；另一方面，对高管的分配严格要求，四个字——“利出一孔”。什么意思呢？
任总的原话是这样的：“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入只能来源于工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策会在‘利出一孔’中越做越科学，员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。”
这句话后半段实际上指的是腐败行为，就是高管、高层利用自己的职权，比如介绍自己的熟人、自己的亲属来应聘华为的供应商、合作伙伴，这属于腐败行为。介绍自己的熟人或亲属的子女来应聘华为的员工，这属于腐败行为，坚决禁止。
关键是这段话的前半部分，就是高管和骨干层的全部收入只能来源于工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入，比方说高管和骨干，在华为有严格的规定，不允许炒股，也就是不允许通过炒股获得其他收入；因为高管和骨干一旦去炒股的话，那精力和心思就不可能全部用在公司的事业上和工作上，这是不允许的。
还有，持股的员工在持股协议上都有这样的承诺：不允许从事第二职业，一旦发现，公司将回购你的股票。所以，华为是管得很严的，之所以能管得严，是因为效益在不断地增长，有这个支付能力，随着支付能力的增长，对干部行为的管理也更严格。这样干部把全部精力用在工作上，公司的效益就会更快地增长，这是个良性循环效应。
特别是对高管和骨干的收入来源限制，使高管和骨干的利益和公司的兴衰绑在了一起，一荣俱荣一损俱损，高管和骨干层是齐心的，员工就是“蓬生麻中，不扶自直”，整个价值评价体系就建立起来了，标准就建立起来了，所以华为对外部披露的平均薪酬水平，说高也高，其实也是合理的。一方面，作为一家跨国公司在招本地员工的时候，给的薪酬水平就是这个水平，就得高于本地的平均水平，否则优秀人才谁愿意来。本地员工现在已经三、四万人了，所以整个薪酬体系必须作调整。本地员工的薪酬水平高于当地的平均水平，那如果华为去的这些本土员工和本地员工薪酬差一大截，你要他们业绩做得更好，那整个评价和报酬体系就乱了。另一方面，人均薪酬水平看起来是很高，而且逼近了业界最佳公司的水平，但是，薪酬在销售收入中的比例并不是很高，160多亿美元，18万人，9万多的平均薪酬，如果是800亿的销售收入，比如说，2016年要是达到预算目标的800亿美元，那160亿薪酬占800亿的比例是20%，这个在高技术企业里是不算高的。华为前几年已经把薪酬涨上去了，最高的年度薪酬占比占到24%，这几年，由于不断地管理变革，提高效率，改进内部的管理，控制人员的增长，人均效益上去了，人均薪酬上去了，但是总体薪酬占销售收入的比例却是在逐年下降，企业的薪酬成本竞争力在上升。任总几年前提出，未来总薪酬占销售收入的长期合理比例是18%，现在是在向这个目标趋近。
“利出一孔”的思想最初是出自《管子》，管子在他的《国蓄》中，原话是这样的：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半诎（战斗力已经折损了一半了）；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”
这是管子辅佐齐桓公成为春秋五霸之首的治国方略，当然我们今天只能是借鉴，今天不能说是“予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君”，企业也不是君主制的组织，不是王朝组织。但是如果按照美国经济学家熊彼特的观点，他认为企业家创办企业的动机实际是三个：第一个就是存在有一种梦想和意志，要去建立一个私人王国，常常也是（虽然不一定）一个王朝。也可以说这种动机是权力动机。当然“王朝”组织在现代社会中已经是落后的组织，越来越少，但是企业的组织形态更接近“王朝”的组织形态，因为企业是追求效率的，是处于市场竞争和淘汰中的，是要有竞争力的，不能脱离效率讲公平；这就要求企业的命令系统、指挥系统一定是上下要很有效率很有执行力才行，这是企业的特点。企业不能老跟你去谈判，老跟你去协商，不能哄着你干，那还叫什么企业。第二个动机是存在有征服的意志，战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。第三个是获胜的动机，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。这一类动机，在三类之中，是最明白不过的反享乐主义的。
这是熊彼特的经济发展理论的观点。任总能把98%的股权分出去，他就是要把企业做成世界范围的行业领导者。把利益让出去，让员工拿到高薪。员工拿到高于市场的薪酬以后，就更珍惜自己的工作机会和岗位，而这种更珍惜，实际上使员工更依赖于组织，这样就为加大管理力度、加大执行力提供了前提条件。所以华为的执行力是有文化基础的、有物质基础的、有精神基础的。
大家有兴趣可以去看看《清教徒的礼物》，企业做到优秀的层次以后，他的理念，他的文化，是带有宗教的特征的，否则他追求什么，他持续增长的动力何在。
高管选拔：“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”
高管的选拔，怎么做到更公正、更胜任，这是企业人力资源管理的首要问题。华为遵循的选拔原则，也可以用两句古话来表述，就是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。这两句话是来自于韩非子，韩非在他的《显学》里讲的两句话，但这里的两句话和韩非的原话差了关键的一个字，韩非的原话是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。”州就是地方机构，部就是内阁六部，实际上我们历史上历朝历代从内阁选拔宰相可能更多，但是在和任总讨论这个问题的时候，任总说，华为的高管直接从功能部门选拔上来是有局限性的，他的视野，他的立场，他的观点，他在运营上，在重大决策上，是有局限性的，所以华为的高管一定是要有跨部门任职经历的，特别是海外大国代表处的一线代表独当一面的任职经历。比如你在产品线总经理的岗位上干得很好，你还能在海外大国代表处的岗位上干得很出色，这才具备选拔进入高管行列的资格。
另一个战略性地管理人力资源流动，也就是干部的使用和培养。任总在2014年12月提出：干部要在最佳的时间段，在最佳的角色上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。这里的合理回报，就是基于业绩按照市场水平给够。这项政策关键在于怎么让年轻的、优秀的员工快速成长，把他放在更适合的岗位上去，让他去发挥作用，发挥潜力，为公司创造更大效益。人的最佳工作年龄段也就那么十几年，企业如果不能把业绩优秀的青年才俊在他们最佳的工作年龄段上访到最适合的岗位上，让他们发挥作用和成长，实际上就把这个优秀人才浪费了。这就给企业的人事制度提出了很大的挑战，要让年轻的优秀人才快速成长，就要引入基于业绩的破格提拔机制，干部就要流动起来，就要能上能下。我把这种人才流动制度称为战略性地管理人力资源流动。他是企业可持续成长的保证，是基业长青的重要保证。这方面华为的探索值得关注，当然也难免招致一些批评，因为触动了一些人的既得利益。所以，管理人力资源流动是华为人力资源管理框架的重要组成部分。
