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第一、老板与员工的关系
在企业这个经济组织里，存在着各种各样的关系。在各种各样的关系中，老板与员工的关系，应该说是最重要的，有时处理不好就会变的尖锐起来。
如果把企业比做一条船，那么老板就是船长，员工就是船员。船长和船员的关系，应该是水乳交融、生死与共。老板指引前进的方向，船员做好各自的工作，才能保证企业这条船驶向大海，尤其在遭遇狂风恶浪的危机时刻，船长的坚定沉着，船员的通力合作，是保证这条船不被大海吞噬的前提。
平民出身的老板（有别于特殊关系暴富者），不容易。在创业阶段，没有可依靠的关系，没有可依赖的资源，凭着坚定不移的意志，敢打敢拼的精神，打造出自己的一片天地。尤其是这些年，老板们自身的学习也在不断加强，素质、能力和过去相比不可同日而语。
但是，老板还是应该明确这样的一个概念：要把员工当成自己的事业伙伴，而不要当成你的“打工者”。要使员工成为你的事业伙伴的前提，利益是根本。华为的“利益均沾”原则值得借鉴，老板要切实领会“财聚人散，财散人聚”所蕴涵的道理，要真正做到，需要的不仅仅是胆略和勇气，更需要具备那样一种博大的胸怀。
员工尚属弱势群体，他们没有力量和老板去抗衡。之所以很多人成为企业的“过客”，主要原因不在于员工，而是来自企业的环境和老板的态度。
作为员工自身来讲，应该克服“打工”心态，理性对待老板，理性对待企业，摆正自己的位置，不断地提高职业化修养，才能实现自己的职业目标。
板凳坐得十年冷，不想成功都不成。专业、专注加上勤奋，是成就个人事业的根本，潜心某一专业或领域，卧薪尝胆，精心磨砺，自身的竞争力就会得到提高，也就有了与老板长期合作，与企业一起发展的资本。
第二、高层与基层的关系
提出这个“高层”与“基层”的问题，是因为现在很多企业内部“埋怨”不断。老板怨总经理，总经理怨副总，副总怨经理，经理怨员工；反过来，又从员工开始一级一级的埋怨上去。想想导致这样一个局面的原因，就是上上下下都没把高层与基层的职责及其定位搞清楚。
高层要“做势”，基层要“做实”，这是华为给我们的经验。
高层做势，不是说整天去上电视，见记者，出头露面，而是要制定政策、理清思路、建立规章、规范程序，同时，还要培养下属、考核评价、推动工作。任正非讲过：思想权和文化权是企业最大管理权。就民企而言，规则制定权，是民企高层最大的权力，也是他们最大的责任。
总的来说，高层就是要在宏观层面上多动脑筋。衡量企业高层是否具备任职资格的条件，是责任心、使命感，以及敬业精神、献身精神。没有责任心的人不能做高层，否则这样的人会大大伤害一个组织。
高层如何做势？建立良好的、高效的决策机制是很重要的。企业到了一定规模，必须建立起自己的决策班子，要形成科学的决策程序和决策制度。这里需要注意的，不少老板讨厌集体决策的形式，一是觉得决策效率低，二是不想让其他人知道企业太多的秘密。其实，这是没有必要的。一方面，除了高科技企业外，其他传统企业已经没有多少商业秘密可言，技术、工艺、操作、管理等等没有多少新招数；二是决策的过程，既是发表意见的过程，又是统一思想、统一认识的过程，可以极大的提高执行过程中的效率和效果。
基层做实，这很好理解。基层员工必须在自己的岗位上，精雕细刻，精益求精，精打细算。企业再宏伟的规划，再完美的计划，也必须由基层员工去落实，才能一步步实现。
对基层员工，只要他们付出了自己的劳动，按照岗位职责要求达到了工作的标准，企业给予了合理的报酬，这就可以了。这是高层与基层的区别。
在基层员工中，要提倡“爱一行，干一行，专一行”，要使他们成为这一岗位的专家，成为这一专业的“行家里手”。没有特殊情况，对基层岗位采取相对固定的政策，这样有利于生产工艺的优化和管理流程的优化。
第三、内涵与外延的关系
在企业的发展过程中，内涵与外延是个相辅相成的关系。内涵的做实是实现外延的坚实基础，外延是实现规模发展的必要条件。
内涵的核心是管理。挖掘内部潜力，优化内部流程，提高运行效率，保证经营效果，是管理的根本目标。一个好的企业，必须把现有的业务做好，才有活下去的基础。上世纪短缺经济时代的市场机遇和超高利润，已经一去不返，未来企业的利润来源，更主要的是靠企业的内部管理来实现。
外延是在内涵做实基础上的扩张行为。企业没有规模，就难以应对未来的低成本竞争。但是，无论是对现有装置的扩能改造，还是对新进入领域的投入，都必须谨慎从事。通过外延的扩张，可以实现规模经营，可以有效地提高产品的市场覆盖率、占有率，并可以通过内涵的做实，实现规模经营下的低成本，进一步提高产品的竞争力。
我们知道，过去民营老板强烈的市场意识，敏锐独到的眼光，成就了自己的事业；但同时也存在着明显的自身缺陷，就是不太注重企业内部的规范管理。因此，民营企业不仅需要“眼睛紧盯市场”，还要把“功夫下在现场”，通过不断地改良和优化，使企业成为行业的“精品”和“标杆”，也就有了竞争力。
管理是真功夫，要像农民种地一样，做扎扎实实的工作，对于当前流行的各种新概念、新方法，要有筛选、鉴别的能力，不要被它们所蒙蔽，要结合自己企业实际，逐步形成具有自身特色的管理套路。
第四、计划与市场的关系
民营企业的市场意识是很强的，这也是国有企业所欠缺的地方。但是，在重视市场的同时，还必须重视企业经营计划的管理。规范的计划管理，是企业走向成熟的标志。
现在很多民营企业不重视经营计划，有的甚至根本就没有计划这个概念，其实这是做企业的大忌。市场像个妖艳的女人，对企业传递着太多的诱惑。而这样的诱惑，往往是一种假象。如果不考虑自己的资源，不考虑自身的实力，对这样的诱惑抵挡不住，往往会害了你的事业。
这个计划，是以年度为单位的，你要对年度内的经营目标、经营方针、经营策略进行全面规划；为了达成企业的目标，就要对企业的人力资源、财力资源、组织资源等进行认真筹划。经营计划可以有效防止因市场诱惑带来的头脑发热和盲目扩张，可以统一全体员工的思想进而指引大家的行动。
作为老板来讲，对于企业的经营目标，光你自己清楚还不行，要让员工“心往一处想，劲往一处使”，你就要把自己的想法变成企业的想法，让企业的想法变成员工行动的目标，那么经营计划就可以起到应有的作用。只有这样，员工才能与老板同心同德，紧紧跟随，步步向前。
第五、投入与产出的关系
社会的发展已经进入了一个理性时代。所谓理性，就是说，在当今时代，无论是创业，还是发展，仅凭着满腔的热情和过人的胆量是不够的，必须清醒地认识到“资本才有发言权”这个道理。无论是“创造机会，引导消费”的高科技企业，还是游荡在低利润传统行业里的企业，企业拼的是资本，靠的是实力。
讲投入，我们必须改变过去的传统思维模式。传统意义上的“投入”，是专指固定资产的投入；而现在的投入概念，不仅仅指固定资产，更为重要的是人力资源的投入。为什么呢？很简单，现在企业的竞争，不仅仅是规模上的竞争，产品上的竞争，更重要的是人才上的竞争。你有了好的项目，有了大的项目，却没有相应的人力资源与之匹配，那你也很难产生应得的利润。
投入该如何操作？有着很多的说话，譬如“适时投入、快速产出”，这是基于市场机遇的考虑；譬如说“少投入、多产出”，这是基于企业实力的考虑；譬如说“大投入、大产出”，这是基于企业规模的考虑。不管怎样，都必须遵循市场导向这一根本原则。
另外，还要考虑投入产出比，考虑投资回收期，考虑投资效益。这些依据，来自于投资前期的充分论证，来自于实施过程的严格监控，来自于人力资源的统筹兼顾。否则，盲目的投入肯定是企业的灾难。很多企业毁在了盲目投资扩张上，毁在了盲目多元化上。
第六、战略与战术的关系
战略是开放的思维体系，必须着眼未来；战术是收敛的思维体系，必须眼睛向内。战略解决的是方向问题，是到哪里去的问题，是“做正确的事”的问题；战术解决的是操作的问题，是如何落实的问题，是“正确地做事”的问题。
任正非在华为成立初期讲的“未来的世界通信市场三分天下有华为一份”是何等的豪迈。做企业如同人生一样，不可没有梦想，不可没有理想。企业要将梦想变成理想，再把理想变成现实，就需要基于现实又着眼未来的战略规划的指引。
战略规划的制定，必须充分考虑企业的内部条件，和企业的外部环境。内部条件是指各个方面的资源状况，资本如何，人力如何。要清楚，人力资源是企业最大的竞争力，这个问题必须上升到战略的高度去认识。
只有大市场，才能孵化大企业，这是企业制定战略所不可忽视的关键要素。华为的成功，蒙牛的成功，如果我们撇开企业家的作用不讲，我们可以说，他们无不得意于一个巨大市场需要的拉动。
我们经常说“战略定乾坤”、“战术决胜负”，那么，战略和战术究竟谁更重要？木子斫认为，战略重要，战术更重要。没有战略，或许就像个无头苍蝇，跑的越快，离目标则越远；没有战术，再好的蓝图，都会成为水中月、镜中花，无法实现。
华为的成功经验，则证明了“战术”的重要性。《华为基本法》明确指出：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在这样的思想指导下，华为在技术研发上的“压强战术”，有效地阻击了国内外的竞争对手；在初期市场拓展上以十当一的“人海战术”，对目标市场和目标客户实施重点突破，从而使得强大的国外竞争对手也难以招架。
第七、创新与稳定的关系
在企业的发展过程中，“稳定”都是相对的、暂时的，“创新”是必然的、长远的，把握好创新与稳定的“度”，最为关键。
企业的创新，包括两个方面内容：科技创新和管理创新。华为实践告诉我们，科技创新才是推动企业发展的真正动力，而管理创新更多的是通过对标的方式，引进、固化、消化、优化，进而形成自己的管理体系，为业务发展提供支持，只有科技的进步才能让企业走得更远，才能形成企业的核心竞争力。也就是说，科技创新是根本，管理创新不能为了创新而创新，管理创新永远不能脱离业务需要。
华为实践也告诉我们，创新不是一句口号，不能只停留在嘴上喊，要真正实现创新，就必须有真金白银的投入。无论是人才引进，还是硬件投入，都必须有切实的保障。还必须有留住人才的政策措施，有了这样的机制，才不会让科技人员急功近利，才能让他们耐得住寂寞，向着公司确定的目标不断地冲锋，最终赢得技术上的颠覆性突破，奠定企业发展的牢固根基。
所以，技术上的创新，要不讲价钱，不计成本，越快越好；管理上的变革，要反对暴风骤雨式的“革命”，倡导春雨润物细无声式的“改良”。
因为技术上的创新，针对的是“物”，可以集中人力、物力、财力，千军万马扑上去，撕开城墙一个口子，实现技术上的突破。技术的创新，需要的是颠覆性思维，要的是速度。
管理上的创新，针对的是“人”，而人是有思想的，是有情感的，对任何新生事物都有一个接受、消化、吸收的过程。这个过程，是一个相对漫长的过程，绝对不是企业的一个文件能解决的，也不是仅凭老板的一腔热血就能实现的，它需要绝大多数员工的共同参与。管理的创新，需要的是点点滴滴、持续不断的优化。
第八、企业与客户的关系
企业是一个功利组织，它不是其他的组织，这个组织是以赚取利润为根本目的的，而赚取利润是企业生存和发展的唯一保证。
大家都在讲客户是上帝，但大多数企业未必真的把客户当上帝来对待。与客户的关系，要考虑长久合作，要长久合作，就要建立起利益共享机制，结成利益共同体是唯一的正确选择。
客户的忠诚度，来自于客户对产品的认可度，和对产品服务的满意度。在产品同质化日益加剧的今天，就企业内部来讲，必须在产品的性能上下功夫，为客户提供更大的产品价值。就企业外部来讲，必须为客户提供更好的服务，依靠优质的服务，和快速反应机制，赢得客户的忠诚。
企业的最终胜负，就制造企业而言，决定于产品的质量、价格和服务。在质量和价格上，当与对手势均力敌的情况下，所依赖的必然是服务质量。
第九、企业与媒体的关系
媒体是把“双刃剑”，在企业辉煌的时候，媒体会一片高歌，为你鼓吹，为你歌唱；当企业落魄的时候，他们又会落井下石。
对待媒体，要学学任正非的态度和策略，与媒体保持一定的距离最好。任正非说：对待媒体的态度，希望全体员工都要低调。任正非还说：媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改变，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了，希望大家要安安静静的。
遭遇媒体扼杀的企业，典型的例子，巨人是一个，三株是一个。史玉柱当年珠海的巨人，就是在不明真相的媒体狂轰烂炸下倒掉的，其实巨人本来并没有出现资不抵债的财务状况，更没有到破产的境地。史玉柱后来到上海再次创业的时候，坚决躲避媒体的追踪，隐姓埋名成立了上海健特，默默地把企业做了起来。吴炳新的三株也是因为媒体的恶意炒作，尽管三株后来赢了官司，但企业却因媒体事件被无情地打入了万丈深渊，再也无法东山再起。
当然，通过这样的事例，企业应该从中吸取教训，就是要建立危机管理机制，提高企业快速应对危机事件的能力。媒体应该有宽容的胸怀，站在振兴民族工业的高度，善待民营企业。
第十、企业与社会的关系
企业与社会的关系，最重要的是企业与政府的关系。保持与政府的正常关系，建立良好的沟通机制，畅通信息渠道，是企业的明智选择。那么，企业该怎么去做？
要研究政策。大政方针要研究，产业政策要研究，企业政策也要研究。研究的目的，在于更好地把握和运用有利于企业发展的政策，这是企业要做的事情。其实，国家有关部门发布的政策信息，对企业调整产业结构、产品结构都具有十分重大的价值。
要守法经营。当前国家比较突出的政策要求，是在环保、安全等方面进一步加大了力度。企业在这个方面应该重视，并切实做好，这也是企业着眼未来发展的需要。在用工方面，中小企业需要进行必要的规范。
要加强沟通。企业要保持与政府相关部门的有效沟通，是建立良好关系的基础。有的企业专门成立了公共关系部门，与政府建立定期沟通机制，及时通报企业情况，政府也给予了及时的政策指导。这个方面需要注意的，不要把与政府的关系搞成“小偷小摸”行为，要树立“大公关”的意识。
民企老板要增强政治敏感度。这个方面应向任正非学习，任正非采取的“跟着国家外交走的国际化战略”就是非常经典的案例。当然，增强政治敏感度，并不是要介入政治，凡是介入政治的企业家，不仅没有把企业做好，反而害了企业，这样的例子也很多。
企业小的时候是老板个人的，发展到了一定的规模之后，它就成了社会的。因为你要消耗资源，你要使用人力，你要与社会各个系统打交道，你不可能脱离社会而存在。因此，企业必然会受到来自法律的约束，政府的监督，以及社会的关注和评论。
对于企业的社会责任的问题，最大的责任就是处理好员工、客户、股东三者利益的关系。作为民企老板，不要被外界的所谓“社会责任”的舆论所忽悠，企业只要做到了依法经营、依法纳税，并处理好员工、客户、股东的三者利益关系，就尽到了对社会的最大责任。
