参观华为创新正成为越来越多中国企业的核心战略。一般认为，一个企业只要具有雄厚的技术基础，合格的创新人才及良好的管理体制就能成功创新。但其实不然，有强大而敏锐直觉的创新型领导人非常重要。
曾是高科技产业巨擘的惠普公司就是一个案例。自从它在上世纪80年代推出风靡全球的激光打印机后，虽拥有庞大的研发经费和团队(曾有超过3.5万名工程师在其麾下服务)和完善的研发管理体系，却再也没能开发出任何真正有影响力的产品。其中很重要的原因就是惠普多年来一直缺乏创新型的领导者。
有创新直觉，并能够善用这样的直觉来推动创新的领导者，包括苹果公司的乔布斯(SteveJobs)、通用电气的杰克·韦尔奇(JackWelch)、甲骨文的埃里森(LarryElison)、特斯拉的伊隆·马斯克(ElonMusk)、亚马逊的贝佐斯(Bezos)和高端吸尘器戴森的创始人吉姆斯·戴森(JamesDyson)等都是这样的领导者。
杰克·韦尔奇曾说，直觉是对内心声音的一种深刻甚至下意识的认知。强烈的直觉往往引发灵感或顿悟(epiphany)。和主流观念相反的是，直觉并是荒唐、散乱和无意识的感觉，而大多具有相当的深度和逻辑性，只是大多时候往往事后才可以明白当时直觉的价值和意义。
虽然直觉具有无法表述的神秘性，但在各个行业，很多卓越的人物都承认直觉的重要性，并依赖直觉进行创意工作或做出重大决定。尤其在艺术和思想领域，这种情况更是屡见不鲜。
莫扎特曾说，他的音乐篇章经常是出于直觉的感应，瞬间就出现在他头脑中，犹如天降。尼采的巨著《查拉斯图拉如是说》(ThusSpokeZarathustra)也是他在湖边的树林散步时突然在直觉的牵引下心有所得，其后用了数月付诸笔端。
就是在以严谨思维著称的科学领域，直觉也是相当重要。爱因斯坦在一次病后乘小艇漂流时，直觉地感知到了相对论的核心观点。他写道，我相信直觉，想象力比知识更为重要。
美国前国务卿鲍威尔将军和比尔·盖茨都曾说过，在很多时候，一个人必须依赖直觉来做出决策。
直觉对决策的这种重要影响其实并不奇怪。著名心理学家威廉·詹姆斯(WilliamJames)和乔纳森·伊文斯(JonathanEvans)等的研究表明，人类大脑具有两种思维系统用于判断和决策。第一系统(system1)就是直觉系统，它的执行快速，下意识及感性(emotional)。第二系统是逻辑系统(reasoning)，它的运作缓慢，具有逻辑和理性。诺贝尔奖得主丹尼尔·克纳曼教授(DanielKahneman)及同事更清楚地指出，直觉系统的功能远比逻辑系统强大，运行也更为自如。如果用冰山比喻人的总体意识，逻辑系统只是浮在水面上的小小一角，而直觉系统则是沉在水下的庞大山体。
研究还指出，虽然直觉是一种貌似非理性的感受，但它的决策质量却很高，尤其在复杂的情况下。心理学专家安东尼奥·达马西罗(AntonioDamasio)在他著名的爱荷华赌博实验(IowaGamblingTask)中清楚地证明，在参与人决定哪一叠卡片更优时，感性判断不但比理性判断出现得更早，而且也更为准确。
所以，直觉是人类宝贵的思维资源，蕴含着巨大的决策能力。
但令人遗憾的是，虽然直觉在管理决策中如此重要，却一直不为主流企业所认可，主要是因为它看似基于情感或感觉(feelings)而非事实，显得太不理性和过于主观，而绝大多数主流企业都秉承着所谓严谨而规范的科学管理理念。因此不但不大力开启这一宝藏，而且还冠之以伪科学的名号肆意打压之。
1974年，纽沃克工程学院(NewarkInstituteofTechnology)的道格拉斯·第恩教授(DouglasDean)和同事对近400位美国大企业总裁的研究表明，直觉型总裁领导的企业业绩明显好于其他企业。在这个领域卓有声誉的魏思腾·阿格教授(WestonAgor)的研究也表明，直觉型领袖前瞻性很强，对行业将来的发展方向具有卓越的洞察力。尤其是在环境具有很高的不确定性、企业缺乏先前经验、将来复杂难以预测、所掌握的数据很有限，而且决策局面很含糊时，直觉发挥得作用就更为显著。
当代管理学大师亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)也发现，在混沌而无法预测的情况下，企业高管往往会依赖直觉去处理那些理性方法无法处理的复杂问题，并获得良好的结果。这些研究结果并不奇怪，因为直觉代表着巨大的决策资源和能力，必然是企业做出正确决策的主要驱动力，尤其是在创新领域。
显著性创新和渐进式创新最大的区别不只是在于技术难度，而是哲学思辨的层次。因为前者需要解决形而上的问题，首先要回答的是为什么(why)和是什么(what)，而后者只需要解决形而下操作层面的问题，只需要回答如何做(how)。
去创新什么(what&why)和如何创新(how)代表创新能力的两个完全不同的境界，前者更难解决，却是显著性创新的基础，而对这个问题的把握才反映出一个企业真正的创新实力。华为总裁任正非前些年曾说，他不希望思科灭亡，否则华为将不知道下一步走向何方。这就充分说明了华为和思科在当时的本质区别。
正因为显著性创新需要解决形而上的问题，因此难度很大。它通常要求企业开启具有探索性的崭新思维。它是前瞻性的，并无前人的经验，也往往没有清晰的方向，具有很大的不确定性和模糊性。一般而言，它会开创一个新领域，从而重新定义一个产业和企业自身。所以，在进行这种前沿性思考的时候，理性的数据和严谨的逻辑思考显得苍白无力。
高度不确定性、无先前经验、数据有限和前景混沌等正是典型的显著性创新的环境。而在这种环境下，也正是直觉可以大显身手之时。因此，解决复杂的显著性创新问题时，唯有直觉才能指引正确的方向。也就是说，解决创新形而上的问题，只能靠直觉这种形而上的能力。
乔布斯就是最典型的直觉型领袖，他不需市场调研就对用户需求和行业发展具备强烈的直觉和深刻的洞察力，非常清楚苹果需要创新的大方向，从而引领整个市场和行业的发展。这才是苹果创新实力强大的真正秘密。
因此，为成功进行显著型创新，企业必须认真而系统地培养研发人员乃至整体员工队伍的直觉能力。
要形成认同直觉的企业文化。这种文化相信直觉的价值，鼓励员工运用直觉，并积极开发员工的直觉潜力。这样的文化会具有更为广泛的价值观，对利于开启直觉的一系列情商指标如聆听、诚实、自信、开明、放松、敏感、沉静、想象、信任、开放、勇气和喜乐等更为看重。同时，它对各种不同的想法保持开放开明的态度，容忍所谓的异见，并允许犯错。
建立这种文化除了需要企业的总裁具备此种意识和素质，还需要企业的人力资源部门积极发现雇用并培养直觉型人才。
直觉型人才具有跳跃性思维，敏感度高，不喜欢僵化的工作程序和线性的思维模式。他们未必是员工的主流，所以需要对他们提供支持和适度的保护，如建立支持组群(supportgroup)，鼓励他们标新立异。同时，要将企业内部直觉型人才和逻辑型人才进行合理有效的整合，让他们相得益彰，以产生增益效应(synergy)。
当然，直觉并非无中生有。它来源于心理特征、理念、经验、阅历和知识。企业除了选拔和培养专门的直觉型人才之外，也需要对整体员工进行这方面的培训，以开启他们的直觉潜力。
在培养的具体方法上，可以训练员工进行内观练习，因为开发直觉能力的第一步就是要学会倾听自己内心的声音和感觉，并进行观想(visualization)。静坐冥想就是一个行之有效的方法。乔布斯终生都进行静坐。谷歌也鼓励员工练习静坐。苹果和谷歌同为全球最具有创新能力的企业，这和它们进行的员工直觉开发也不无关系。
当然，培养直觉还需要物理环境。企业的工作环境不能局促拥挤而喧闹，需要建立利于产生直觉的场所和空间，如安静的回廊、休息室和静思角等。其次，还要建立员工放松的场所和机制，如设立社交和游戏场所。一张一弛才是直觉涌现和创新突破之道。
美国宇航局NASA的工程师们解决棘手问题的一个秘密武器是飞镖游戏。每当他们遇到创新难题时，就会聚在一起玩飞镖，而解决问题的直觉和灵感也往往由此显现。当年，达尔文也是在苦思不得其解的状态下，突然决定休息一日完全放松，而就在他放空身心时，进化论的核心框架就突然出现在他脑海中。
创新来源于技术，但更是一种情感。它需要的不但是理性的第二思维系统，更是直觉而感性的第一思维系统。
所以，企业打造创新能力需要的不但是智商，更是情商。
在工业化时代，硬件为王，垂直整合为运作规范，市场环境相对稳定规范，高智商、低情商的企业尚可应对挑战。但在后工业化时代，内容和软件为价值核心载体，打造水平整合的全球产业链是新的游戏规则，市场纷繁复杂，动荡善变，此时的创新更加依赖于情商。
在此新时代，利用直觉才能获得创新突破。目前风头正劲的大数据浪潮其实更加凸显了直觉的重要性，因为无论数据量有多大，也只能让企业更聪明，但绝对无法让它更智慧。因为它忽略了情感，只是描述这个世界很窄的一个层面。当然，只依靠直觉也是不对的，直觉并非不犯错误。但对于一个企业而言，忽视直觉则完全是一个巨大的战略失误。
苹果传奇的设计师哈姆特·艾斯林格(HartmutEsslinger)曾说，创新从根本上讲是一个企业在情感和文化层面到底做了多少努力，而不是在硬件上做了什么。
中国企业不缺技术人才，缺乏的是他们对企业和创新充沛的感情和激情。企业的领袖除了大力提高员工的专业水平，也一定要开启员工的情感之门，将他们巨大而宝贵的直觉能力充分开发出来。这样，中国企业才会逐渐走向真正的创新之路。
