参观华为
“我们越快速发展，风险越大。我们自身运行风险也极大。我们所处的170多个国家与地区中，总会有战争、疾病、货币等风险。……不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险。”
时至今日，当我回望过去四年华为财务风险控制中心（FRCC）的建设历程，公司总裁任正非在伦敦与我们座谈时的讲话仍言犹在耳。财务需要稳健，而业务要勇往直前。财经人如何帮助公司在全球范围内开展稳健、真实、低风险的财经活动？如何做到内外合规多打粮食，保驾护航赢未来？
2012年金秋9月，任总与时任英国首相卡梅伦在伦敦会晤时宣布，未来5年，华为将在英国投资和采购额等值13亿英镑，为英国增加700个新的就业岗位，推进双方公开自由的贸易。华为在伦敦建立FRCC源自此次会面。
然而，公司对财务风险的高度警觉要追溯到2008年的那场全球金融风暴。仍记得2007年下半年，公司强调要加强业务与财经融合，把财务做成既懂业务又懂财经的钢筋混凝土。当时我在企业发展部刚完成华为与赛门铁克建立合资公司项目的谈判还不到一个月，便接到公司通知，调入财经体系管理销售融资与资金管理部。随后便亲历了令人终身难忘的一课：2008年席卷全球血雨腥风的金融危机。
那几年电信行业迅猛发展，电信牌照在各国的拍卖估值都很高，运营商及投资方都希望利用金融杠杆以小投入撬动大资本。运营商一方面对采购及融资的需求异常旺盛，另一方面对设备款付款及现金流出却异常谨慎，商务条款也很苛刻。这导致华为在业务高速扩张的同时积累了大量财务风险。
首先是现金流的不均衡问题。现金流是一个公司的血液和生命线，当时华为还未如此重视现金流指标。那些年公司的净现金流在前11个月基本都为负，最后一个月甚至最后十几天的回款都是一根大阳线暴力拉升，颇为壮观。年底那几天，各个地区部历尽辛苦搬回来的大把真金白银，能让人梦中笑醒，但这种“惊喜”蕴含了巨大的流动性风险，2007、2008年底公司经营性现金流历史上出现了预警。
其次是高负债率问题。那些年公司业务高速扩张，而运营资产周期长，需要从银行获取融资和流动性，较高的资产负债率（近70%）是公司的一大隐忧。当时的负债以对银行及供应商的刚性负债居多，而现在公司现金流强劲，相当比例的负债都是给的奖金计提。
当时一线聚焦利润，而对运营资产现金流管理偏弱，利润是面子，现金流是里子，我们的应收账款周期高达140天，资金周转较慢，必须大量借款弥补运营资金临时缺口。记得有一次时任CFO梁华从印度R公司“讨债”回来（R公司是一个让回款周期曾达到1000多天的“著名”客户），决心下力气加强运营资产管理力度。我们不由感叹，有时财务的尊严是建立在悲剧之上的。随着公司上下全面加强了运营资产管理，使DSO（应收账款周转天数）下降到80天以下；签约条款及币种的管理也日趋完善（流通货币签约超过85%），并在IFS项目的助力之下越来越规范与成熟。
另外任总当年常常提到“公司汇兑损失10亿美金”的外汇管理问题。外汇交易向来“刺激”，远至巴林银行的倒闭、新加坡中航油5.5亿美元套保损失进入破产保护，近至法兴银行70亿美元损失的套保、摩根大通20亿美元损失的对冲交易，都说明金融及外汇市场的多变与巨大风险。当年公司对于客户签约货币没有严格的管理及规划，积累了大量的本币合同，但公司外汇远期的管理能力还未建立起来。令人记忆犹新的是，2008年这场金融危机爆发后，新兴市场及非美流通货币都兑美元大跌，2008年公司报表汇兑亏损8.3亿美金。任总因此常批评并提醒我们要借鉴业界的经验教训，也要求将士们多打粮食，打好粮食。如今在大家的努力下，公司收入规模已数倍增长，期间金融危机此起彼伏，但外汇损益的报表波动则显著降低。
随着公司海外扩张越来越迅猛，急需扩大海外融资。公司的融资在2007年前90%来自国内，经过4年的规划运作，到2011年底已彻底反转为80%以上来自国际金融市场，这不仅享受了低成本及汇率收益，又匹配了公司的资金流动性的结构性需求，更是融入国际资本市场，从而不受制于单一经济体的经济波动所带来的金融风险冲击。
在管理资金部时经历的许多“历史时刻”还都历历在目:公司第一次持有的现金超一百亿美元、两百亿美元；第一次操作10亿美元国际银团融资；第一次发行海外私募债券；第一次发行海外公开市场债券；第一次建立国际多币种资金池；第一次外汇交易超过百亿美元；规模操作外汇远期；规模开展汇困创新业务等。目前公司组合管理130余种货币，上万亿美金的结算量，资金在全球180多个国家和地区运转与循环，让人真正理解了什么叫“金钱永不眠”。这一个个突破是在金融危机的跌宕起伏中练就的，在风险中成长起来。
正是因为越来越大的资金资产规模，越来越复杂的资金操作，让公司不得不考量如何更加安全地全球运营，从防范风险和金融危机的角度决策，进行资金全球化布局，在战略资源的聚集地建立国际资金中心。
欧洲是华为重要的市场，更是国际金融机构的重要所在地。为了筹备国际资金中心，2012年我和韦国带队考察了英国、爱尔兰、卢森堡、荷兰等地。荷兰拥有包括荷兰银行、ING（荷兰国际集团）等多家知名银行和金融机构，也聚集了大量跨国公司，税收条件适宜。相对国际金融中心伦敦，成本低且距离近。公司最终决策将国际资金中心放在荷兰阿姆斯特丹，一开始覆盖西欧、东北欧、中亚、俄罗斯四个地区部，并逐步扩展到整个EMEA区域。另一个资金中心设在香港，对接香港大量国际金融机构，资金的集中处理及亚太资金业务。
2012年任总与卡梅伦的会面，最终促成了华为在英国布局建立FRCC。随后公司指派我来筹建, 当时我和大家开玩笑说，让我筹建估计是源于我在资金管理部时拓展出不少金融“风险”业务与产品吧，所谓以己之盾挡己之矛。当时其实还有许多金融创新想法被公司给“拍死”了，但这更能让我从中深刻理解公司“利出一孔”的坚强定力和对非主营业务风险与利益的坚决克制。公司在风险管理的重要理念就是聚焦，聚焦客户，聚焦主航道。
在建立FRCC之初我们面临很多疑问，华为不是金融机构，为什么要建财务风险控制中心？这个中心如何有效管控财经业务及经营，怎么管控？会为公司带来什么价值？
我们向汇丰、渣打银行取经，与英国石油公司、沃达丰等全球企业深入交流，同四大会计师事务所探讨，想搞清楚FRCC应该扮演的角色与承担的职责。经过数月的研讨，我们的思路越来越清晰。从银行的角度讲，从2008年全球金融危机至今，区域性金融危机此起彼伏（延绵不断的欧债危机，新兴市场货币大跌，俄罗斯国家风险，石油国家危机等等），银行对资金的风险防范与控制力度一直在加强；就企业自身而言，华为的业务增速非比寻常且复杂，覆盖180多个国家与地区，管理的货币超过145个币种鲜有银行能比，可以算是“万花筒”。但高速增长的外袍下掩藏了大量风险，在人力、物力俱备的条件下，把钱花在风控的“刀刃”上，以达到高增长与可控风险的平衡，应对未来的不确定性，是稳健长远之策。
FRCC关注的是按正确的流程做出正确的决策，关注业务决策的正确性，这是对财经业务水平的挑战与促进。2008年次贷危机，评级机构按流程打包对房屋资产进行评级，各家金融机构按流程进行了资产的证券化及开展投资和买卖业务，但评级结果是错的，贪婪又使许多银行过度持有相关资产而爆仓。所以需要流程与决策的双双正确，才能使风险可控。很重要的一点是通过建设与提升财务风险监控的高端能力，审视公司重大的政策、规则、业务本身，对系统性风险进行提前防范和预警，化解风险于萌芽，在黑天鹅满天飞的时代提前做好应对，发表独立意见，挑战业务owner，督促业务提升，通过流程遵从和业务实质的正确，共同支撑集团财经稳健低风险的运营。
伦敦金融城，这一环绕英格兰央行的见方之地，是全球性的金融中心之一。世界第一个央行——英格兰央行，这个英伦“针线街的老管家婆”三百年的历史记录了金融行业的风风雨雨：1992年索罗斯狙击英镑血洗英格兰央行的惊心动魄；2008年金融危机中的中流砥柱与力挽狂澜。金融城也在这一次次金融风暴中成长壮大。
现在这里是全球最大的外汇及衍生品交易、债券交易、跨国贷款交易市场，有超过600多家金融机构在这里设立机构，包括汇丰、渣打、苏格兰皇家银行、德意志银行等知名银行的总部及区域中心，还有普华永道、安永等会计师事务所总部，以及世界著名律师事务所的总部，国际会计准则理事会ISAB总部等。这里拥有健全公正的法律体系及监管平台；丰富的金融及高端财经专家资源，及开放包容的文化环境，满足华为财经卓越运营的需求，是华为建立FRCC的理想地点。我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。
2013年初我们开始在伦敦“招兵买马”。令人印象深刻的是，这里的专家专业性强，稳定性高，薪酬水平很有竞争力。伦敦作为一个老牌国际金融中心，人才积淀深厚，长期经济发展温和，金融从业人员近百万。其次伦敦是许多金融机构的总部或区域总部，许多区域决策的疑难复杂项目都会提交至伦敦决策，这也促进了人才能力的普遍快速成长。
专家们的加入切切实实为业务创造了价值。如Luis是个西班牙银行家，原在西班牙一家银行负责交易对手风险，他在雷曼兄弟公司倒闭前三个月就嗅到了次贷危机，及时向其银行预警雷曼兄弟公司债券交易的高风险，推动银行将所持大量雷曼房屋抵押次级债券全部抛售，为银行避免了重大损失。Luis加入FRCC后，我们让他引入了银行针对金融市场的相关预警模型，通过资本的嗅觉以金融预警提前预判别国发生经济危机的风险，货币大幅波动的可能性，交易对手银行风险，及客户信用风险。
时间就是金钱，风控行动早一步晚一步结果可能天壤之别，信息的及时获取及处理至关重要。积极与花旗、汇丰、渣打集团风险部门的沟通合作，顶层渠道的良性互动，也有助于我们及时获取国家主权风险相关信息，争取了更多的时间窗。
FRCC的初建时期，我们也交过学费。一次令我深感遗憾的经历是在2013年初，处在欧债危机中的地中海S国财务状况令人堪忧，在初创阶段的FRCC发现了这一危机并给出了预警，但当时缺乏处理此类危机的经验，行动有所迟疑，在完成内部讨论决定开始行动时，S国政府突然宣布施救计划，冻结资本限制流出，银行储户变成银行股东，华为由此遭受了损失，涉及六十万美元。但在之后的希腊债务危机、乌克兰危机、俄罗斯卢布大贬值等事件中，FRCC和代表处、机关各部门密切合作，快速行动，避免了损失。
后来2013年底U国爆发危机。在爆发危机之前，金融市场已经异动，我们通过与银行的合作获得了大量的信息并与银行同步采取行动，代表处也积极行动，一起保全资金资产。这个事情还有一个后续，在U国爆发危机时，我们同时注意到它的邻国R国未来也可能爆发类似的危机，遂对该国做了提前预警，没过多久R国货币大幅贬值，很多在R国投资的企业因为是本币签约，一下子损失巨大。我们因为预警到风险，并采取了相应措施，管理住了风险。
2013年底，华为第三届ICT金融论坛在伦敦举行。集团CFO孟晚舟向外界宣布，华为在伦敦成立FRCC，负责管理核心财经业务的风险，包括会计处理、流动性管理、外汇风险管理、信用管理、全球财务遵从等，成为华为财经风险的评估和控制中心，助力华为在全球范围内展开一致性、低风险财经活动，确保华为持续地为客户提供优质服务。随后FRCC正式成立，下设资金、账务和税务风险监控三个模块。FRCC不替代资金、账务、税务流程owner的风险监控职责，也不介入具体流程中进行业务审核或审批，而是对流程中涉及到的重大政策与方案进行审视与评估，供CFO及流程owner参考。
经过长期的积淀，资金风险的监控我们已了然于胸，然而税务、账务的风控该如何执行却是新的课题。我们只能不断摸索，不断试错，多点尝试，反复演练，去寻找一条合适的路。
不同的国家有不同的税务政策，FRCC的税务模块要做的是，根据各国的税务遵从法律法规，识别和量化税务风险，并评估风险级别的高低，挑战现行税务管理，提供决策建议。2014年三季度，曾担任沃达丰英国税务主管的Richard加入华为，带领团队建立了税务风险地图，根据各国的税务遵从法律法规，识别和量化税务风险，评估风险级别的高低，对于现行税务管理进行挑战，提供决策建议。
从2013年初到现在，来自各大银行、四大、其他跨国公司的专家不断加入，FRCC的队伍稳定在30多人，力争打造精兵强将。而由于伦敦巨大的人才储备，税务管理部也将全球税务规划，转移定价等全球行管职能及直接税、间接税等部分全球管理职能移至伦敦；账务的会计政策中心也落户伦敦；资金向来视伦敦金融中心为首选，外汇管理、资产管理、国际资金中心皆将全球管理职能扎根于此。预计到2017年底，伦敦全球金融中心人数将达到近300人，（税务COE会达到130人，资金COE70人，还包括账务、销售融资等）。济济人才相信会大幅提升华为在相应领域的管理水平。
FRCC也输送了专家和骨干来充实业务，包括在巴克莱银行工作十年的会计政策主管Ben，这个幽默睿智的大专家在谈笑中化解许多金融类会计政策疑虑；在HP工作多年、乐观开朗的收入核算专家David；还有前面提到的Luis也输送到资金做主动性风险管理等。
经过三年的运作，集团财经各部门在FRCC的大平台上逐渐建立了自己的能力中心，自身的风控能力也在提升。2015年，集团财经要求FRCC转身为财务的蓝军组织，建立与COE组织平行及协同的风险管理能力,从曾经的“雷达”变成关注风险的“第三只眼”：即通过对财经业务的独立审视与挑战，向业务部门和集团CFO及管理层提出警示，正向推动财务风险的识别及防范能力。FRCC蓝军最大的优势是独立。
这其实是一场艰难的博弈。如何识别、预判、降低、化解和转移风险是我们的职责，做扁鹊的大哥防患于未然、化问题于无形是我们的追求。曾在德勤工作23年的合伙人Peter，目前负责伦敦FRCC的专业输出，他谈到我们的最高境界就是要把FRCC做到无形，这就说明公司的财经业务能力发展到了无可挑剔，做到了业界最佳。
继伦敦FRCC建立之后，按公司要求，我们刚刚又在纽约建立了宏观经济风险分析中心，把握世界经济脉搏，做公司在宏观经济的仪表盘；在东京建立项目财务风险控制中心，学习日本企业的精益求精，做公司在项目经营上的油门。
我们一直在路上，虽然路还很长。我们在摸索、试错与磕绊中成长，希望构建一个“铁布衫”，上到宏观，细到项目能够替公司把财务风险把控好，为公司更好明天保驾护航。
