参观华为华为的秘诀就是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”这些普通常识。这些常识各企业都有，为什么华为有用，而我们却没有用呢？
因为我们是在用它忽悠客户，而华为是在要求自己；我们是在把它挂在墙上、说在嘴上、用在广告推广上，而华为是在用它指导战略方向、转化运营流程、融入管理制度、确定价值评估、用在人才任用上；我们是在用它来追赶管理潮流定期更换，而华为是在坚持近30年还在持续践行它。
当我们把全部时间精力都忙于社交应酬、陷于繁琐事务时，任正非却在读万卷书、行万里路、见万种人、干一件事。这就是华为永远学不会的地方。
我们对华为的未来充满信心，华为能解开盛极而衰的魔咒。因为避免盛极而衰的唯一方法，就是不断地否定自己，不断地清零，不断地让自己回到当初的小帐篷去。
最近去参加了在巴塞罗那举办的第十六届世界通信展。展会上我看到了最新的技术、设备和模式，也感受到中国企业在世界上的位置。一些小企业也参加了这次的展会，但其中最引人瞩目的是华为公司，华为的展台有6000平方米，而很多其他公司的展台只有一二百平方米，所以华为是这次通信展当之无愧的主角。
我从华为的展台上走出去，去看了看国内其他公司的展台，在我心目中国内有些企业的数量级跟华为差不多，但是他们展台的规模和华为的展台比起来差距非常大。而且更重要的是在华为的展台上我能感受到华为在整个业界展现出来的一种自信和格局。
相较于华为的自信和格局，很多其他公司的展台上，产品和工作人员的精神气质都让我有一种黯淡的感觉。这种黯淡是一种尴尬，是在世界舞台上亮相的时候却拿不出像样的产品而捉襟见肘的尴尬。
但是如果把时间往前推10-15年，通信业格局并不是这样的。现在黯然失色的企业那个时候却是无限风光，占据着行业的显赫位置。今年它们依然出现在会场之上，但是在新的游戏规则中却逐渐地变得无关紧要了。
我经常说七年是一个企业的生长周期，七年的时光足以让一个行业地位显赫的公司变得无关紧要，甚至是完全消失。我在这个展会上寻找很多曾经品牌非常响亮的公司，但是很多公司不见踪迹。有的公司还在，比如说诺基亚，但是也已经完全不是记忆中那个辉煌气派的诺基亚了。
做这样的对比时我们往往会感慨，但是也可以反过来想，像华为这样的企业十几年前是什么样子？就在这个展会上，华为终端的总裁余承东给我讲了他们第一次参加世界通讯展的情景。
从小帐篷到国家宫
那是在2003年，当时展会的举办地在戛纳。后来因为通讯产业越来越繁荣，展会规模越来越大，展会举办地就从戛纳转移到巴塞罗那。十三年前，华为开拓海外市场非常的艰难，据余承东讲，有的季度颗粒无收，那个时候华为生产的设备送给欧洲的电信运营商，对方都不要。因为通讯设备要求高度稳定性，一旦设备出现问题，负面影响非常的大，所以通讯厂商对设备提供商的要求非常挑剔。
一个偶然的机会华为得知戛纳有一个世界通信展，觉得是一个展示产品的绝好机会，就兴冲冲地去参加了。然而展会主办方根本没听过有一家叫华为的企业，而且这个企业来自于中国，当时的中国制造给人一种非常糟糕的印象：低价、劣质、不可靠。再加之主会场的展位已满，所以华为最后的展台被安排在展会之外的一个临时搭建的帐篷里，而且这个展台只有二三十平方米。
好不容易有了自己的展位，但是最尴尬的事情出现了：没有一个客户光临。因为客户没有任何一个理由去光顾一家在主展馆之外的一家不知名的中国企业的展台，所以当时身处展会的华为员工的内心煎熬是可想而知的。
而今天在巴塞罗那通讯展上的华为成了真正的展会主角。华为从最初只拥有在帐篷里二三十平方米展位的小公司摇身一变，成了今天在主展馆里拥有六千平方米展台的行业巨头，这种变化可谓是天渊之别。今天的华为早已不是一家普通的中国民营企业。无论在销售额上还是在品牌领导力上华为都已经成为了行业举足轻重的巨头。2016年他们的销售目标是818亿美金，这个数字超过了BAT三家互联网公司的收入总和。
我感触最深的是华为在展会之后举办的“华为之夜”，当白天的展览结束后，华为会把自己的客户召集起来沟通联谊，一年一度的聚会，很多厂商都很重视。由于华为有五千个来自各国的电信运营商客户，所以他们用两个晚上在巴塞罗那国家宫举办“华为之夜”这样一个大型的联谊会。
巴塞罗那的国家宫是巴塞罗那举办世界博览会的主会场。它的中心有一个高大雄伟的穹顶，像一个巨大的帐篷。当我进入会场的时候看到2500名不同肤色的华为客户在这里聚会时，才恍然意识到华为如今已经是一家真正的国际化公司。
“华为之夜”的主要活动是晚宴和演出，演出分三个舞台，压轴节目是世界最著名的盲人歌唱家波切利的演唱，唱的非常之好。当时我坐在任正非总裁的附近，看着他很淡定和客户聊天，我不知道他是否想起十三年前在戛纳的帐篷里，尴尬的等待着第一个客户光临的情景。十三年不算长，但是在这十三年里华为发生了翻天覆地的变化。
这个变化的动力来自哪里？十三年前一些跟华为处于同等重量级的，甚至比华为的规模和品牌知名度还要高的一些同行业企业，相较于华为今天的产品和品牌知名度都变得越来越黯淡。这种反差究竟是什么原因导致的？
按照“常识”首先想到的是技术和产业的趋势，是企业是否是台风口的猪，我们对这样的言论也非常的熟悉。但是有不少企业跟华为是处于同样的市场之下、同样的行业位置，各方面都相似，为什么今天的状态的差别会如此之大？华为的独特之处到底在哪里？
而且华为所处的通讯行业是一个技术密集度非常高、竞争极其激烈的行业，欧美的巨头已经在这个行业里占据了垄断的位置。华为在这种严苛的竞争环境之下取得如今的行业地位，不得不说是一个奇迹。
华为造就了一个商业奇迹。这个奇迹太过于不可思议，并且华为不是一家上市公司，所以外界对华为总是有各种各样的猜测，觉得这家地处深圳的公司一定有什么秘籍，是凭着独特的法门才脱颖而出，成为今天全世界通讯业的巨头。
但是通过这几天我跟华为高管和普通员工的接触，我越来越强烈地认识到，华为其实是一家没有秘籍的企业，是一家非常简单的企业。
以客户为中心, 以奋斗者为本
华为遵循的方法非常的简单：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这是我们在很多地方都听能到的“套话”。但是借用一句禅宗的话说，这些方法是“三岁孩儿虽道得，八十老翁却行不得”，就是这些我们耳熟能详却很难身体力行的“套话”成就了今天的华为。
华为的总裁任正非就是华为这些“套话”的制定者和第一个执行者。这次难得听他用一个半小时讲华为的经营哲学。我感受到他是一个既强硬，又相当无我、把自己放得很低的人。做到“强硬”需要勇气，但要做到不强硬更需要勇气。在生活中我们不难发现，很多气势汹汹的人在内心其实是一个懦夫，而乐于示弱、乐于自黑的人，反而是真正内心强大的勇者。
任正非曾这样描述自己：“我什么都不懂，我就是一个既不懂技术，也不懂管理，只不过是能够把大家聚在一起来做点事的一个穿着皱巴巴的衣服的平庸老头。”
1993年，任正非这样评价友商和华为：方正是一家有技术没管理的公司，联想是一家有管理有技术的公司，而华为，是一家既没技术又没管理的公司。
正是因为这种难得的清醒和自我省思的勇气，华为才得以成为一家世所公认的既有技术又有管理的世界级企业。
这次，任正非笑着讲到了一段轶事。有一次，肖钢（时任中银董事长）带着一群人到华为来参观访问，任正非和肖钢面对面坐着交谈，坐在他旁边的是徐直军（华为副董事长，轮值CEO）。任对肖谈到了华为正在实施的IPD（集成产品开发，Integrated Product Development, 简称IPD），徐笑着对肖说，“其实我们老板并不懂什么是IPD，他只知道这三个英文字母。”肖钢带着好几个人，徐直军这样说让他们看吃惊，心里一定在想，下属怎么能这样说老板？更让他们吃惊的是身为老板的任正非听到徐这样说还笑着说：“本来就不懂，本来也不归我管嘛。”
华为很优秀，也很难学。对许多公司老板来说，学华为首先遇到的坎就有两个：一是老板只持有公司1.2%的有份，二是敢于当在外人和下属的面说“我不懂”。从《优秀到卓越》的作者柯林斯说过，衡量一个卓越领导人有一个看起来微不足道的标准：是否敢于对下属说“这个我不懂”。任正非就是这样一个做事强硬，但在对具体的市场、技术、产业趋势的判断上，悉心听取一线工作人员意见的领导。
正是在这种以奋斗者为本、以客户为中心企业文化下，像余承东这样看上去毛病不少的人在华为能够得到重用。余承东这个人不像我们熟悉的企业高管，他有一个外号叫“余大嘴”，口无遮拦。比如说华为笔记本的新闻发布会上他说：“我们华为不做就不做，要做就做老大。”正式的产品还没推向市场，就先把行业老大都得罪了。而且在海外开拓市场的时候，他负责的项目也遇到过颗粒无收的情况，他就是这样一个老惹麻烦、老犯错误的人。
那天，在与他交谈的时候，我说一句：“你只有在华为能够活下来。在其他公司早把你给干掉了。”为什么他能在华为活下来？原因很简单，他是奋斗者，他在具体的工作中始终以客户为中心。
举个例子，当时他们在欧洲推广3G业务时候，他就把运营商拉到他们的基站问他们：“什么是他们最烦心、最头疼的事情？说出来我可以帮你解决。”其实他对客户拍胸脯的时候，心里并没有太大的底。但是那些老牌的通信业巨头是不可能到现场去跟运营商一起解决问题的。他们的地位很稳固，利润很好，他们向市场推出的产品是一个标准化的产品，绝不会跟客户承诺额外的功能。只有像华为这种刚刚起步，用的又是余承东这样一种不规矩、不按套路出牌，路子很野的人，才敢去和客户拍胸脯。
但是这种拍胸脯并不是在吹牛。因为余承东清楚，有些技术问题并不是不能实现，而是老牌的通讯业巨头，每一个阶段的产品都要把钱完全赚足，在没赚足之前是不会把新的技术拿出来的。他们这样卖产品就可以过的很不错，他们用不着去想客户在使用产品的时候实际面对的问题。
而对于华为这种公司，他要的不是赚更多的钱，而是要在竞争非常激烈的通讯市场上立足，能拿下单子就是胜利。所以华为的员工会很认真很细致地思考行业巨头们不会去想的问题，并且凭着自己的直觉向客户拍胸脯，拍完胸脯回去倒逼自己去找解决方案，结果拿出的方案在技术上比像爱立信这种老牌厂商领先了一年半到三年的时间。
在缝隙中搅局
这是一种为一条命在跑，而不是为一顿午餐在跑的生存状态。华为在这种生存状态下做出了一些正规厂商做不出的东西，在欧洲市场上实现了从无人问津到门庭若市的逆袭，实现了从零到一的突破。
要实现这种从零到一的突破，必须从最困难的事情入手，有点异想天开的去做市场、做产品，特别是在竞争极其激烈、壁垒森严的欧洲。
但是正如索罗斯所言：“任何一个看似完备的系统里都有一个平常人发现不了的漏洞。”如果一个企业能发现这个漏洞，能从这个缝隙中进去，那就不是一个普通的竞争了，而是一种颠覆、破坏和搅局。
所以过去十年，华为在欧洲市场上从一个被老牌厂商完全不放在眼里的、被排斥在游戏规则之外的弱势玩家，抓住一个缝隙顽强地挤了进来。而且在进来之后，华为并没有按照既有的规则跟其他对手竞争，而是创造了一种新的游戏规则。
做困难的事也许更容易
华为在欧洲市场的成功再次证明了彼得·蒂尔在《从零到一》这本书里提出的一个观点的正确性：做困难的事情也许更容易。到底是要获得10%的优势，还是获得10倍的优势？这两种思路本身决定了你的做法。
谋求10%的优势，本身就是一种存量思维。或是降低成本，或是提高性能。但是降低成本可能最终会降无可降，因为通过降低成本而产生的利润就像拧毛巾一样，越拧花的力气越多，拧出来的水却越来越少。选择获得10%的优势就是选择了一条常规路，这条路表面上很容易，实际上却越走越难。
而选择提高10倍，就意味着从起点上决定了你不可能走常规的路径，也就逼迫自己选择了一条没人走过的道路。在这条道路上你有机会发现被常识忽略的漏洞，你就有机会搅局，创造一种新的游戏规则。
所以做困难的事情也许更容易，这是华为的成功给予我的最直观的感受。相比之下，中国很多当时和华为差不多，甚至比华为还要风光的企业，他们选择的路径无一例外都是一条相对容易走的、机会主义的道路，看到有一点点赚钱的机会就蜂拥而上。比如说在2003年，通讯设备企业都面临一个选择：去做很容易赚到钱的事，还是去做那些不能马上赚到钱但是必须要做的事。简单的说，就是选择小灵通还是选择3G？
3G代表未来的技术，而小灵通是一个过时的技术。但是在中国，小灵通这种过时的技术如果能找到一个空间是能赚到一点钱的，事实上有些企业在其中的确赚到了不少钱。当然这个技术在被引进的时候整个业界都知道它早已过时，但是很多企业还是把精力投入到小灵通里，当然也赚了不少钱。
华为选择的是做3G，这看起来是一项“屠龙之技”，因为当时中国连相关的3G技术牌照都没有开始颁发，在国内根本没办法投入实际的市场运营。面对这种行业形势，华为只能被迫去开发海外市场。
但是跳过国内市场直接走向海外，这是一条匪夷所思的生存路径。而事实上这条道路的确非常艰难。有的季度颗粒无收，在展会上没有一个客户光临。但是正如马丁路德金所言，“信仰是在你看不见整段楼梯时就踏出第一步。”而且一旦踏上这段楼梯，就意味着你是有希望上到另外一个行业阶层去，你跟其他国内同类是不一样的。
走一条未来正确的道路
华为由于其特殊的生存路径造就了一个奇迹，获得了巨大的成功。相比之下，我国某些企业在经营的过程中由于自身的懒惰和胆怯容易去选择某些捷径，去选择一种机会主义的生存方式，但是这些所谓的“机会”与“捷径”会把你带到一条没法掉头的低等级公路之上。
选择了机会主义的生存方式就意味着你永远可能是一个机会主义者。这种生存方式有一个非常大的风险，就是机会一旦丧失的时候，整个企业就会陷入绝境之中。
反之，当你选择一条与机会主义截然不同的路径，尽管眼下非常困难，甚至自己都不知道风险有多大，这条路能够走多远。但是只要从整体上判断这条路是对的，那就应该坚持在这条道路上走下去。因为这条困难的路会倒逼出你的一种能力、一种习惯，而这种能力和习惯最终可能会让你走上一条高等级的道路。
所以，从简单的事情做起往往会越做越难，困难的事情往往越做越容易，这是我在巴塞罗那现场的直观感受。我看到华为6000平方米的展台，也看到有些公司60平方米的展台，当年他们的展台大小都是差不多的。但是由于其他公司选择了走容易走的、机会主义的道路，而华为，他的幸或不幸都在于他没有随波逐流的去走机会主义的道路，而是选择了一条非常难走的路，反而在这条路上越走越远。
回到小帐篷去 ——华为的真正“秘诀”
在华为之夜上，我看到华为作为一家中国企业，在巴塞罗那的国家宫里作为主人接待数千名来自世界各地的合作伙伴的时候，作为一个中国人，内心的确有一种自豪。当然任何一家企业都有盛有衰，华为今日的盛况也很难说就一定会持续。因为在商业的世界里唯一能确定的只有不确定性，未来对华为来说挑战也非常的大。
如何面对未来的挑战？这要求企业必须时刻保持一种危机意识。
华为一直以来是一个危机意识很强的公司，这在中国公司里极其少见。这次在西班牙华为的朋友送给我一本书，书名是《下一个倒下的会不会是华为》。在上个世纪，任正非就写过《华为的冬天》、《北国之春》等一系列文章，要求整个华为上下都要有危机意识，居安思危。在盛传是“世界末日”的2012年，他还在公司内部发表过题为《华为的2012》的讲话，提醒员工要有“末日”意识，与此同时，他提出了华为为应对“末日”，要有自己的诺亚方舟。
所谓诺亚方舟计划就是当洪水滔天，把所有的东西都淹没的时候，能不能建起一艘船，让华为度过灾难。华为就是这样一家自己唱衰自己的公司，在不断地唱衰自己中快速成长的企业。从这一点看，我们对华为的未来充满信心，华为能解开盛极而衰的魔咒。因为避免盛极而衰的唯一方法，就是不断地否定自己，不断地清零，不断地让自己回到当初的小帐篷去。
华为上上下下都有这样一个共识：我们永远在创业。我想所谓创业的状态，就是永远在场馆之外搭一个小帐篷，然后眼巴巴地等着第一个客户的光顾。这种状态，可能是一家公司能够保持基业长青的真正秘诀。
