参观华为
在任正非眼里，这个世界未来是质量的世界，他坚信瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。“华为一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。”
华为30年如一日深耕研发，投入上千亿研发费用，对我们有哪些启示？
华为创造了一个又一个奇迹：通信设备领域的全球第一，三分之二收入来自海外，迄今仍是中国本土企业向全球化企业跃迁的典范，而它的基础却几乎是一穷二白。尽管“互联网思维”的大潮之下，也有一些人看衰一贯内敛低调的华为，但华为从不回应，只用成绩单说话：据世界知识产权组织(WIPO)公布的数据显示，2016年，华为技术有限公司申请了3898项专利，连续第二年居全球企业之首。
华为公司走廊里挂着一幅画：一片石头沙砾中拱出了一株生机勃勃的绿草。星星之火可以燎原，一颗绿草也可以渲染成一片春天。显然，华为正走在通向春天的路上。
任正非曾讲过，华为是不谈成功的，我们只有成长。华为何以成长为今天的样子？研究华为的大咖们，他们心中的华为又是如何炼成的？
01 任正非用人的办法可能比三星强
周其仁，著名经济学家
任正非当时一直说不懂管理，也不懂技术，越是敢说这个话的人，越是自信的人，他知道可以跟你对话，可以跟世界上很多人才对话。所以每个老总在企业发展的不同阶段，要配置这个资源，要超前一点，比你的战略早一点，跟实现你这个战略有关的人才接触。这就需要你明白，人才都是可以交的，都是可以通的，你要有信心。你在某一领域做得越好，你就越有资本跟其他领域的优秀人才对话、接触，一定要放开这个胸怀，不要给自己设置障碍。人经常是对和自己不一样的人感兴趣，你只要不一样，就可以跟很多人来往。
人才储备要适当超前，当然用韩国三星的那个办法，以市场三到五倍的价格挖过来，是不是很合适？任正非用人的办法可能比那个强，他实际上是用国际标准的价格请顾问公司来，顾问公司做完后他进行挑选，看中的他就不让你走。那几家公司赚了很多钱很高兴，任正非更高兴，你给我发现问题，诊断完了，处方开出来，你别走，你参加进来，直到把问题解决了才放你走，他这样用人才。
02 饿狼逼饱狼，优秀人才能够脱颖而出
彭剑锋 《华为基本法》起草小组组长
一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺。老任曾说，研发失败我就跳楼。
华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。
有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。
03 华为研发的重要背景是危机概念
郑渝生 长江商学院教授
学习参观华为后，我们说华为的研发很重要，其实研发一个很重要的背景是企业的长期观念，就是所谓的危机概念。我在好的时候，就已想到前面可能有危机，所以会继续把钱投进去，而不是很快把钱拿到家里去，或者为自己谋福利。他首先想到的是企业，对企业负责，所以在做研发时，想到的是他为这个企业过冬备粮草，所以是价值观在引导他注重研发。
价值观一直贯穿在任正非和华为的所有东西里，我们来学习往往把华为的很多东西变成一个个可以学的方法，这些其实是学不到的，因为是它的价值观贯穿在整个事情里。
所谓的价值观就是把企业做好后，他可以为员工创造价值、为客户创造价值、为社会创造价值，把这三个价值创造好了，最后为股东创造价值是结果。你首先为客户创造价值，你要为客户创造价值，要把员工的才能发挥出来，所以你要为员工创造价值，这是一个正循环。
04 华为奇迹背后有四大驱动力
韩向东 华为二期学员
通信设备行业是一个强手如林的高科技行业，技术密集，人才密集，资本密集。华为作为起步最晚的公司能够突破重围，笑傲江湖，靠的是什么呢？最主要的是华为非常好地把握了通信设备行业的产业特点，摸索、形成了一整套符合行业发展要求的商业模式，在这一模式中真正实现了客户驱动、技术驱动、人才驱动、文化驱动四位一体的管理体系，这是华为能够取得现在成就的关键因素。
技术驱动是华为面临通信和IT技术发展日新月异的技术环境下必须建立的支撑华为发展的关键因素。高科技行业的成功企业没有不重视技术和研发的，持续地在技术方面投入，并且能够准确把握技术发展方向，是高科技企业成功的必要条件。
或许跟任正非早期的深厚技术背景有关，在当年绝大多数企业还沉浸在靠贸易赚快钱的阶段，华为就把利润的相当比例投入到产品开发中，并一直坚持下来，持续大力度进行研发投入，而且把握住对关键几次技术升级的方向，形成了现在产品领先、技术领先的行业地位，同时还形成了成熟研发管理体系和强大的研发人员队伍。
人才的获得和管理是高科技企业的重要问题。同时高科技企业精英群集、知识分子扎堆，如何能通过流程和规范提升团队合作效率，同时又能有效发挥每个个体的积极性、能动性，是每个高科技公司管理者的重要任务。
05 力排众议，给钱鼓励团队悄悄干
陈德胜 华为高管
1993年，华为的CC08机研制成功。CC08机真正诞生了以后，才表示华为拥有了自己核心一点的知识产权。当年华为还成立了一个兰博公司，成立的时候，内部的争议非常大，因为公司在1993年，规模还比较小，当时要拿出将近3000万人民币到美国投资建这个公司，而这个公司没有具体的业务，后来变成华为研发副总监以上的干部分批次的在那里待上半年，让他们接受最新的创新的东西。因为任总曾经说过，也许在美国硅谷的一个很不起眼的咖啡馆里，两个很不起眼的工程师闲聊天，他们谈的东西可能就是未来五到十年通信业发展的卖点，所以华为要去捕捉这些点。
当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。
06 持续大规模投入，缩短与对手差距
陈培根 华为公司总裁办高级顾问
开拓国际市场的最大问题是华为向别人转让什么？哪些东西是自己的？你若打入别国市场只能是补充它们没有的东西，即便别的国家想要接受你的技术转让，但若含有他国专利的话，是不能彻底转让的。
高科技产品的附加值就在知识产权，华为从一开始就很重视。高科技产品必须是世界性的，如果产品没有知识产权，不能拷贝到全世界，生存就有问题。华为公司一定要重视知识产权。华为的竞争对手就是世界著名企业，只要一家公司突破，软件产品大量拷贝就足够供应全世界，华为要采取措施，技术持续领先，产品比别人先进，服务比别人好，价格比别人低。华为持续大规模投入，就是要缩短与竞争对手的差距，提高华为产品的领先地位。
产品基础是研发，没有研发不要谈产品，华为公司持续大量的投入，按照每年销售的10%投入到研发中。华为15万人中，40%是从事研发的。既然研发是产品战略的基础，对研发的管理就更加重要。因为研发是烧钱的，烧得很厉害，研发出来的不对路，公司就会死掉。所以，产品研发的管理制约着华为公司的生存。
