参观华为成立于1987年的华为马上迎来它三十岁的生日。半个甲子的时间里，华为从一家用户交换机（PBX）的个体户转变为横跨电信运营、企业服务、消费电子三大领域，年营业额超过5000亿人民币的超级帝国，并且做到了电信设备制造商第一；智能手机出货中国第一，全球第三；专利申请数量全球排名第一（2015年）。华为耀眼成绩的取得离不开华为人“以奋斗者为本”的辛勤耕耘及任正非卓越的战略精神食粮！
三十而立的华为正一步步成长为中国的骄傲，中国的脊梁！
从前段时间的麒麟960，5G PolarCode（极化码）方案到近期的石墨烯基锂离子电池，从芯片研发设计、网络通讯技术的领导者到基础材料的研发，华为让国人一次次热血沸腾，一次次感觉到民族的自豪。华为为何如此牛！是怎样从弱小一步步成长起来的呢？有人可能说是钱堆出来的，这固然是其中一个缘由，不论从华为员工的薪资福利还是研发经费的高额投入，任正非领导的华为从不吝啬，但WPR将从不同的角度为你阐述华为发展的关键策略。
我们先了解下华为的组织架构：
华为现行的组织架构是2011年确立的，以战略事业划分为运营商、企业及消费者三大业务集团。核心成员包括董事长为孙亚芳，CEO任正非，轮值CEO郭平、徐直军、胡厚昆，运营商BG总裁邹志磊，战略与Marketing总裁兼企业业务BG总裁徐文伟，消费者BG总裁余承东，海思总裁何庭波，2012实验室总裁李英涛，CFO孟晚舟等。
华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非组成，工会每五年选出51位代表，从中选出董事会成员。
华为以运营商业务为主要营收来源，2015年占整体营收59%，智慧手机业务成长迅速，2014-2015年成长72.9%。
中国地区营收受4G网络建设及智能型手机出货成长，2015年较2014年成长54.3%，占整体营收42%，其次为欧洲中东非洲地区占32%。
华为的崛起是历史的必然，但也经历了坎坷。从创业之初的“个体户”到导入西方管理的变革期，经历高额研发支出，技术积累的跨业期，到现在高速发展的品牌期，都凝聚着华为人的汗水与智慧。
华为之所以如此强大及快速崛起，可以归结为以下三个方面：活资金、主研发、立制度。
一、活资金——资金运用策
1. 市场风险转嫁
华为资本运作的高明之处就在于将市场风险成功转嫁，利用国家担保助贷拓展市场并加速资金回收。2004年华为与香港第五大运营商SUNDAY签订9亿人民币设备供应契约，其中包含5亿人民币买方信贷，抢下第一笔3G设备订单，才有了后来华为的真正崛起。
模式一举例：工商银行联合中国出口信用保险公司（国企）为华为的印度尼西亚客户提供5,000万人民币出口买方信贷；
模式二举例：中国出口信用保险公司（国企）承保，法国巴黎银行提供阿尔及利亚电信公司2,800万美元贷款购买华为CDMA设备。
为协助华为开拓海外市场，中国开发银行、招商银行、中国建设银行等银行提供华为在非洲、中南美洲、亚洲、欧洲等客户的出口买方信贷资金，不仅解决客户的资金压力，更有利于华为客户的拓展及业务的扩大。
2. 经营权不分离
华为维持私有化有助于保持决策与资金运用弹性。私有化主要优势在于财务的隐蔽性、权力集中于公司经营层以加快决策速度及灵活性。以至于华为数次以激进价格战排挤竞争对手取得长期稳固的市占。
3. 净利润全分配：藉高奖金与股权激励留才效忠
引才策略：华为的薪酬主要可分为薪资、奖金和分红三部分，透过具竞争力的起薪（2016年应届毕业生招聘工资在1,0000元/月~2,2000元/月之间，年薪16万~32万，CFO孟晚舟豪言按价值定薪且工资不封顶）及高额部门绩效奖金（依部门绩效计算与个人贡献决定，约7万~50万/年）分配制度，吸引人才加入华为。
留才与激励策略：采用有偿的虚拟持股机制
*净利润100%分配，分配依虚拟股票持有量，让员工可据此享受利润分红和股价增值报酬，可增加员工对公司的责任感，使得其在员工生产率及总资产周转率上皆优于竞争对手。
*虚拟持股不具有股票拥有权。转让与出售权，离职华为需归还，降低离职意愿。
近期从网络曝光的截图来看，2015年，年终奖标准是：毕业生3年待在华为的，有15—20万左右的分红，如果是17-18级员工，03-04年左右进华为的，配股普遍小几十万股，税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的，分红能过1百万。
华为对员工的慷慨从任正非的一句话可以看出，“钱给多了，不是人才也变成了人才。”
二、主研发——研发投入策略
1. 砸钱不手软：营收10%以上挹注研发，孕育深厚专利能量
华为认为研发是获利的根本，《华为基本法》中明确规定公司每年将营业收入的10%拨付为研发费用，其指出在2013年时超过Ericsson与Nokia，达49.5亿美元。
华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟透露，华为有8万多研发人员，每年将销售收入 10%~15%用于研发经费。2015年研发费用在90亿美金。在每年研发经费中，逐步将约20-30%用于研究和创新，70%用于产品开发。
华为消费者业务CEO余承东提到，华为的研究投入，去年全球排第九位，但是每年都在增加研发投入，今年的研发投入可能会上升到前几位，在可预见的两三年内，华为的研发投入有望成为世界第一。
庞大的研发费用直接反应在华为的员工组成与专利能量上，华为研发人员约7.9万人；目前华为拥有全球专利总数已超过5万件。2014~2015年蝉联WIPO专利申请榜首，近来更是转守为攻，主动在美国发动对Samsung及T-Mobile的专利战。
华为2015年研发投入92亿美元进行新技术和新产品的研发，占销售额的15%，已经超过苹果占销售额3.5%的85亿美元研发投入。并据国家知识产权局最新公布的许可备案登记信息，去年华为向苹果许可专利769件，苹果向华为许可专利98件。在通信业，两家公司签订专利许可时，专利许可数量多的一方要向数量少的一方收取专利费，也就是说，华为已经开始向苹果收取专利许可使用费，而且费用可能高达数亿美元。
2. 藉由国际增能：链结产学研机构强化研发的深度与速度
强化R&D深度：评估全球学研机构人才与技术发展优势，以直接投资的方式，设立18+研发中心，聚焦技术研究（数学、算法）、有线/无线通信以及智能型手机软硬件等领域的尖端研究。
强化R&D速度及贴近市场需求：与全球Tier 1 营运商携手打造28+联合创新中心，加速产品研发与商用脚步，代表性产品如Single RAN与融合计算平台等等解决方案。
3. 开放式创新：以HIRP连接外部学术研发资源与产业需求
华为创新研究计划（Huawei Innovation ResearchProgram）的前身是华为高校基金，2014年设立开放式创新平台，朝向全球研究学者call for proposal；截至目前，创新研究计划累计已覆盖全球20多个国家的300多所高校，在全球范围内资助超过1200个创新研究项目，2位诺贝尔获得者、100多位IEEE和ACM院士以及全球数千名专家学者参与其中。
该计划是华为公司一项长期的开放合作模式和联合创新机制，每年定期向全球公开发布研究资助方向，持续不断将ICT领域前沿技术需求、难题和想法传递给学术界；学术界伙伴根据其研究方向、擅长领域选择研究课题，华为给予资助和支持。该计划已在无线通信、光通信、云计算、媒体技术、工程技术、网络与安全、软硬件等多个技术领域提出了诸多创新，有些已应用到产品中。
三、主研发——制度建构策略
1. 向西方管理学习：汲取典范转型经验，朝向高质化方向成长
为解决毛利率下降的问题，华为自1998年开始导入西方管理制度，建立起人力，财务、研发管理等流程及制度，以提高部门及产品研发运作效率。
其中影响最大的为历时超过三年，任正非坚持导入的IMB-IPD流程法，特色为以跨部门，涵盖研发、市场、财务、客户服务等成员组成的产品开发团队（PDT）负责研发整体评估，取代研发部门单一运作，确保产品进入研发前，即已经过缜密/程序化的需求评估与投资回报分析，而一旦投入研发，就力求一步到位。
2. 重视人才教育：成立华为大学，打造学习型组织
华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
*新训基地：藉由全封闭、半军事化的管理手段，迫使新进员工快速学习组织文化，融入团队，同时也藉此缩短产学落差；
*知识管理、传承资源库：汇集大量企业成功与失败案例、技术Know-how作为教材；
*进阶职训：开设管理与技术双轨课程，提供多种培训资源，要求员工定期接受培训、充电，同时也采用使用者付费制度，确保学习成效。此外课程主要以案例引导为主，强调训战合一与赋能，成果会公开分享，也作为升迁考核的标准；
华为大学实行自负盈亏制，以确保教育训练课程与企业业务需求具有高度一致性，同时也对外授课。
3. 施行轮值CEO制度：强化公司管理机能，淡化企业家个人色彩
华为委托美国人力资源管理机构Mercer，建立轮值管理领导团队，以加强公司管理机能，优点如下：
*领导者建立跨领域、综合性的经营视野，抛弃本位主义思考；
*避免一意孤行式决策；
*淡化英雄主义，促使公司朝向制度化发展；
*解决企业接班人问题。
4. 逆向思维：组织蓝军自我批评，确保决策不适于偏颇
华为建立红蓝军对抗体质与运作平台，在公司高层团队组织下，采用辩论、模拟实践与战术推演等方式，对目前战略推进进行反向分析及辩论。期中最著名的一个例子是华为出售手机终端事业部案例：
2008年华为与贝恩等私募基金谈判准备出售终端事业部，蓝军提出报告，指出电信业未来趋势为云管端三位一体，终端决定需求，阻止华为出售终端事业部。
并且2010年任正非发表《华为的冬天》文章，再次强调组织内部自我批评的重要性。
总结：
华为自1987年创立以来，运营商、企业及消费者三大事业群不断茁壮成长，2015年营收总额预计5500亿人民币，已经成为世界型的科技巨头。且不论从芯片研发设计、网络通讯技术投入，还是基础材料的研发，华为正在不断地突破与创新。
探究华为成功的关键，不论是资金运用、研发投入以及典章制度建立上，皆有其独特之处。
- 在资金运用策略上，华为运用国家辅助机制，转嫁市场风险，同时加速产品拓销，创造稳定营收；另一方面亦努力确保利润留归自主分配，并藉助虚拟持股制度回馈员工留住关键人才；
- 在研发投入方面，华为以技术研发作为其核心竞争力，持续投入大量资源累积自主技术专利，并携手全球学界与客户等外部资源共同合作以强化技术/产品开发速度与深度；
- 在制度建立上，华为以接轨全球领先企业的先进管理体系最为组织管理变革的基础，打造以客户为中心、端到端的运营流程，摆脱企业对个人的依赖，同时采取反向思维打造内部检核团队，评估公司策略与技术发展，降低决策盲点。
