参观华为
华为是在战略思维上想明白后就高度聚焦，不是纯粹的机会导向。就像任正非讲的，一旦发现了战略机会，就不在非战略机会上浪费时间和资源。这是华为和其他企业不一样的地方，别人是机会导向的“等不及”，华为是真正“等得及”。
战略是一种选择，华为一旦选择了干什么，就心无旁骛，就傻干傻付出。华为舍得在长远的战略目标上加大对技术、人才、市场的投入；其他企业是发现了战略机会，但不愿意在重大战略机会上投入。
华为在技术、组织、人才等方面舍得投入，敢于砸钱，比如，华为的产品有差异化，有技术创新能力，早在华为基本法时期，华为在技术创新方面每年投入10%，现在是15%、16%，管理方面每年投入约300亿元，其他公司哪里舍得这么投入！
其次才是工具的运用，用一套工具落实战略、分解战略，把战略目标分解到业务系统，通过战略解法体系，通过PPC系统使战略能够落地。
现在很多企业也学习IBM的BLM和战略解码，但是为什么做不到？就是因为没有像华为这样在战略配置上真抓实干，把资源配置真正聚焦到战略要素上。
很多企业的目标很好，但就是落不了地，资源配置不上，不舍得砸钱，有的企业连300万元的管理费都不愿意支付。
有人比喻说，华为和其他企业同时发现了猎物，其他企业派出去的是游击队，拿着“三八大盖”去打；华为派出去的是航空母舰、核导弹。这个比喻很形象、很贴切。
华为的战略思维既体现了任正非的企业家精神，同时又有群体智慧，这一点跟其他企业是不太一样的。在中国，很多企业的战略都是老板一个人拍脑袋拍出来的，华为不是这样。
一是任正非是一个很谦卑的人，看似外表强悍，却有菩萨心肠，是一个大善人。
二是任正非是个有追求的人，他立意高远，能够为了长期目标暂时舍弃个人短期利益，他懂得分钱，把股权都放弃掉了，让大家都变成股东，所以大家愿意追随他，这一点上有境界。
三是任正非的学习能力很强，懂得融会贯通，也善于运用群体智慧。
四是任正非有危机意识，始终充满危机感和焦虑感，让整个组织处于一种兴奋和紧张的状态，始终战战兢兢、如履薄冰。要不然，他也不会得抑郁症。
五是华为具有很强的自我批判精神，华为也犯过无数战略上的错误，但是一旦发现错了，调转船头的速度很快。
有人问我，你觉得华为还能不能持续成功？我说，只要华为能持续自我批判，我就相信它能持续成功，如果哪一天华为没有了自我批判精神，那就不一定了。
打个比方，如果说美国民主党是一种普适的价值观战略，特朗普就是实用主义战略。华为就像特朗普，本身并不为价值观而战，而是为企业生存而战，所以华为最大的战略就是“活下去”战略。
华为的三个发展阶段，其实始终都是要活下去。
第一个阶段，华为什么技术也没有，城市运营商又不认它，只能从农村开始搞，农村搞得差不多了再进城。
第二个阶段，华为已经有了一定的产品、技术，可以搞国际化。国际化就是“借船出海”“傍大款”，也是先从第三世界开始，也是实用主义战略，跟着党走、跟着外交路线走。中国的很多企业国际化其实也是一种机会主义，他们不是把国际化作为长期战略，也不会真干。
华为则把国际化作为长期活下去的立身之本，自己建立营销体系，只要能在国际上活下来，就想尽办法活下来。反过来看，华为如果不在国际上拓展市场，国际市场是要把它挤垮的。
华为整个战略的操作路径是一致的，就是压强聚焦、聚焦压强。
包括第三阶段的云管端战略，也是要进一步做大，世界通信业三分天下，华为要占据一份，云管端要成为领先者。
华为的战略为什么具有执行能力？就是因为有战略共识，能够达成一致。正是因为有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，使大家的力量都朝着一个目标努力。做到了“力出一孔”，大家都在一个利益平台上，没有什么小团队利益，使得华为能实现战略上的突破。
所以华为特别强调战略过程比战略结果更重要，更强调战略思维形成的过程，形成过程大家都明白了，执行就可以了。
中国有很多企业，老板一拍脑袋，大家都不明白就执行，执行过程中出了问题，老板又推倒重来。
华为是大家形成了共识、想明白了，你就去干，所以，企业战略执行成本就会比较低。而很多企业的战略执行成本太高了、交易成本太高了，所以总是左右摇摆、“翻烧饼”。
现在中国企业最大的问题是，组织流程并不是围绕客户的。而华为做客户的能力太强了，它不断通过组织变革，通过流程再造，始终使组织围绕战略目标、围绕客户。
所以华为是上接战略、下接客户需求，战略和需求是通过组织、流程、人来打通的，这一点其他企业是没有的。
为什么华为花那么大工夫做流程再造、客户化的流程体系？为什么不断通过组织变革使得整个组织随客户需求而动，最后每个人能去奋斗？就是围绕客户价值，激发了每个人创造价值的潜能。回到管理学经典理论，叫作“战略组织与人”。
华为是真正打通了战略和客户需求这两点，其他企业则没能做到，普遍是战略太高、太飘，不接地气、不接客户需求。
结合华为的实践，我认为华为战略可能没有秘密，但它有内涵，战略有六大要素。
如果说战略是一种选择，华为跟其他企业最大的不同，在于懂得舍弃。其他企业频频做加法，华为善于做减法。对中国企业家来讲，在众多机会面前，在物欲横流面前，最难管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地产一把能赚几十亿元，这个钱摆在眼前，但华为没有赚，而是把心思聚焦在自己的战略目标上。所以，从战略的选择上，华为跟其他企业不一样的是能够聚焦，能够管住自己的欲望。
其二，战略是一种发展模式。
发展模式有三种：一是产品技术创新，二是商业模式创新，三是并购重组能力。
产品技术创新：从华为的发展模式来讲，华为在产品上不断加大技术创新投入，靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入，最后陷入价格战和同质化的境遇。
商业模式的创新：华为是大客户战略，始终以客户为中心，围绕客户价值，是客户驱动型企业。华为在并购重组方面做得很不错，尤其是在国际上，通过并购重组整合提高自己的内在产业。所以从发展模式来讲，一是有产品力；二是一切围绕客户价值，展开整个企业的商业运作，战略源头来自于客户价值，来自于客户需求。
并购重组能力：华为虽然没有上市，但是在并购重组战略、资本战略方面绝对是高手，值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长，满足了资金短缺的风险。华为有3个指标：销售、利润和现金流，华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长，就是因为始终保持现金流的良好，这是一种战略。中国的很多企业为什么会死？死就死在现金流短缺上，这口气喘不过来，就死了。华为的商业模式里，也不能忽视并购重组战略，它有很多独特的做法，这些都很值得研究。
其三，战略是一种能力。
如果把战略当作一种能力的话，华为有三种能力其他企业没法比：产品竞争力、营销能力和组织管理能力。这3种能力叫管理力，也是竞争力，其他企业恰恰在这3个方面没有形成这种能力。
其四，战略是一种共识。
华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，不会左右摇摆。
其五，战略是一套执行体系。
战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即战略执行体系。而执行靠战略解码，靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。
其六，战略是一种投入。
华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。
