彭剑锋：不确定时代绩效管理的十大困惑

不确定时代，绩效管理究竟有什么困惑？我把它们归纳为十大困惑。

困惑1：KPI是否已经过时？是否应该抛弃KPI指标？能否用OKR来替代KPI？未来的绩效考核与管理到底谁来执牛耳？

困惑2：不确定时代，绩效管理的终极目标是什么？是以追求股东价值为主，，追求客户价值为主，还是追求员工发展为主？谁来定义绩效？绩效指标的源头来自哪？是股东决定？还是客户与员工决定？绩效考核的终极权力是归股东，还是应该还权于客户与员工？

困惑3：不确定时代，绩效的内涵到底是什么？绩效考核到底是以结果为导向，还是以过程为导向，还是以潜能为导向？潜能素质、过程行为素质和结果素质到底是一种什么关系？不确定与创新驱动时代,我们更应着重关注什么？

困惑4：现在绩效管理新概念满天飞，方法多种多样，那么绩效考核与管理发展到今天，到底有哪些方法体系？各种方法体系有什么特点？企业如何来选择并有效应用适合本企业的绩效考核与管理方法体系？

困惑5：现在知识型80后、90后员工成为企业价值创造主体，80后、90后员工有他们独特的需求和个性特点，他们是否还愿意接受高压力、高绩效、高回报的三高绩效文化，三高文化是否还可以驱动80后、90后创造高绩效？如何有利容许个性张扬?

困惑6：现在中国企业都在转型和升级，需要转换新动能。新动能就是创新与人力资本驱动，那么，绩效管理如何有利于企业的创新、如何有利于激发知识型员工的价值创造活力与潜能？如何来定义和衡量创新成果与创新绩效？如何承认失败价值？如何有利弘扬创新精神与冒险精神？

困惑7：不确定时代，由于战略目标的不确定，创新的不确定，绩效形成的错综复杂，同时个人绩效既是个人能力与努力的结果，更是团队共同合作与协同的结果，是公司平台资源压强支持与赋能的结果，那么，绩效考核结果与个人薪酬分配是否还要强挂钩？如果不强挂钩，如何来体现价值分配的贡献导向并激励员工不断地创造高绩效？在满足了员工基本物质需求的前提下，如何对人才进行精神激励？

困惑8：不确定时代，组织越来越扁平化，企业内部的管理越来越强化所谓的平台化、项目制、自主经营体，在这样的组织结构下，如何实现组织、团队、个人绩效的一致性，并有利于内部的协同？如何对平台与项目进行绩效考核与管理。

困惑9：绩效考核的责任到底谁来承担？人力资源部、各级管理者及员工如何承担人力资源管理责任？尤其是互联网、大数据时代，如何利用互联网和大数据来简化绩效核算体系，减少绩效管理的工作量？未来基于大数据的绩效考核和绩效管理是否会走向智能化？

困惑10：沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。在互联网、大数据时代，面对面沟通减少，如何通过网络沟通、大数据沟通来创新沟通方式，并保持面对面沟通的情感体验？

这十大困惑与问题，今晚时间有限不能尽述。有些问题我自己也没有思考明白，尤其是解惑之道——思路和出路在哪里，我也处于思考和探索之中。我先把问题抛出来，抛砖引玉，跟大家做个交流。

为什么首先要提出这个问题呢？这个问题分歧最大，实践过程疑虑最多。雷军介绍小米的管理思想的时候，就明确地说，小米没有KPI指标与以KPI为中心的绩效考核，强调责任感，对客户负责，不设KPI，员工照样6乘12小时工作，企业仍然获得高速成长。近几年我研究和推出的一个非常优秀的农业企业温氏，去年销售收入达六百亿，利润超百亿，创业发展二十多年，从来没搞严格的绩效考核，更没有KPI考核指标，上市后，董事长到华为去考察，对华为的绩效评价体系很欣赏，要求我们帮他们引进华为的绩效考核系统，我还真有点疑虑：人家温氏二十多年没有KPI考核，员工都是秉承齐创共享的理念，自动自发工作，如果突然引进华为严格的绩效考核系统，会不会产生很多的负面作用，有没有其他更好的方法？现在国际国内很多企业提出用OKR来替代KPI。OKR自1999年由英特尔公司创立以来风靡全球，全世界很多互联网公司、高科技企业，如Google、甲骨文、领英都在用OKR替代KPI，包括过去用KPI用得最成功的GE公司也在2015年开始抛弃以KPI为核心的绩效管理体系，据说华为目前也在尝试用OKR来替代或优化KPI。

为什么现在KPI受到质疑，OKR受到追捧？我们首先还是来介绍一下什么叫KPI，什么叫OKR。

1.  什么是KPI

KPI（Key Performance Indicator）的理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，也就是抓关键绩效。它实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系，所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。KPI的目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键要素及经营管理重点问题上。

KPI分两种：一种是基于战略成功关键的KPI，称为战略性KPI；一种是基于企业现实经营管理问题的KPI，称为现实经营问题导向的KPI。KPI的特点：（1）考核指标主要是以财务绩效为主。（2）按照二八规律，KPI要反映战略绩效驱动要素的关键要素，解决现实经营的主要矛盾，这种指标体系非常简单、直接、聚焦于战略目标，而且能够与企业的战略意图相统一，特点是目标明确、具体、可操作、可量化。（3）KPI与经营计划预算相配合，基于非对称资源的配置原则，在战略成功关键要点上压强、集中配置资源。（4）绩效考核结果与奖金、晋升、人员淘汰强挂钩。一个企业推行KPI，一般都有清晰的战略目标，组织相对稳定，岗位职责相对清晰，业务运作流程化、标准化。所以，在工业文明时代，外部环境相对确定，未来可预期，企业的战略目标可预先准确确定，KPI是一种非常有效的战略管理的工具，也是有力的战略落地的工具。同时，对于许多在行业中属于二流三流的追赶型企业而言，要追赶或超越一流标杆，KPI有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手的簿弱环节或软胁上，集中绝对优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。

2.  什么是OKR

OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。OKR于1999年由英特尔创立，它有两个关键词，一个叫目标，一个叫关键成果，是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法。所以，本质上OKR并不是一种全新的绩效考核与方法体系，而是一套目标过程管理工具体系。

OKR不是事后考核指标，而是基于未来，在目标实现过程中，时刻去提醒团队和个人当前的目标和任务是什么、完成到了哪种程度、应该做哪些调整，让员工为目标而工作而不是为指标而工作等等。OKR是对目标执行的有效监控与跟踪，及时调整关键成果，而不是调整关键指标。如谷歌OKR的基本特征主要包括：

（1）只做回顾，不做评估，往往是通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR的完成分数不重要，朝着目标的方向去努力才是重要的，所以它不是以考核为目的。它的目标不同于KPI。KPI的目标是非常明确、非常具体的。OKR目标是来自于员工的一种野心，来自于对绩效的一种挑战。所以，目标完成100%并不意味着优秀，完成70%才优秀。为什么？完成100%，说明目标制定得没有野心，不够具有挑战性，只有完成60~70%才优秀，说明目标制定得有野心。所以，它的目标的制定不追求精准，其结果主要是用于衡量员工是否称职以及员工如何围绕目标方向做改进。

（2）OKR的关键成果是公开透明、大家认同的，所以，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。它的资源配置跟KPI也不一样。KPI的资源配置采用非对称性动机原则，就是把资源配置在关键成功要素上，去压强，通过KPI来牵引组织资源，来牵引优秀的人才，牵引员工努力的方向。但是OKR采用的是对称动机资源配置原则，是根据不确定性来配置资源，根据客户的需求来配置资源，根据企业的战略发展阶段来配置资源，根据目标的进程来配置资源，所以它的资源配置是不确定的、是动态调整的。

3.  KPI和OKR有很大的差别

（1）KPI主要是一种战略落地的工具，把战略目标层层分解，细化出具体的战术目标来实现绩效目标；而OKR实际上是定义、跟踪目标完成情况的一种管理工具和工作模式，在战略目标不明确，外部环境不确定时，OKR可依据目标的进程及外部环境的变化进行适应性动态调整。

（2）KPI更关注财务指标；OKR主要是提醒当前的任务是什么，应该朝着什么样的方向去发展。KPI是刚性的结果导向指标，而OKR的关键成果是柔性和过程优化导向的。

（3）KPI制定目标一定要明确、可操作、可执行，目标制定一定要科学合理，承诺百分百完成；但是OKR不一样，OKR一定要调动员工的野心，激发员工的最高潜能，要让员工使劲“够”，不一定“够”得到，而且只能“够”到60~70%。

（4）KPI往往是结果导向，考核结果与晋升、奖金、未位淘汱强挂钩；OKR更强调结果+过程，跟奖金有关系，跟晋升没有太大的关系。所以我认为，KPI适合战略目标明确，经营计划预算刚性执行的企业，或流程性、规律性的工作；OKR比较适合战略方向明确，但战略目标不精确，经营计划预算需要弹性的企业或研发、创意的工作。

4.  KPI并不过时，OKR和KPI相向并行

我个人认为，任何工具方法都有它的利弊，都有它的适应性，两者不存在相互替代关系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。对所处产业相对成熟，竞争格局初步形成，商业模式稳定有效，企业战略目标清晰明确，组织结构稳定，岗位职责分明的企业，对流程性、规律性、标准化的工作，或者对于处于追赶超越标杆的企业，企业内部需要适度竞争淘汰以激活人的企业，我觉得KPI仍然是最重要的考核工具与绩效管理工具。

在传统企业里面， KPI是不可替代的，尤其很多企业是在一个相对成熟的产业领域里面，组织结构相对稳定，商业模式也相对稳定，KPI有利于企业战略聚焦与落地。

很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，处于探索期，战略目标没法明确确定，组织结构不稳定，组织内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的行业或者企业，我觉得OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。

现在很多研发型的企业需要原创性或颠覆式创新，如华为，过去是追踪与聚焦战略，KPI有利于聚焦战略的落地，但华为现在进入所谓的无人区，没有标杆，也不知道方向在什么地方，所有的战略方向都是探索性的。这个时候企业的战略和目标是不明确的，也不可能聚焦在一个领域，而是云、管、端多个领域的集成，像新能源与汽车等许多新领域是探索性的，这就不能把所有的鸡蛋放到一个篮子里面去。所以，它就不是非对称性的资源配置，而是对称性、探索性的资源配置。以KPI为核心来强化资源配置，从而驱动战略目标的实现，显然会面临新问题。同时，华为的创新要从结构化创新和以工程层面为主的创新，转向基础理论的创新和原创性创新以应对颠覆式创新，显然KPI是不适应的，而OKR是适应探索性的战略与原创性创新的。OKR采用对称性的资源配置方法，不是把所有的资源都压强在一个领域里面，而是采用对称性的方法，在试错的过程中、在朝着目标努力的过程中，不断地去探索各种可能。不确定性越大，资源配置可能更多，依据客户需求进行配置，依据企业的发展阶段、项目进程来配置资源。同时KPI指标往往是自上而下往下压指标，员工对目标的制定话语权少，往往是被动扛指标，OKR则鼓励员工自己确定一个具有挑战性的、具有野心的目标，来制定在实现目标过程中有哪些关键注意事项，在不断迭代、不断修正的过程中，朝着目标去努力，所以更强化员工的参与，有利于员工的创新与能量释放。

我认为，KPI和OKR两种方法各有利弊，都有各自的适应性。OKR适合高科技企业及互联网、共享经济领域内的新型企业，在高科技企业，有些颠覆式创新不一定来自核心部门，而可能来自于非核心部门。因此OKR的价值导向与资源配置原则更适合全员创新，全域创新，而且对员工的工作主动性、积极性要求比较高，员工是自我驱动的，素质要求比较高。KPI实质上也不会过时，因为很多产业逐步地也会变得成熟，也会变得有规律，也会变得可预期。当行业变得成熟、可预期，目标变得非常明确的时候，KPI可能又起很大的作用。有时，这两种方法也可交替应用。当未来看不准，企业的战略和业务属于多选项的探索期时，可采用OKR，战略和新业务一旦看准了，多选项变成单选项时，就可用KPI，以集中配置资源于确定的战略目标上。

雷军说他们小米没有KPI，我个人认为小米不是没有KPI，而是没有传统意义上的以股东价值最大化为原点，以财务指标为核心的KPI（比如利润、销售收入指标），但小米有以客户价值为原点的考核指标，比如路由器销售的考核，不是考核卖出多少台路由器，而是考核用户的活跃度有多少，用户是不是真的使用了这些功能。小米鼓励员工以客户为中心，用户对产品体验的满意度就是考核指标。所以，我认为小米不是没有考核指标，追求客户满意度就是小米战略成功的KPI。比如，手机维修需要1小时内完成，配送的速度要从3天上升到2天，客户的电话接通率要达到80%，等等。从这个角度来讲，小米不是没有KPI，而是有KPI，而且，互联网思维之中简单、极致的思维，本身就是KPI思维。

可见，没有以财务指标为核心的KPI指标这种形式，并不等于没有KPI的管理思维，所以我认为，OKR和KPI是相向并行的，适合不同的企业，适合企业不同的发展阶段，在同一个企业针对不同类型的员工，有的可采用KPI ，有的可采用OKR。而且从某种意义上来说，作为企业战略绩效的一种有效工具，KPI抓关键绩效，恰恰是一种永恒的工具。

为什么有上述困惑?因为不确定时代，绩效管理的目标、绩效管理所要满足的价值诉求、绩效管理的主角变得越来越不确定和多元化，影响绩效的因素也越来越复杂，绩效目标的确定和执行越来越难以控制，绩效管理所要满足的价值诉求越来越多元。如果我们把绩效的本质定义为价值创造成果或目标的实现程度，那么绩效价值到底以谁的价值为源头和基准？由谁来定义价值？如果以股东价值最大化为中心目标，那么，绩效目标的设定以收入、利润等财务指标来确定，由股东给经营班子提绩效目标要求，一个企业绩效目标的源头往往是来自于董事会和CEO。但现在随着消费者主权意识的崛起，消费者需求变化的加速，很多高科技企业提出，绩效价值应该由客户来定义，客户才是绩效管理的出发点和源头，要以客户价值来倒逼组织绩效，组织的绩效要围绕客户满意度来进行，客户才是绩效管理的主角。龙其在一些共享经济领域的企业，如滴滴打车，司机的绩效考核就不是其上级领导或同事，而是直接来自于客户的评价。

同时，随着人力资本在企业价值创造中的地位提升，企业越来越倡导打造创新与人力资本驱动型组织。越来越多的企业也将员工的发展与员工潜能的释放作为绩效管理的出发点和中心目标，认为绩效管理的终极目的是人的价值实现，员工才是绩效管理的主角，是绩效管理的主体。目前的绩效管理和KPI不是以员工自我驱动为核心，不是内在的激励，它是不利于创新、不利于潜能开发的。未来的绩效管理和绩效考核，要把权力交给员工或者交给客户。

关于这一点我的观点是，在不确定时代，考核绩效管理正进入一个目标与价值诉求多元时代和全员参与全方位绩效管理时代。绩效考核与绩效管理的价值目标，不再以单一股东价值最大化为唯一价值基准，而是要反映相关利益者的最大化。股东价值、客户价值、员工价值，包括合作伙伴价值，它们之间并不是零和博弈关系，而是一种多赢和相互驱动、相互成就的关系。

绩效考核和绩效管理不能仅仅反映股东价值最大化诉求，而能要反映客户的价值、员工的价值以及产业生态的要求，在这一点上，我比较认同平衡计分卡第二代叫战略地图法的绩效管理思想。平衡计分卡进入第二代以后，实际上是把KPI法和平衡计分卡融合到一起，然后打通了股东价值、客户价值、内部运营以及员工价值之间的内在逻辑关系，认为这四个要素之间是自上而下和自下而上的相互驱动关系。

从战略地图中，大家会发现，最上面还是股东价值，还是财务指标，财务指标主要是公司的利润和增长，但利润和增长及股东价值来源于客户价值，客户价值又来源于内部运营和好的产品服务，但好的产品服务又来自于组织人才发展、组织的学习性和组织的创新性。所以这四个要素之间，在战略地图里面是相互驱动关系。既体现自上而下的价值诉求，又体现自下而上的相互驱动。从这个角度来讲，价值创造源泉来自于人才，来自于客户价值，但绩效管理的中心目标还是满足股东的要求，最终还是体现在财务绩效上。

虽然现在互联网时代越来越强调客户与员工要参与到企业的绩效管理过程中，要把权力还给客户，由客户来评价组织的绩效，这都体现出企业价值和股东价值是通过员工驱动、客户价值驱动、好的产品服务驱动的，但是最终，无论是始于股东价值的自上而下的绩效指标，还是始于人才与学习成长的自下而上的绩效指标，最终还是要回归到企业的增长和利润水平，反映股东价值诉求，表现为一种财务绩效。

其实，一个企业的战略意图、战略目标与绩效目标的源头，最终来自于企业家与企业的高层，要体现股东的意志，尤其是上市公司，企业的整体经营业绩还是体现在利润和增长。只不过利润和增长要保持长期有效的增长，不能忽视客户价值，不能忽视员工的发展，所以整个绩效管理最后谁说了算？从产权的角度看，其实还是股东说了算，股东还是绩效管理最重要的客户。

平衡计分卡尤其战略地图法的最上面，从人才的驱动到内部运营的驱动，再到客户的需求，最终还是实现财务绩效，还是体现股东的价值。作为股东来讲，不能单一地追求短期绩效，而要保持长期绩效的话，就要对人才投入、对市场投入、要提高企业的内部运营和管理水平，这样才能保证股东的价值持续增长和发展。未来谁来定义绩效？从绩效产生的源泉角度, 股东的绩效价值最终来自于客户价值、来自于人才的价值创造。从这个意义上看，绩效应由客户与人才来定义，但从绩效管理与治理的角度，我认为最终还是股东来定义绩效，由董事会来决定绩效目标与指标。

不确定时代，企业的绩效结果受多种因素的影响，绩效产生的过程难以监控，潜在绩效难以预测。所以，在绩效考核与绩效管理的理论和实践过程中，一直有结果论、过程论、潜能论之争。换言之，绩效考核到底应关注结果还是关注过程，还是关注人本身？是以结果绩效为核心来构建绩效管理体系？以行为评价为核心来构建绩效管理体系？还是以潜能的开发和能力为核心来构建绩效管理体系？

从人力资本投入、转换和产出的角度，产生了三种绩效管理导向，一种是以结果为核心的绩效管理导向，一种是以行为评价为核心的绩效管理导向，一种是以员工潜能开发与能力发展为核心的绩效管理导向。

1.  结果论

结果论强调绩效就是结果，绩效如果没有结果，那就是“耍流氓”。所以，绩效就是产出，就是目标的实现度。以结果为导向的绩效管理就是对员工的工作成果进行客观、公正的评价过程。以结果为导向的绩效考核，在互联网时代，在不确定时代，也面临很多挑战：（1）绩效结果受多种因素的影响，有时候员工的结果绩效并不一定是由员工的努力程度和能力投入所造成的。（2）在互联网时代，在新经济时代，知识型的工作往往是一个团队共同价值创造的结果，很难去衡量一个人究竟在一个团队当中创造了多少绩效，哪一部分绩效是属于个人的。（3）过分强调结果会导致追求短期效益，导致个人英雄主义，导致大家不协同。（4）现在的很多高科技企业里面，很多研发工作，很多创新性的、探索性的工作，它们的工作结果很难预料。试错创新、包容失败，很难以结果来表现。

这种情况下，很多企业越来越强调过程论，强调行为论，认为绩效是实现目标、采取行动的过程，而且认为绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的行为和连续的成果，所以，行为绩效更关注过程，更关注过程的监控和过程的优化。

2.  行为论

行为论，以行为为核心的绩效考核和绩效管理，它的关键就是要让员工掌握正确的做事方法方式，使员工在实现目标的过程中能够进行自我调整、自我驱动、自我开发。这种绩效考核和绩效管理目前主要有两种方法：一种是以阿里为代表的基于价值观的行为绩效评价，阿里绩效考核的50%是基于“六脉神剑”价值观的行为评价；一种关注目标实现过程中的阶段性成果的衡量，也就是OKR过程成果评估。

3.  潜能论

与行为论相配套的是第三种，叫潜在绩效论或潜能论。它认为绩效管理的中心目标不是求得一个结果，不是企业绩效单一的股东价值最大化，而是要开发员工的潜能，开发员工的能力，激发员工的创造性。在这种观念下，认为绩效评价不再仅仅是追溯过去，是一个评价历史的工具，而更应该关注未来，尤其对于很多知识型工作、颠覆性创新工作，它认为绩效考核与绩效管理，更重要的是员工的自我驱动，不是用火车头来带动整个企业，而是每节车厢都有发动机。

在不确定时代，企业的战略不是基于过去，也不是基于资源与能力，而是要站在未来看未来，要站在未来看现在，而且有时候要突破现有资源和能力去确定目标，所以它的目标是不确定的。在这种条件下，绩效管理的关键就是寻找并选对能够对未来绩效有价值的人才，这就是所谓的“选对人比培养人更重要”。潜能论认为绩效管理的源头首先是选对人，选最聪明、最能干、最有意愿干的人合伙打天下，这些人能够自我驱动，能够自我超越，这时候绩效考核、绩效管理就变得简单了。

绩效考核与绩效管理有所谓的结果论、过程论、潜能论，究竟这三个方向哪一个重要呢？我觉得也是适合不同的企业。企业基于产业性质和企业的发展阶段，有的可能就是结果导向，就是以财务业绩为核心，先活下来再说；对有些企业来讲，目标不确定，也属于探索过程之中，这个时候绩效考核管理谈不上建立非常精密的考核指标体系，首先把人选对，选那些最有意愿、最能干的人，把那些人组合在一起，通过合伙制抱团打天下，朝着共同目标去努力，所以绩效考核从选人开始；在结果不明确的前提条件下，对很多创新性的工作，可能要以价值观为牵引，建立基于价值观的行为评价体系，通过行为评价，使得大家能够价值观一致，目标一致，朝着共同的目标去努力，最后去创造超常的绩效。

4.  处理三者关系的两个观点

三者之间的关系到底怎么处理？我有两个观点。

（1）可以建立全面绩效管理的概念。全面绩效管理指的是绩效管理既不是过程，也不是单一的结果，也不是单一的潜能论，而是把潜在绩效、过程绩效和结果绩效统一起来，进行全过程、全方位的管理。既要选对人，同时要基于价值观对员工进行行为考核，最终还要对员工的结果进行考核。这种体系也叫全方位的绩效管理体系。

在华为和阿里，既有怎么选对人、选符合自己价值观的人才机制，又能建立起基于价值观的行为评价体系，还有结果考核。其实就是对潜在绩效、行为绩效、结果绩效进行全方位的考核，也就是全面绩效管理。

（2）企业可以根据企业的发展阶段，根据企业的产业性质，有侧重地选择到底以结果为中心，以行为评价为中心，还是以潜能开发与能力发展为核心的绩效管理体系。我们刚才讲到，企业对人力资本的投入产出全过程的管理，有以结果绩效为核心的绩效管理体系，也有以价值观牵引与行为评价为核心的绩效管理体系（更强调过程），也有以潜能开发与能力发展为核心的绩效管理体系（更强调绩效管理的核心是开发人的潜能、开发人的能力、激发员工的创造性）。所以，对不同层次、不同岗位的员工，管理方式是不一样的，有的员工可能就是结果导向，有的员工可能要强化过程管理，强化行为评价。

1.  考核绩效管理的两种划分方法

第一种划分方法是从全方位管理人的创造价值过程的角度，从人才投入、转换、产出的角度，把绩效管理方法体系分成三种：一是以结果绩效为核心的绩效考核与绩效管理体系；二是以价值观牵引与行为评价为核心的、强化过程管理的绩效考核、绩效管理体系；三是以潜能开发与能力发展为核心的绩效考核、绩效管理体系，绩效管理的核心就是开发员工的潜能，激发员工的创造性。

第二种划分方法是从具体操作运用的角度，从工具方法的特性角度来划分。我认为目前的绩效考核、绩效管理方法体系能够成系统的，主要有这么八种：第一种是KPI；第二种是平衡计分卡；第三种是OKR；第四种是EVA绩效考核法；第五种是标杆基准法；第六种是360度考核；第七种是全面认可评价与积分制管理；第八种，面向流程的绩效考核。

2.  八种绩效考核与绩效管理体系的特点

（1）KPI就是抓关键绩效，主要是企业战略的落地工具，通过KPI来集中配置资源，来引领员工的行为，使得战略能够聚焦，最终驱动企业战略目标的实现，所以KPI既适合成熟的企业，商业模式相对稳定的企业，也适合刚刚创业的企业。

刚刚创立的企业，先要活下来，考核指标比较单一，不用那么复杂，考核指标可聚焦在销量、货款回收等几个KPI上，就抓关键指标，考核没有必要面面俱到。对相对成熟的企业，战略非常清晰，也可将KPI作为战略落地的一种工具。

（2）平衡计分卡。我觉得它比较适合那种规模比较大、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡。企业靠系统支撑的时候，系统最重要的就是平衡，平衡就有整体竞争能力，所以我认为，通过股东、客户、内部运营和学习与发展四个方面构建考核指标体系，有利于企业稳定而持续地成长和发展。同时，平衡计分卡第四代主要强调企业内部业务的协同，叫战略绩效协同，通过平衡计分卡可实现企业的战略协同绩效。

（3）OKR比较适合高科技企业、互联网企业，比较适合创新性和创意性的工作和岗位。在一个创新性的企业里面，很多东西是不确定、属于探索性质的，尤其是颠覆式的创新，所以这时候就不可能提出像KPI那样非常明确的目标，也不可能把所有的资源都配置在一条线上，而是按照对称性动机资源配置原则，基于客户的需求，基于不确定性，基于企业的发展阶段，来渐进式地配置资源，来迭代创新。在这种条件下，OKR可能更有效。同时，OKR更强调员工的参与，要员工提出有野心、具挑战性的目标，更强调员工潜能的开发。

（4） EVA法即经济价值增值法。我国国资委从2003年开始推行EVA。我原来是比较看好EVA的，因为EVA最重要的是要创造超过资本平均成本以上的那一部分价值才算绩效，也就是说，人力资本必须创造超过资本平均成本以上的价值，才算企业的绩效，所以它有利于企业轻资产运作，特别适合以人力资本为价值创造主体的企业的考核。EVA实质上是剔除了资本平均成本以后的那部分价值，这一部分超过资本平均成本以上的价值，其实就是人力资本为股东创造的额外价值，所以EVA最重要的特点就是所创造的EVA可以跟货币资本去共享企业的利润。EVA特别适合利润分享的企业，就是人力资本所创造的这部分价值是超过资本平均成本的那部分价值的，这一部分价值是人力资本所带来的，EVA为人力资本参与分享企业的超额利润或者增值利润提供了理论依据。

国有企业可以用EVA来进行高管激励。国有企业占有的资本很大，在这种条件下，通过剔除比如5.5%的资本平均成本，如占用了1000亿的资产，那5.5%就必须资本先拿走55亿，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的。如果创造超过55亿以上的收益，那人力资本就可以参与分享，它就为国有企业家参与分享企业的利润提供了理论依据，因为这是人力资本所带来的额外价值。

EVA为国有企业家分享企业的利润提供了理论依据。现在国资委只是把EVA作为一种考核手段，但是没有作为一种激励手段。以EVA来衡量绩效并让人力资本参与利润分享，人力资本的价值分享其实是劣后的，因为股东先把资本的平均收益率拿走，拿走以后才分享企业的利润，本质上保证了股东的利益，并在保证股东利益的基础上再分享企业的利润。我觉得这种考核法本质上是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，我认为EVA是一种有效的绩效管理模式。

（5）标杆基准法就是对标行业里面最优秀的企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。比较本企业的绩效和行业里面最优秀的企业之间的差距，然后研究这些优秀企业为什么能创造高绩效，它们有哪些最优实践，然后去学习它，去模仿它。在学习模仿基础上去改进、去超越。这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标。

（6）360度绩效考核，我认为主要可以用于内部的协同绩效评价。360度绩效考核源于评价的全方位性，上级评定、同级评定、下级评定，自我评价，即全方位360度对能力和行为进行评价的一种方法体系。但在绩效考核体系中，360度绩效考核主要应用于企业内部的协同绩效评价及周边绩效评价，用360度评价主要是明确内部客户关系，然后依据内部客户关系服务方式与标准，来建立起评价指标体系。

（7）全面认可评价和积分制管理，适合现在的90后员工。他们希望更多地对行为进行评价、进行认可，而且评价完了以后，不一定要给多少奖金、工资，只要给积分即可，以精神鼓励为主。现在很多企业推行全面认可评价与积分制管理，员工只要做了任何有利于客户价值、有利于企业发展、有利于目标实现、有利于个人能力成长的所有的关键事项、关键成果、关键行为都进行认可，进行评分，然后给予积分，在内部进行积分制的管理。

积分制管理有利于及时评价，通过引入积分池和奖金池，做到及时激励，针对员工的行为事件、行为结果，在某种意义上可以跟OKR相配合，对工作行为、工作成果及时予以认可，然后给积分，形成积分池和奖金池，既做到及时评价、无时不在的评价，同时又做到及时激励。

（8）面向流程的绩效考核，也就是绩效标准的建立、考核的建立是基于业务流程，根据每个流程节点建立里程碑式的标准。其实也是一种基于流程的过程评价体系。

我认为，不同的企业在不同的发展阶段，对以上这八种方法可以综合运用，比如可以把KPI和平衡计分卡有效地结合在一起；把积分制和OKR结合在一起；把对标法和平衡计分卡、KPI结合在一起；把EVA和KPI、平衡计分卡结合在一起……关键是根据企业的特点，企业的发展阶段，可以有选择地综合运用。

现在知识型的80后、90后员工登上组织的舞台，逐渐成为企业价值创造的主角。80后、90后更具个性张扬，蔑视权威，追求工作兴趣与生活品质，他们很多又是独生子女，要被关注和关爱。过去那种高压力、高绩效、高回报的“三高”绩效文化对80后、90后知识型员工可能效果不那么显著。像我们这一代人过去都穷怕了，有上顿没下顿，所以用这种高压力、高绩效、高回报去激励、去进行管理是有效的，但现在很多80后、90后家里有了一定的积蓄，不再为单一的金钱去活着，更多的是追求一种精神，而且也不喜欢天天处于紧张之中，不希望天天加班，不希望在“三高”的压力下被动扛指标，而更追求工作和生活平衡。

在这一点上，企业绩效管理模式也确实面临挑战。针对80后、90后，我认为：一是要增加员工对绩效目标制定的参与度，由自上而下转向自下而上让员工有参与感，即考核指标不是简单往下压，而是要让员工给自己提目标，要把自上而下和自下而上有效结合起来，增加绩效管理的员工参与感。

二是要正确分析员工的个性、兴趣和爱好，让员工有兴趣、有意愿去创造高绩效并不断提出挑战性目标。

三是管理者要强化过程辅导，尤其是提高管理者PDCA的能力。绩效管理要从单一的结果考核变成关键行为与成果的全面认可积分制评价。80后、90后特别适合全面认可积分制。

现在很多企业，需要从0到1的突破，需要颠覆式创新，那么，绩效管理如何去激发组织的创新和活力？我认为，过去基于控制的自上而下、过于强制性地靠“三高”压力往下压的绩效管理模式，确确实实不太有利于颠覆式创新。所以，在这种条件下，一是要通过引入OKR，增加员工的参与，通过管理者和被管理者之间有效的沟通和交流，让员工自己给自己提挑战性的目标，而不是往下压目标。二是要从单一的结果考核转向结果+行为考核；三是增加精神鼓励，相对淡化考核结果与物质待遇强挂钩。四是强化创新行为评价，鼓励创新行为，允许员工试错，甚至犯错。

分享至此，时间已近两个小时。今天只谈了六大困惑，还有四大困惑只有留待下次分享了。谢谢大家耐心倾听！