为何任正非还不断提“坚守本体”？

又一次在华夏基石十月管理论坛上与大家见面。今天华夏基石十月论坛的主题是《谷底重生——产业互联网时代》，我想用一些简单的图来分析一下华为，看看华为在互联网时代是如何思考、如何实践的。

互联网会改变一切吗？这对企业、对人来讲都要面临的一个问题。

• 扩张式的、资源掠夺式的高速发展模式终结

从中国目前的形势来看，我们正处于宏观经济、社会经济运行的一个转型期，转型正在发生。过去那种扩张式的、资源掠夺式的高速发展模式终结了，转入到一种内敛式的、管理效率式的低速发展模式，我们已经进行了转换。在这种形势下，最直观的挑战就是市场机会和需求减少，产能过剩，市场竞争加剧。事实上，不仅是实体经济过剩，现在互联网也过剩。我们每天被海量信息所包围，太多了，我们真正能看的有多少？这说明互联网也存在过剩的情况。

• 更多的企业出局：从“战国”走向“春秋”是必然趋势

同时，行业洗牌开始，形成了兼并整合的马太效应，企业走向集中、走向垄断、走向寡头，企业规模和领域的扩张，产业链的延伸挤压效应增加，在市场供给过剩的情况下，我们这个市场容纳不了这么多的企业，就会有更多的企业要出局。比如房地产市场，美国四家房地产企业控制着美国90%的市场，但是中国有六万家房地产企业。那么由“战国”走向“春秋”，这是一个必然趋势。所以在中国，很多企业都面临着能否能活得下去的问题。

在我们会场的不远处，就是摩托罗拉大楼，看到它现在的萧条，回忆它曾经的辉煌，令人唏嘘。

虽然未来很美好，但同时我们也知道，未来是有不确定性的，这一点大家都已经达成共识。这几年，互联网思维非常热，今年稍稍降了温。大家都在谈互联网的“五个去”：

• 去中心化；
• 去组织化；
• 去KPI化；
• 去风口理论；
• 去实体化。

都去了，还能回得来吗？我想我们还是应该回来。所以针对互联网的“五个去”，我认为必须“五个回来”：

• 回归科学管理；
• 回归商业逻辑；
• 回归商业本质；
• 回归商业常识；
• 回归商业理性。

许多企业依然处于现实与愿景的煎熬中，在去和回的焦虑选择中不知何去何从。

关于“互联网+”和“+互联网”、大众创业、万众创新，是非常好的口号，但是我持保留意见。国家提出，新兴型工业化之路是：坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥。定义非常好，但是路在何方？一片混沌、一片迷茫、一片雾霾。我们又如何跨越工业3.0？还有，不要忘了互联网泡沫的存在，它什么时候破？我们要主动拥抱互联网，但是如何去拥抱？

杨杜老师也讲到，我们要以美国和德国为标杆。对比国企、新工业化、工业4.0和美国的工业互联网，我发现德国的工业4.0路线图很清晰。

具体来讲，德国的工业4.0的愿景是：未来10年，基于信息物理系统（Cyber-PhysicalSysten，cps）的智能化，将使人类步入以智能制造为主导的第四次工业革命。产品全生命周期和全制造流程的数字化以及基于信息通信技术的模块集成，将形成一个高度灵活、个性化、数字化的产品与服务的生产模式。

它的战略要点则可以概括为建设一个网络、研究两大主题、实现三项集成、实施八项计划。即：

• 建设一个网络：信息物理系统网络；
• 研究两大主题：智能工厂和智能生产；
• 实现三项集成：横向集成、纵向集成与端对端集成；
• 实施八项计划：标准化和参考架构、管理复杂系统、工业宽带基础设施、安全和保障、工作的组织和设计、培训和持续的职业发展、监管框架、资源利用效率。

德国已经清晰了他们未来4.0的基本原理，是以智能制造和信息物理系统为核心的。而在我们国家，这个愿景更多的是一种概念和定义。因此，我们的企业到底怎么走？我们看看华为在怎么做，也许对大家有所启发。

二、从华为的互联网化看未来机会

华为也在互联网化，叫做“羊联网”。当我们提出，在互联网时代到底是“+”还是“被+”时，华为已经在“+”了，那么它在“+”谁？我们来看他的智能牧场。

在智能牧场，搭建太阳能供电系统、羊道、AR561视频网关、RFID天线、LTE天线，并给牧场的羊佩戴TRID芯片。现场回传的数据通过华为敏捷物联网平台对接到客户的电商平台，完成“羊联网”的整套方案。简单地说，在800公里之外，就可以实现对这些羊的监控，它们是在吃草还是在在睡觉？都可以了如指掌。而且有门禁系统，哪只羊出了圈，芯片系统都可以向我们发出口令，这实际就是在应对工业互联网时代。

所以，我认为在未来能够取得成功的企业，是能够在科学上取得进步的企业，这样的企业是“+”别人，而不是“被+”。能够主动进行“互联网+”的企业，我认为他的发展前途必然是光明的。

2华为的“物联网”：提供互联网技术

华为也在“+”汽车工业，别人是汽车生产、制造，华为是为这些厂家提供互联网技术。

华为的海思芯片击败了包括高通在内的众多传统芯片巨头，独家中标奔驰第二代车载模块全球项目，合同期是十年。华为也在“+”海尔，也在“+”东风汽车。

事实上，尽管华为是一个成功的企业，但是也在尝试转型，由CT公司向ICT公司转型。我们可以看看关于华为出差的大数据：

• 全年107532人出差，人均出差4次
• 飞行目的排序：中国、德国、印尼、美国、英国
• 国内出差地排序：深圳、北京、上海、南京、成都
• 飞行最多的职位：管理、销售、营销、服务、采购
• 出差距离1158,410,832KM，可绕地球28905圈，往返火星2趟+
• 单人飞行距离最长的68275KM，可绕地球17圈
• 最牛的飞行家——123次/年，平均3天一次
• 飞行最多的年龄：32岁
• 出差男女比：86：14
• 最忙碌的飞行月——3月
• 最HOT的飞行——12月份的第1天

我们很多企业都在谈大数据，却只是盯着别人的大数据，自己有什么数据不清楚。我们首先应该把自己内部的一些基本数据挖掘清楚，这里面就有效益、就有资源、就有利润。

在互联网时代，我们还要考虑到科技进步所带来的颠覆，这个颠覆就是新材料。最近华为在英国曼彻斯特大学合作成立了石墨烯研究所，去年任正非去日本出差，见了稻盛和夫，所谈的也是新材料。新材料的变革会带动未来很多企业产生一种格局性的变革，这就是真正的颠覆。

还有我们的“硅时代”。硅是什么？硅就是石英石，石英石是什么？就是河沙。在互联网时代，我们出现的一个很大的矛盾就是供给的无限性和需求的有限性。那么在未来“硅时代”、“石墨烯时代”会带来哪些变化？一旦这个时代到来，可能会对我们很多企业产生致命性的影响。

回到华为。在产业互联网时代，任正非作为企业领袖，他是怎么思考？怎么看待互联网精神和互联网思维的？这些，可能就是华为对互联网时代的一些基本判断。

• “我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化；工业自动化以后，才可能走进信息化；只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业 4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为‘夹心饼干’。所以我们国家要踏踏实实地迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平，从人的质量入手。”

任正非把步骤看得很清楚。

我们不可能一步迈入新时代，一步迈入工业4.0，可能先要经历2.0、2.5，还有3.0之路。很多企业还要思考一个问题，你的企业、你的团队，能否掌握信息革命的这些工具，能否攻克工业革命的堡垒？自己手里的那张“旧船票”，还能够登上产业互联网的这条“快船”吗？这种变化我们能适应吗？所以任正非提出来要踏踏实实迈入工业自动化。工业自动化是什么？工业自动化是工业信息化的前站。

任正非的一个基本观点：“一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……”

华为现在干什么？任正非总提出一个很重要理念，桃子树上长西瓜。他说：

• “你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台，根状要分不同客户去汲取不同营养。”

这句话该怎么理解？比如现在最典型的是大家都在谈华为手机，华为手机是什么？是“富二代”创业，它秉承了华为的管理体系，秉承了华为的运营体系，秉承了华为的文化，然后在一个新的领域，做出了有目共睹的成绩。但是现在外界有一个错误的理解，把华为和手机划等号。华为不是手机，华为的手机也不是“荣耀”，因为“荣耀”在华为互联网这块业务中只占销售额的10%。华为真正的业务在ICT，在云、管、端。

对于互联网思维，任正非还提出了五个“不要”：

• “不要羡慕别人风光，别那么多互联网的冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。”

• “不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化，以免误导青年员工。”

• “不要动不动就使用社会时髦语言‘颠覆’，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这个世界，那最后他自己先灭亡。”

• “不要盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

• “不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。”

任正非在后面还补充了一句话，他说：

• “华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否保证企业活下去是最最重要的。”

针对互联网时代，任正非提出了“五要”：

• “要坚持自己的优势不动摇，还要继续往前进，这就是‘宝马’：积极关注‘特斯拉’，学习‘特斯拉’的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。”

• “要延续性创新，继续发挥自己的优势。小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。”

• “要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点，谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。”

• “要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，自我批判是拯救公司的最重要的行为。在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。”

• “要坚守象龟精神，被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”

• 在企业丛林里特立独行的乌龟
• 

最近有篇文章很火，讲的是在互联网时代，华为是最成功的转型者。事实上，我认为华为并没有转型，就如任正非提到的，要坚持“乌龟”的精神。

二十八年来华为就像是一只龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行，飘洋过海，在全球爬行，是海龟，也是陆龟。遇山爬山，遇水涉水。经得起诱惑。不投机，不取巧，不拐大弯，亦步亦趋，爬行着满足客户的需求，爬行着赚小钱。爬着，行着，追着，赶着。这只龟就超越了兔子，就变成了一只大象。在自己认定的领域坚定不移的走下去，这就是华为的演变过程。

• 从南油到深意，再到科技园；从坂田到松山，再到全球

那么华为是如何一步步坚持过来的呢？看看这几栋楼，我们就会有很深的体会：

华为的创业之地

当年《华为基本法》的起草然后到拥有自己的科技园区，从坂田到松山湖，然后再到全球。这就是一路“爬”过来的过程。所以华为的成长一不靠资本上市，二没有通过大规模的兼并，三按照严格的按照市场规律，按照自己选定的道路成长起来，华为的轨迹，就是脚踏实地、坚持、坚守，然后一步步做大做强的。

深意工业大厦

华为科技园

• 华为的龟迹
• 

任正非在接受新西兰媒体访问的时候，谈到华为成功的关键和秘密是什么？任正非回答了四个字：“不喝咖啡”。华为把竞争对手喝咖啡的时间用在工作上，想不超越都难。

• 华为的成功是“傻”

英国媒体采访时，任正非的回答更简单，他把华为成功归结为一个字——“傻”！华为的成功是“傻成功”。为什么这么说？

我们看数据：华为10年的研发投入是2000亿+， 他1年的研发投入是北京一个著名公司10年研发投入的总和。这不是傻是什么？如果拿这个钱去做房地产，收益绝对又高又快。任正非的专业是建筑专业，他要是去搞房地产，一样风生水起。拿这些钱去搞理财、去折腾基金，或者只是放到银行去，多保险，稳妥？要知道，研发投入只有50%成功的可能，另一半是失败，这是一项高风险高投入的事业——这就是典型的华为傻。但是华为从定立《基本法》时就给自己定了纪律，每年要按销售额的10%提取研发费用。2014年的研发费用投入更是超过14%。衡量一个企业的成功，不能看老板是不是成为首富，企业融了多少资，有没有在美国上市，也不是在500强中排多少位，最重要的是能够带来客户的成功，并能够赚钱。

不赚钱的企业是最无耻的企业，利润是任何一个企业的生存之本，在现实中我们看到，烧钱容易，挣钱难，赚钱更难。但是我们这个社会上，存在着很多长期不赚钱的企业，烧别人的钱。这样的企业，一旦“冬天”来临，有过冬的“小棉袄”吗？一旦遇到经济严冬，它把自己的余粮都吃完，甚至把种子也吃完，到了春暖花开的时候，别人在种地，你怎么办？

如何形容华为的性格？我眼中的华为，就象是一丛薇甘菊。我觉得薇甘菊的特性，和华为在市场的表现，以及它的产品和服务非常相似。

薇甘菊

• 华为的产品与服务：就是薇甘菊

薇甘菊是一种外来生物，它们对生存条件要求极低，一颗种子一旦发芽，就拼命攫取大地的营养和水分，然后快速繁衍，一个薇甘菊一个节一年能长一千零七米，最终能把大树缠绕至死。一粒种子，从乡村，到城市，最后可以长到全球，这是一种内在的霸气。市场不相信眼泪，市场不同情弱者，做企业，这种血性和霸气至关重要。黄巢有诗云：“待到秋来九月八，我花开后百花杀；冲天香阵透长安，满城尽带黄金甲”。这就是华为产品和服务的霸气，做企业没有这种霸气是不可能成功的。当华为弱小的时候，他不是靠技术，也不是靠产品，更多的是以那种霸气的精神状态，以那种有血性的文化，以那种对人的凝聚力去拼搏。今天，我们看到了华为如薇甘菊一样在全球生长，是不能忽视掉他背后的这些精神的。

3华为的“尖毛草”生长模式

尖毛草

还有一种草，叫尖毛草。尖毛草有一个特点，别的草都在长的时候，它就离地一寸高，但是它的根系在拼命长，最深能够达到地下28米，可以说是深深地根植于土地的。但是一旦时机成熟，尖毛草就启动了正生长模式，快速生长，一天可以长半米，比树长得还要高，最终成为草原之王。

很多企业在市场上野蛮生长，但是它的管理体系，它的基础平台没搭好，虽然野蛮地生长，但是可持续性却很差。像尖毛草这样，早期紧贴地面，像草坪一样，在初期，为打基础，积蓄力量，抵制诱惑，把握机会，以倒生长的方式为正成长积蓄能量。这是种可怕的力量，坚毅、沉静、内敛，然后一旦对环境、对机会做出正确判断后，开始转换模式，释放能量，反周期生长，就如同华为聚集目标，全力以赴。我们很多企业是强经营、弱管理。怎样使我们的管理为企业的经营成长提供强有力的驱动，这可能是很多企业面临的一个问题。

华为团队是狼性团队。虽然华为人从来没有说过自己的文化是狼性文化，但是在华为人身上确实体现了狼性。企业发展就要发展一批狼。狼有三个特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。这也包括着广阔的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。

华为的“以客户为中心”就是嗅觉；“以奋斗者为本”，强调的是艰苦积累；“持续的艰苦奋斗是一个群体的奋斗”。华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”之后有什么？有成就感、自己有改善的收入、看着公司前进方向有信心……这是华为的文化共性。也是吸引员工的地方。

• 把知识分子变成战士
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华为员工在海外

这是华为的员工，他们是知识员工，也是80后，也是独生子女，在异国他乡，为了客户产品安装，倒在泥浆里，为华为“战车”的前进扫清障碍。怎么改造这群人？怎样使他们狼性十足？是很多企业都面临的问题。

• 把独狼变成群狼
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这是华为的两张老照片，在北京研究所。一帮孩子，满脸稚气，衣着也不光鲜，可能还有点营养不良的感觉。下图成功逆袭——人变了、环境变了，但是团队的奋斗精神没有变，还在传承。虽然两张照片不是同一批人，还有外藉人士。

事实上，目前华为有17万2000多名员工，其中有4万外籍员工，在海外的销售机构实行本地化，当地员工一般已经达到70%-80%。怎么把这些不同国藉、不同背景、不同文化的知识分子变成战士？这里面的核心，是人力资源的管理问题。不管你做什么事，没有一个好的机制，没有这种力量，就没有未来的剩余价值。这与互联网思维或者说互联网时代都没有关系，这是任何一个组织，在任何时代都面临的问题。

• 可怕的基因变异：大灰狼与喜羊羊

那么华为未来还存在一个最大的问题，就是这种狼性基因的变异。华为的90后们，华为的海外员工们，能否接受、传承、认同和信仰华为的企业文化，是眼前最需要讨论的问题。如果华为这17万2000名员工，洗净了身上的泥浆，回到公司总部，坐在华为大学漂亮的草坪上，喝着咖啡，架着二郎腿，欣赏周围的美景，或者不再全世界各地出差了，就坐在办公室里听下属的PPT汇报，那么灰太狼就变成了喜羊羊，狼性基因变异了，那下一个倒下的肯定是华为。这是任正非也在思考的问题。

• 头狼不老

但是我们欣喜地看到，头狼不老！

拍那张照片的时候，任正非70岁。一位70岁的老人，还能两脚腾空地跳跃，就如毛泽东的词：革命者永远年轻！这种活力，这种精神、这种激情令人感动。在其他方面，任正非也保持了他的狼性和持续艰苦奋斗的精神。

比如按照华为的制度，任正非在国内出差是不能坐头等舱的，要坐头等舱必须是赔钱的，他也在艰苦奋斗。他出差不带秘书，并且坚持持续地学习。他能通过这种方方面面严格的自律，把他的狼性瞬息传递到他的干部，干部层层的传递，狼基因就不会变。所以我认为下一个倒下的一定不是华为，这样的华为还倒下，天理不容。

我们再谈产业互联网。是否我们的传统产业需要嫁接一些互联网的思维方式，包括互联网精神？我们产业互联网在引进别人的经验的时候，还是要守住自己的本体。那么，产业的本体是什么？我认为是工匠文化、工匠精神。

• 向李小文学习
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这是华为的一个形象广告，广告词都是任正非写的。大家都知道，这是我们已故的著名院士李小文先生。在他身上体现最多的是什么？是简单、坚守、朴素、执着。当华为副总裁到李小文先生家里商讨这张照片的版权的时候，李小文先生一分钱没要。他说，华为所坚守的正是我所主张的，所以把这张照片免费给华为做广告。任正非也受李小文精神的感动，亲自写下“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。”这么一行字。

任正非还提出，在大机会时代千万不要机会主义，应该开放，开放，再开放。我认为这句话应该挂在每个老板办公室的墙上，一天默诵三遍。市场经济充满了机会，但是千万不能机会主义。

• 坚持回归科学管理，学习“蓝血十杰”

任正非左边是华为蓝血十杰之一的黄卫伟老师；华为2014年6月18日“蓝血十杰”颁奖大会

华为坚持回归科学管理，有三句话讲的特别好，就是：

学习“蓝血十杰”对数据与事实科学精神；

学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神；

学习他们尊重市场法则，在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神，职业精神和理性主义。

我认为这对任何企业都适用。过去是经济高速增长的30年，但更多的是野蛮增长，野蛮成长，走到现在，要回归科学管理。

这是华为2015年的广告，最早的广告词是“我们的人生痛并快乐着”。《约翰·克利斯朵夫》中有一句名言：“人们总是崇尚伟大，当他们真

我看这张照片，借用一本书的名字，叫《苦难辉煌》。没有昨日的苦难，哪有今天的辉煌？没有过去的拼搏，没有过去的奋斗，哪有今天的成功？天上没有馅饼，地上却有陷阱。我们千万不要仰望星空等馅饼，那样会重重的摔在地上的陷阱里。这就是人生，这也是华为。

任正非对这幅广告的解读就是“没有辉煌，遍体鳞伤”。在这里面一个很重要的背景就是我们到底要坚守什么？我相信，一些最基本的常识、最基本的逻辑是不变的。

任正非认为，华为未来想走得更远，要更加辉煌，有重要三点：

第一，要形成坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性对应不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。

任正非这样评价这三句话：“做到这三点，华为除了胜利，无路可走。”

这是底气、是信心、是选择。

7治理从领导集团开始：华为自律宣言宣誓

图为华为领导集团进行自律宣言宣誓

特摘录几段宣誓内容：

• “只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则。”

• “只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是。”

• “只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。”

华为的治理宣言从确立至今，应该是第九个年头了。每个高层都要面向公司的干群人员宣誓。

8自我批判无止境：从泥坑里爬起来的人是圣人

这张图是任正非在核心网产品表彰大会上讲话时的情形。任正非说：

• “20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真倾听客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省、自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷进中；没有自我批判，就不能剔除组织流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习、不进步，就无法保证作出正确决策和确实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来，自我批判让我们走到今天，我们还能向前走多远，取决我们还能继续坚持自我批判多久。”

• “别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。”

图为深圳南山区明华中心，《基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟（摄于1998.3.23日）

图为华为基本法解读专著《走出混沌》（作者：黄卫伟等）

有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。这是从思想的云到思想雨的一个过程。作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。如果仅仅高高在上，必然“垂直压抑”。

华为偶尔吃吃“大锅饭”，2014年，华为将26年反腐管理改进所分享的节约奖励，共计3.74亿元人民币，平均发放给在职员工，每人2500元；2015年，华为将管理改进所分享的节约奖励，共计1.77亿美元，平均发放给所有在职员工，每人1000美元。在华为，坚决反腐，持续改进，全员分享节约奖励。

华为“班长的战争”，聚焦主航道，组织拉通，让一线呼唤炮火。联勤（参谋长联席会议）、重装旅、海军陆战队形成“铁三角”，以战略预备队作为资源池，一切都是为增强组织活力，增强组织的适应性。为客户提供及时、准确、优质的交付。

华为的经营管理，体现着三种美：一种“新常态”的成长之美，一种有效增长之美，还有一种均衡增长之美！

我们可以看到华为的人力资源增长是曲线下斜的。华为的人力资源规模一直在增长，28年的成长历程中，华为没有整体裁员过，即使在“IT泡沫”破灭后也如此。从1987年成立的2人，到1988年的14人，2000年员工规模达到16000人，十五年后增长了十倍，本年初达到172000人（其中有40000多外籍员工）。

华为人力资源增长的减缓主要原因在于“减人增效涨工资”的政策，也就是任总所企盼的“五个人的活，三个人干，拿四个人的工资”的人力资源管理的愿景，这是一个客户、公司、股东和员工“四赢”。一方面，通过为人力资源提供有尊严的和有竞争力的薪酬，吸引优秀的人才；另一方面，通过价值评价体系，持续地淘汰落后的员工；同时，通过激活内部机制，激发活力，保持人力资源队伍的战斗力；由此实现“三个一切”：团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。

华为的销售收入增长曲线，利润增长曲线和人力资源增长曲线，可以看出：它们整体都是向上的，在按照各自轨迹向上的过程中出现了交叉（这个交叉的时点大致出现在五年前），利润增长曲线超越销售收入增长曲线，销售收入增长曲线和利润增长曲线又超越了人力资源增长曲线，由此形成了三个“剪刀差”：利润增长快于销售收入增长，利润增长快于人力资源增长，销售收入增长快于人力资源增长。

这就实现了华为在经营管理上的“剪刀差”之美。

前面我已经讲过，互联网时代已经到来了，互联网对于我们来说是一个伟大的工具。华为的案例实实在在告诉我们，互联网并没有改变一切。正如任正非所言：别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动，我们应该踏踏实实的用互联网的方式，提高效率；互联网造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是腾讯，而是造就了千百万实业家，他们挖掘信息，提高制造技术，改进产品与服务，造就整个社会的进步。

所以，最后我还是相信一句话：让规则守望企业，比让老板守望企业，更靠谱。我相信：

• 企业的使命未变（活下去）
• 企业家的使命未变（方向与节奏）
• 企业成功的关键要素未变（核心竞争力）
• 企业的生存方式未变（活力与机制）
• 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流）
• 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高）
• 企业管理者的任务未变（HR的培育/与管理）

同时在互联网时代，一定要坚定正确的方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，以内部规则的确定性，应对外部的不确定性。

因此，我也建议在挑战与转型中的中国企业应该思考：

• 重新审视你的企业文化：以人为本，还是高绩效文化？
• 重新激活你企业的内部机制：利益博弈，还是利益均衡？
• 重新构建你的人力资源管理制度体系：石墨，还是金刚石？

无论时代怎么变化，我们都是基于探索、敬畏、遵从和坚守常识，回归常识，回归原点，回归商业的本质，在商言商。